編者按：本文來自微信公眾號 新經銷（ID：New-distribution），作者：劉春雄，創(chuàng)業(yè)邦經授權轉載。

01探店心得

春節(jié)前，花了幾天時間到硬折扣店探店，有幾點心得：

第一、休閑零食硬折扣大局塵埃落定。目前模式基本定型，排名大局已定，不會有大的改變，剩下的可能是頭部的品牌整合。下一步的方向可能是休閑零食+。

2024年，休閑零食硬折扣的熱度會降下來。目前還找不到能夠接棒休閑零食的第二個大品類，單品類硬折扣持續(xù)爆發(fā)目前不現實。

第二、盒馬的自有品牌非常成功。自有品牌比例很高，除白酒等少數品類外，多數品類可能超過了50%的SKU。

說明只要下決心，KA店做自有品牌的難度并不大。但目前KA的動靜不大，仍然是以軟折扣模式為主，短期內不會有大的改變。但是，沒有KA店的大面積參與，硬折扣只是在邊緣試驗。

第三、一批新型零售企業(yè)硬折扣模式規(guī)模突破箭在弦上，但熱度還不夠。這種模式，我稱為白牌硬折扣模式。

現在硬折扣面臨的問題是：休閑零食硬折扣的高潮已過，自有品牌硬折扣進展太慢。

兩者之間有一個巨大的鴻溝，如果沒有新的熱點，供應鏈革命的熱度可能會降下來。那么，2024年哪類模式能夠填補這個鴻溝？

02預熱、高潮、高峰

供應鏈革命的整個過程，我分為三階段，分別是預熱、高潮、高峰。

第一階段，預熱期。預熱期是邊緣突破、單品類突破、創(chuàng)新企業(yè)突破。主要方法是品牌商直供，繞過經銷商。

邊緣品類突破，單品類突破，這是創(chuàng)新普及的常見形態(tài)。休閑零食硬折扣就是如此。

第二階段，高潮期。零售商繞過品牌商，做自有品牌。進入快消品的核心品類，通過自有品牌形成主流零售業(yè)態(tài)跟進，以自有品牌比例作為觀察指標。

盒馬雖然自有品牌比例很高，并且是綜合品類硬折扣，但仍然是創(chuàng)新型企業(yè)突破，零售主流業(yè)態(tài)未跟進。

為什么主流KA未跟進自有品牌？我有兩個觀察：

一是自有品牌的規(guī)模門檻很高。比如，大潤發(fā)2024年自有品牌有300個單品，但預計銷量只有10億。以大潤發(fā)這么大的門店規(guī)模，一個自有品牌單品竟然只有平均300多萬元的銷量，可見門檻之高；

二是對大量KA消費者，軟折扣有較大的誘惑力（中國軟折扣模式“技術含量”很高，有極強的誘惑性）。

第三階段，高峰期。零售商繞過代工廠，直建工廠。供應鏈革命的高峰期是零售商自建工廠。雖然并不適合多數品類，但無疑是供應鏈革命的高峰。

休閑零食硬折扣進展太快，自有品牌整體進展又太慢。因此，2024年發(fā)現硬折扣的新亮點就很關鍵。我在探店中發(fā)現一批企業(yè)有可能成為硬折扣新亮點，比如樂爾樂、好特賣、巡物社、折扣牛、多樂囤等。

他們有以下特點：

第一、都是創(chuàng)新企業(yè)。目前在零售業(yè)的邊緣地帶，有突破的強烈愿望，而且已經走在硬折扣的路上，沒有存量障礙。

第二、有一定規(guī)模和門店密度。但規(guī)模還不足以支持企業(yè)做自有品牌。當然，不排除個別SKU是自有品牌。

第三、都是綜合品類硬折扣。品類選擇空間比較大。當單品類無接力品類時，進入綜合品類就非常重要。

這些門店也有三大困難：

第一、大品牌超級大單品引流是標準做法。但由于總規(guī)模所限，知名品牌商直供的折扣空間，不足以支持門店持續(xù)的硬折扣。

第二、單個門店面積不能太小。這是很重要的觀察所得。

門店如果不能確保有足夠多的知名品牌超級大單品SKU數，就會給用戶一個雜貨店形象，而不是硬折扣形象。只有足夠大的門店面積，才能保證知名品牌超級大單品SKU的基本盤，然后才有硬折扣的基本形象。

第三、有足夠大折扣空間的產品只能是白牌。白牌在知名品牌超級大單品基本盤的加持下，用戶是有認同度的。

03鴻溝與接力棒

20年前有一本暢銷書《跨越鴻溝》，講的是為什么有些非常好的高科技產品會失敗？因為成功需要跨越巨大的鴻溝。這個鴻溝其實是一個過渡階段，通過過渡階段達到爆發(fā)的臨界點。

看到了開局，想到了結局，沒有預料到中局，就無法跨越鴻溝。成功者如何跨越鴻溝，很多人都忽略了。

最近東方樹葉大火，很多人在問一個問題：東方樹葉2011年就上市了，而且曾經被評為最難喝的五大飲料之一。那么，2011年到2023年之間是如何活下來的？

其實更早之前我就思考過湯達人的成功案例。湯達人2008年就上市了，但是2016年才大火，那么從2008年到2016年，他是如何活下來的？

跨越鴻溝，就需要找到過渡地帶。在過渡地帶要有人接過接力棒，直到主流參與，形成高潮。

沒有企業(yè)接力，維持硬折扣熱度，一旦涼下來，第二遍炒熱就有難度了。

找到接力棒，這是2024年維持硬折扣熱度的關鍵。

其實，如果歸納硬折扣，可以把電商也納入進來思考，把電商的邏輯和路徑歸納與演繹。因為電商也可以視為硬折扣，其背后的商業(yè)邏輯也是供應鏈革命。

我們知道，現在電商的主流模式是B2C，但是電商的過渡模式是C2C（淘寶）。

電商的過渡模式大致分為三階段：

第一階段是C2C（淘寶）啟蒙，雖屬小打小鬧，但熱鬧非凡；

第二階段是白牌B2C；

第三階段是大牌B2C。

2024年，哪些企業(yè)有潛力接過硬接力棒呢？前面提過幾個條件：創(chuàng)新企業(yè)，邊緣業(yè)態(tài)。確實有一批企業(yè)箭在弦上。他們的突破，比休閑零食硬折扣對零售業(yè)主流業(yè)態(tài)的沖擊更大。

個人認為，樂爾樂等綜合零售創(chuàng)新企業(yè)是有可能創(chuàng)造新熱度，接過硬折扣的接力棒的。那么，他們突破的邏輯是什么？我認為是白牌硬折扣。

04什么是白牌？

白牌肯定不是一線品牌，甚至不是二三線品牌。

只要是品牌，就在品牌上有投入，在銷售上有人力費用，在渠道上有經銷商。只要有上面的投入，對零售商而言，就喪失了折扣空間，只有用于知名品牌低價引流。

這么說，白牌不就是雜牌嗎？

如果沒有硬折扣商業(yè)邏輯的出現，白牌就是剛創(chuàng)立的品牌，或者創(chuàng)立很久，但沒什么影響力的雜牌。

雜牌不是不好，而是不知道好不好，缺乏認知。

但在硬折扣背景下，出現了知名零售商或大平臺的品牌背書。當不知名品牌（或許就是過去的雜牌）獲得零售商或平臺商（如社區(qū)團購平臺、知名主播）背書時，有品質的雜牌搖身一變，就成了白牌。

因此，白牌符合以下條件：

第一、白牌缺乏在營銷上的投入，沒有知名度。因此有較大的價格折扣空間。

第二、雖然沒有知名度，但獲得了零售商或平臺商背書，零售商或平臺商的商業(yè)信用就讓渡給白牌了。

第三、白牌獲得知名零售商或平臺商背書，前提是品質有保障。

2023年火爆的休閑零食硬折扣，大量直供品牌就是白牌。沒有休閑零食連鎖品牌背書，他們就是雜牌。

05白牌硬折扣：歸納與演繹

同一件商業(yè)事件，可以按不同的邏輯歸類。比如休閑零食硬折扣，既可以歸類為休閑零食硬折扣，也可以歸類為白牌硬折扣。

不同的歸類產生的效果是不一樣的。

人對成功的思考有兩種基本邏輯：歸納和演繹。歸納是為了演繹。

歸納是為了找到規(guī)律，演繹是找到規(guī)律的下一個落地點，為了持續(xù)成功。歸納的方向錯了，演繹就找不到下一個落地點。

比如對于休閑零食硬折扣的歸納，兩種不同的歸納就形成兩種不同的演繹邏輯。

如果歸納為休閑零食硬折扣，那么就會尋找類似休閑零食的品類作為下一步硬折扣的機會點。

2023年我和很多朋友討論過這個話題，哪些品類像休閑零食那樣既高頻也有很高的流通毛利，同時市場容量也足夠大。

這個過程就是演繹。之所以去找休閑零食那樣的品類，就是因為歸納為品類硬折扣了，如果找來找去沒找到。找不到新品類，硬折扣的熱度可能就會降下來。

如果把休閑零食硬折扣按照白牌邏輯去歸納，然后按照白牌的邏輯去演繹，那么白牌的機會點還是比較多的。

按照歐美的硬折扣邏輯，我一直是按自有品牌的邏輯歸納與演繹的。但是，符合自有品牌邏輯的KA店無動于衷，沒有辦法，只能按新邏輯去歸納與演繹。否則，那些已經走在路上的硬折扣店可能消失在通向自有品牌的路上。

06白牌折扣力度能支持硬折扣嗎？

硬折扣不同于軟折扣，差別在于：硬折扣的折扣力度之大，遠超過傳統(tǒng)軟折扣。

軟折扣是階段性折扣，折扣時有時無，時大時小。總之，讓消費者有占便宜的感覺。

硬折扣不是有占便宜的感覺，而是真便宜。

硬折扣的力量在于價格反差。多大的力度才有反差呢？50%以上折扣空間。

目前，只有三種方式能夠提供這么大的折扣空間：

第一、零售商做自有品牌。歐美的硬折扣就是如此，早已被證實。中國硬折扣的高潮期也將如此。

第二、邊緣品類的白牌硬折扣。比如，休閑零食過去就是邊緣品類，長尾行業(yè)普遍也是。

休閑零售2023年成為主流話題，就是邊緣品類提供了很高的硬折扣空間。社區(qū)團購參與的眾多品類也是邊緣品類，同樣提供了社區(qū)團購的硬折扣價格空間。

第三、線上品牌進入硬折扣供應鏈。線上有大量白牌，以價格取勝，除了流量費外，沒有其它營銷費用。硬折扣的核心，就是沒有營銷費用產生的低價。

很多創(chuàng)新零售企業(yè)雖然規(guī)模不是很大，但只要抓住上述品類做白牌，是有可能創(chuàng)造很大的折扣空間的。如果做不到，就只有資本“燒錢”。在硬折扣領域，燒錢很難成功。

07白牌硬折扣行得通嗎？

行不行得通，主要看消費者是否認同。

品牌的基本價值就是一種信任。知名品牌，先不考慮它的附加值，就是因為消費者對他的信任。

白牌缺少的恰恰就是信任。如果消費者對白牌也有信任，那就沒有那么多企業(yè)長期投入巨資做品牌了。

但是，從電商開始，白牌恰恰贏得了中國消費者廣泛的信任。我覺得大致有這樣幾個原因：

第一、平臺背書。電商平臺的7天無理由退換，以及用戶評價體系，讓用戶能夠了解白牌的品質，以及即使是白牌，也無后顧之憂。

第二、中國法律體系的完善，以及競爭激烈程度。

在上面兩個前提之下，只要價格的硬折扣足夠硬，消費者是愿意嘗試白牌的。

電商之后，電商的白牌硬折扣邏輯又延伸到社區(qū)團購。

快消品里面有很多長尾品類，長尾品類的特點就是老大不大，但長尾足夠長。消費者習慣于購買白牌。休閑零食本身就是長尾品類，消費者平時也是大量購買白牌。

從上述可見，白牌在中國已經行之有日，白牌消費的社會基礎已經存在。當然，最終還要看零售商的品牌力。因為無論自有品牌還是白牌，最終的背書者是零售商。零售商一定要做好白牌嚴選。中國已經有很多“嚴選”“甄選”“精選”，其實就是白牌背書。

08白牌硬折扣是小品牌的機會

小品牌就是白牌，但在傳統(tǒng)分銷渠道之下，小品牌的出廠價不高，但是零售價不低。小品牌成為經銷商和零售商產品組合的盈利品，用大牌低價引流，用小牌賺錢。

白牌硬折扣給了小品牌一次機會，不是通過渠道分銷，而是直供零售商。

但是小品牌要抓住白牌硬折后的機會，也需要做出一些調整。

第一、針對一二線市場設計產品，而不是針對低線市場設計產品。

傳統(tǒng)上，小品牌主要生存在低線市場。除了長尾產品以外，一二線市場已經很難見到小品牌。

目前的硬折扣恰恰活躍在高線市場，硬折扣的主要消費對象并不是我們很多人理解的低收入群體，而是中等消費群體，在歐美國家也是如此。比如，開市客、山姆、盒馬他們都在高線市場。

第二、迅速完成廠店直供的覆蓋體系。

小廠家銷售體系本來就沒有成型，有的甚至老板就是首席推銷員。但是白牌硬折扣作為供應鏈革命的過渡階段，窗口期并不會太長。甚至在一兩年或兩三年時間就過去了。

美國著名未來學家奈斯比特說，成功不是因為解決了問題，而是因為抓住了機會。

如果戰(zhàn)術性機會與戰(zhàn)略性趨勢是一體的，那么抓住戰(zhàn)術性機會就有可能實現戰(zhàn)略性翻盤。

當零售商自有品牌成型的時候，白牌硬折扣就會萎縮，小品牌的機會窗口就會關閉。

有一些行業(yè)，生產廠家已經在打“白牌代工”的招牌。對于小品牌來說，白牌硬折扣，機不可失，失不再來。

09知名品牌有沒有機會？

新型商業(yè)模式的創(chuàng)新，主動參與者都有機會，被動改變者一定有損失。無論白牌還是自有品牌，侵蝕的一定是知名品牌的市場份額。那么，知名品牌是否有機會呢？

主動參與者當然有機會。

硬折扣會塑造新的國民品牌（National Brand，NB），現在恰恰是打造新型國民品牌的機會。

硬折扣要引進白牌、自有品牌，就會壓縮知名品牌的SKU。這是硬折扣的標準動作，盒馬就壓縮了超過50%的SKU。

但是，知名品牌還是硬折扣必不可少的引流產品，特別是白牌硬折扣，一定要有一個知名品牌超級大單品SKU的基本盤。因此，進入這個基本盤的SKU就有可能被放大，從而成為新的NB清單。

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