編者按：本文來自微信公眾號(hào) 財(cái)經(jīng)十一人（ID：lcaijingEleven），作者：鄭可書 劉以秦，編輯：劉以秦，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

2023年12月12日，深圳會(huì)展中心，亞馬遜全球開店跨境峰會(huì)在15000平米的9號(hào)館舉行，超過30名亞馬遜全球高管出席，上萬人參會(huì)，大部分是想了解平臺(tái)最新政策的賣家。會(huì)館門口人頭攢動(dòng)，服務(wù)商們分發(fā)名片、招攬生意。亞馬遜每年面向中國賣家召開會(huì)議，這是歷年來規(guī)模最大的一次。

同日，會(huì)展中心的另一個(gè)展館，深圳進(jìn)出口貿(mào)易博覽會(huì)正在舉辦，TikTok Shop在這里招商。高明沛（化名）坐在附近的休息室，他2018年起在亞馬遜開店，公司有100多人，主做數(shù)碼產(chǎn)品。他對(duì)亞馬遜峰會(huì)沒什么興趣，最近正和朋友研究TikTok的玩法。

“現(xiàn)在是TikTok紅利期?！?/strong>他告訴《財(cái)經(jīng)十一人》，相當(dāng)一部分亞馬遜賣家正在開辟TikTok渠道。另一位深圳賣家說，去年10月以來，他身邊TikTok賣家的發(fā)貨量大多翻了三四番。

這是行業(yè)變化的折射。主打低價(jià)、全托管模式的Temu、Shein、TikTok等中國出海平臺(tái)，在2023年迅速增長，成為無法忽視的存在。抱怨亞馬遜價(jià)高的用戶，以及苦于亞馬遜的嚴(yán)格規(guī)則、高額運(yùn)營費(fèi)用的中國賣家，有了新選擇。媒體使用諸如“兵臨城下”的標(biāo)題，引用新平臺(tái)飛速增長的數(shù)據(jù)，說明這個(gè)老牌電商巨頭正遭受威脅。一位亞馬遜歐洲的員工，近來已經(jīng)不在亞馬遜購物，轉(zhuǎn)而選擇Temu，因?yàn)樽銐虮阋恕?/strong>

但在亞馬遜公司內(nèi)部，多位員工稱，他們并未感受到競(jìng)爭氛圍。2023年11月，季報(bào)發(fā)布后的一次全員會(huì)上，高管們聊物流效率、巴以沖突；問答環(huán)節(jié)，員工提問“居家辦公的日子能否更靈活？”參會(huì)的亞馬遜員工回憶，全程無人提及新興的電商競(jìng)爭對(duì)手。

在中國，緊迫感更強(qiáng)烈。全員大會(huì)的問答環(huán)節(jié)、峰會(huì)會(huì)后的高管群訪，員工和記者們提到來勢(shì)洶洶的新對(duì)手。亞馬遜中國高管們論調(diào)一致：“著迷于用戶，不著迷于競(jìng)爭對(duì)手”。這是亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯定下的規(guī)則。

成立于1994年的亞馬遜最新市值1.6萬億美元，2023年市值排名全球第五。電商業(yè)務(wù)是亞馬遜的起點(diǎn)，也是核心。亞馬遜六項(xiàng)主要收入來源，除去AWS云服務(wù)，皆為電商或與電商直接相關(guān)，占總營收比例超過80%。

亞馬遜是中國電商平臺(tái)希望攻下的最大堡壘。根據(jù)中國海關(guān)數(shù)據(jù)，2023年1月-10月，歐洲出口額為3412億元，東南亞3512億元，而單單美國一個(gè)國家，就達(dá)4200億元。業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，在東南亞能拿到明顯增長的訂單量，但若要賺錢、建立品牌，美國才是最有價(jià)值的市場(chǎng)。2022年，亞馬遜在美國的市場(chǎng)占有率約38%，是第二名沃爾瑪（Walmart）的六倍。

亞馬遜也是中國同行們學(xué)習(xí)的方向。飛輪理論、長期主義，這些由貝佐斯提出、亞馬遜堅(jiān)持的準(zhǔn)則，已成為中國不少創(chuàng)業(yè)者的信條。中國電商公司想在海外市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭中取勝，繞不開亞馬遜。

01亞馬遜的新對(duì)手

“廣告與定價(jià)是同一范疇的兩端——低價(jià)是最好的廣告”，亞馬遜曾受此啟發(fā)。而來自中國的挑戰(zhàn)者們，將這兩端同時(shí)做到極致。

曾經(jīng)，亞馬遜幾乎是中國跨境電商從業(yè)者們唯一的選擇。它給中國賣家們帶來巨額財(cái)富，尤其在疫情網(wǎng)購紅利期，助力他們?nèi)钯徶蒙钲谏锨f元豪宅。賣家們視貝佐斯為財(cái)神。有人在咖啡館為他立像，前置白酒與香爐，供賣家們參拜。

現(xiàn)在，他們頻繁抱怨亞馬遜日趨嚴(yán)格的規(guī)則，日益復(fù)雜的操作，以及逐年上漲的運(yùn)營成本。近年來，亞馬遜的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)費(fèi)用不斷上調(diào)，站內(nèi)廣告采用競(jìng)價(jià)機(jī)制，越來越多的競(jìng)爭者使得廣告費(fèi)用水漲船高。一位賣家回憶，2016年，亞馬遜站內(nèi)CPC（單次點(diǎn)擊費(fèi)用）不到0.5美元，如今已經(jīng)超過1.5美元，黑五大促期間高達(dá)2美元-3美元。據(jù)市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)Marketplace Pulse，2016年以來，亞馬遜賣家向平臺(tái)支付費(fèi)用占銷售額的百分比逐年增高，2022年首次超過 50%。

2021年持續(xù)三個(gè)月的“封店潮”，是矛盾的集中體現(xiàn)。當(dāng)時(shí)亞馬遜整治“刷單”，強(qiáng)制關(guān)閉大批店鋪，凍結(jié)貨款與庫存。中國賣家們擅長的“技巧”，包括開設(shè)多個(gè)店鋪、炮制好評(píng)等，一但被系統(tǒng)監(jiān)測(cè)到，就是封店。提前備貨至海外倉的賣家遭遇重創(chuàng)，被無法回籠的貨款、持續(xù)產(chǎn)生的倉儲(chǔ)費(fèi)用拖垮，有銷售額十幾億元的大賣家倒閉。曾經(jīng)被全款買入的深圳豪宅，又被掛牌出售。

自此，尋找新的賣貨渠道、減少對(duì)亞馬遜的依賴，成為行業(yè)共識(shí)。當(dāng)來自中國的跨境電商平臺(tái)崛起，依靠更低的價(jià)格、創(chuàng)新的運(yùn)營模式吸引用戶與賣家，高明沛?zhèn)円部吹搅诵聶C(jī)會(huì)。

新對(duì)手們用“低價(jià)”向亞馬遜宣戰(zhàn)。自成立以來，亞馬遜即強(qiáng)調(diào)低價(jià)。2002年，亞馬遜員工曾花費(fèi)6小時(shí)走訪連鎖書店，對(duì)比前100名暢銷書的價(jià)格，發(fā)現(xiàn)其中72本在亞馬遜更便宜、25本價(jià)格持平、3本在書店更便宜。他們隨后下調(diào)了這3本書的價(jià)格。

低價(jià)是貝佐斯“飛輪理論”的重要環(huán)節(jié)——更低的價(jià)格，引來更多的顧客、更高的銷量，進(jìn)而帶來更多的賣家、更低價(jià)的產(chǎn)品。規(guī)?；?yīng)下，亞馬遜能從固定成本（如服務(wù)器、物流中心）中獲取更多利潤。因此，亞馬遜建立比價(jià)系統(tǒng)，實(shí)時(shí)抓取同款商品價(jià)格，以確保自己是全網(wǎng)最低價(jià)。

美國零售巨頭沃爾瑪和開市客（Costco）采用類似邏輯。在沃爾瑪前CEO李·斯科特看來，廣告與定價(jià)是同一范疇的兩端——低價(jià)就是最好的廣告，所以沃爾瑪拿出部分營銷費(fèi)用，用來降低價(jià)格。

但現(xiàn)在，他們的中國對(duì)手，將這兩端同時(shí)做到極致。Temu背靠母公司拼多多在國內(nèi)主站的高額利潤，于兩端都出手闊綽，包攬Google、Meta等平臺(tái)廣告，花費(fèi)1400萬美元（約合9600余萬元），購置“美國春晚”、職業(yè)橄欖球總決賽“超級(jí)碗”廣告，并為用戶推出大額補(bǔ)貼，比如在“黑五”期間發(fā)放單張100美元優(yōu)惠券。

他們同時(shí)更進(jìn)一步，直接對(duì)接源頭工廠，去除中間商，把價(jià)格做到最低。Shein是典型的例子——花費(fèi)近十年深入供應(yīng)鏈，對(duì)供貨工廠進(jìn)行數(shù)字化改造，創(chuàng)造服裝行業(yè)的“小單快返”模式，搭建能夠預(yù)測(cè)流行趨勢(shì)的系統(tǒng)，指導(dǎo)工廠先小批量生產(chǎn)幾十件，上架試款，銷售表現(xiàn)優(yōu)異再批量生產(chǎn)。一位Shein人士告訴《財(cái)經(jīng)十一人》，公司分工非常細(xì)致，“抓取流行趨勢(shì)、抓取歷史訂單情況、推導(dǎo)流行元素”這一步驟，被拆分成幾個(gè)部分，各由專人負(fù)責(zé)。

這需要十足的耐心，慢慢改造、升級(jí)，以及給供應(yīng)商留出充足利潤，逐漸建立信任，工廠才愿意持續(xù)配合。

Temu使用全托管模式，商家只需將貨物寄至Temu國內(nèi)倉、申報(bào)供貨價(jià)格，后續(xù)運(yùn)營、投放、定價(jià)都由Temu負(fù)責(zé)。Temu也對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行改造。一位業(yè)內(nèi)人士稱，Temu買手會(huì)指導(dǎo)工廠，諸如將產(chǎn)品的某零件替換成另一款，價(jià)格能做到更低。但工廠對(duì)此猶疑，因?yàn)楫a(chǎn)線一旦更改，很難再改回來。

至于TikTok，本身就是掌握10億日活的流量入口，不需要額外投放廣告。TikTok開啟閉環(huán)電商業(yè)務(wù)后，原本在TikTok打廣告、導(dǎo)流至亞馬遜下單的訂單，可以在TikTok內(nèi)直接完成。據(jù)《財(cái)經(jīng)十一人》了解，TikTok美國站的招商標(biāo)準(zhǔn)是，在亞馬遜上的年銷售額超過200萬美元。一位Temu賣家稱，他接到過TikTok的招商邀請(qǐng)，對(duì)方稱可以使用Temu的貨盤，但要求供貨價(jià)低于Temu。

有觀點(diǎn)認(rèn)為，亞馬遜更擅長品牌類的高客單價(jià)產(chǎn)品，而中國平臺(tái)擅長低客單價(jià)產(chǎn)品，雙方是錯(cuò)位競(jìng)爭。一位在亞馬遜售賣低客單價(jià)家居用品的人士不認(rèn)同，他告訴《財(cái)經(jīng)十一人》，亞馬遜需要穩(wěn)定的流量，而只有復(fù)購高的低價(jià)日用品、家居品，才能帶來穩(wěn)定流量，如今這一部分流量正在被爭奪。

創(chuàng)立以來，亞馬遜從來不缺競(jìng)爭對(duì)手。依靠日漸完善的自營物流體系、相對(duì)低的商品價(jià)格、足夠豐富的商品種類，它將曾經(jīng)的競(jìng)爭對(duì)手們巴諾書店、垂類電商平臺(tái)、沃爾瑪都甩在身后。許久未遇能平起平坐的對(duì)手，也因此亞馬遜在2023年9月遭到反壟斷起訴。

而在中國電商市場(chǎng)，亞馬遜已被阿里巴巴、京東擊敗，如今市場(chǎng)份額不足1%。去年7月，亞馬遜中國電商業(yè)務(wù)停運(yùn)。人們談起這場(chǎng)失敗，將原因歸結(jié)為“水土不服”。

時(shí)隔二十年，亞馬遜再次與中國對(duì)手交鋒，這一次戰(zhàn)場(chǎng)在海外，尤其是美國，主客場(chǎng)角色互換，“水土不服”的變成中國平臺(tái)。目前，中國新秀的體量還無法比肩亞馬遜，但增長很快。據(jù)移動(dòng)分析公司GWS的數(shù)據(jù)，2023年9月，亞馬遜移動(dòng)端月活1.42億，較去年同期減少700萬，而Temu、Shein同期移動(dòng)端月活分別從460萬增至8240萬、從1540萬增至2950萬。Temu、Shein、亞馬遜移動(dòng)端用戶日平均時(shí)長分別為22分鐘、12分鐘、11分鐘。

新的競(jìng)爭已經(jīng)開始。

02 亞馬遜走出陰霾

亞馬遜的壓力不完全來自對(duì)手，還來自業(yè)績虧損?！敖当驹鲂А敝螅瑏嗰R遜2023年業(yè)績好轉(zhuǎn)。在2022年糟糕季度全員會(huì)上愁眉苦臉的高管們，終于在2023年三季度全員會(huì)上輕松地開起玩笑。

對(duì)于來勢(shì)洶洶的新對(duì)手，亞馬遜回應(yīng)謹(jǐn)慎。

“亞馬遜希望賣家有創(chuàng)新的產(chǎn)品，而非同款產(chǎn)品低價(jià)競(jìng)爭。”亞馬遜全球副總裁、亞馬遜全球開店亞太區(qū)執(zhí)行總裁戴竫斐說。

這或許是因?yàn)樾聦?duì)手的體量暫遠(yuǎn)無法與其比肩。據(jù)亞馬遜財(cái)報(bào)，2023年前三季度，其線上店凈銷售額1613億美元；英國媒體稱，Shein 2025年的營收目標(biāo)為585億美元；據(jù)《晚點(diǎn)LatePost》，Temu 2024年的GMV（商品交易總額）目標(biāo)為300億美元。據(jù)包裹運(yùn)輸咨詢公司ShipMatrix 2023年12月一篇文章中的數(shù)據(jù)，Temu、Shein平均每天在美國運(yùn)送約100萬個(gè)包裹，而亞馬遜超過2000萬個(gè)。

但可以確定的是，中國對(duì)手已經(jīng)引起亞馬遜的注意。2023年6月，據(jù)美國媒體報(bào)道，亞馬遜已將Temu從比價(jià)系統(tǒng)中移除，不再要求同款產(chǎn)品價(jià)格低于Temu。此外，一位亞馬遜人士告訴《財(cái)經(jīng)十一人》，受Temu啟發(fā)，亞馬遜加大了工廠型賣家的培養(yǎng)、招募力度。

亞馬遜對(duì)新對(duì)手們從注意到重視，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是2023年“黑五”，美國“黑五”相當(dāng)于中國“雙十一”，一位在2023年去美國調(diào)研過的業(yè)內(nèi)人士提到，當(dāng)時(shí)亞馬遜已經(jīng)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者對(duì)大促的熱情在下滑，而同時(shí)，新平臺(tái)聲勢(shì)浩大，亞馬遜不得不開始重視起來。

2023年“黑五”，中國平臺(tái)們將優(yōu)惠周期拉長至26天乃至一個(gè)半月，亞馬遜也將活動(dòng)時(shí)間從5天延至11天。這是亞馬遜第一次拉長周期。

亞馬遜同時(shí)調(diào)整了賣家側(cè)費(fèi)用。2024年1月開始，亞馬遜將售價(jià)低于15美元的服裝產(chǎn)品傭金費(fèi)率從17%降至5%；價(jià)格15美元-20美元服裝的傭金費(fèi)率從17%降至10%。一位賣家感到意外，因?yàn)閬嗰R遜一般只會(huì)提高費(fèi)用，不會(huì)主動(dòng)降低。這被外界解讀為應(yīng)對(duì)更低價(jià)格的中國平臺(tái)的策略。對(duì)此，亞馬遜中國高管們的回應(yīng)依然是專注自身、“以用戶為中心”，為用戶提供更多低價(jià)選擇。

另一位亞馬遜中國人士透露，高管關(guān)注新競(jìng)爭者，感受到競(jìng)爭壓力且認(rèn)為需要有所應(yīng)對(duì)，應(yīng)對(duì)方式是自我提升，“因?yàn)槟銦o法改變競(jìng)爭對(duì)手，唯一能做的就是改變自己”。

事實(shí)上，亞馬遜的壓力不完全來自對(duì)手。2021年，亞馬遜電商及相關(guān)業(yè)務(wù)增速開始放緩，線上店?duì)I收同比增速從2020年的40%跌至13%、第三方賣家服務(wù)營收同比增速從50%跌至28%。2022年，線上店?duì)I收同比降低1%，第三方賣家服務(wù)營收同比增速僅14%，原本同比增速近60%的廣告營收增速放緩至21%。

這一年，亞馬遜時(shí)隔7年，首次錄得凈虧損。2022年底，亞馬遜股價(jià)跌至84美元，較最高點(diǎn)縮水55%。一位2022年初入職的亞馬遜員工回憶，當(dāng)時(shí)糟糕季度報(bào)發(fā)布后的全員大會(huì)上，高管們愁眉苦臉。

壓力之下，亞馬遜開始降本增效。多輪裁員自2023年初開始，不僅是音樂、人力資源、游戲等邊緣項(xiàng)目，云計(jì)算、廣告等利潤豐厚的部門也受波及，至今總裁員人數(shù)已經(jīng)超過27000人。

另一方面是增加收入。亞馬遜持續(xù)拓寬流量渠道。去年，亞馬遜與Meta（旗下有Facabook、Instagram）、Snapchat達(dá)成合作，美國用戶不離開社交媒體App，即可通過亞馬遜完成購物。類比于國內(nèi)，這相當(dāng)于用戶可以在微博App內(nèi)瀏覽廣告、并完成淘寶購物全流程，無須跳轉(zhuǎn)至淘寶App。

“第三方賣家服務(wù)”收入占亞馬遜總營收比重超過20%，亞馬遜同樣在此發(fā)力，推出更多賣家服務(wù)套餐來增收。去年，亞馬遜上線“Buy with prime”服務(wù)，賣家支付一定費(fèi)用，即可在自建的獨(dú)立站中使用亞馬遜的倉儲(chǔ)、物流、支付、Prime會(huì)員等服務(wù)。物流上，亞馬遜推出“供應(yīng)鏈整體解決方案”（Supply Chain by Amazon），類似物流領(lǐng)域的“全托管”：跨境運(yùn)輸、清關(guān)、陸運(yùn)、囤貨、補(bǔ)貨與尾程配送，都由亞馬遜負(fù)責(zé)，賣家可付費(fèi)訂閱。

種種努力下，亞馬遜2023年業(yè)績好轉(zhuǎn)，前三季度凈利潤198億美元，為上市以來同期最高水平。亞馬遜CEO安迪·賈西 (Andy Jassy) 在三季度財(cái)報(bào)會(huì)上表示，業(yè)績表現(xiàn)不錯(cuò)是因?yàn)榱闶蹣I(yè)務(wù)的服務(wù)成本、交付速度都有改善。2023年一次大促期間，超過10萬件亞馬遜商品在用戶下單后四小時(shí)內(nèi)送達(dá)。

上述亞馬遜員工說，2023年11月初的三季度全員大會(huì)上，高管們終于輕松起來，開起玩笑，用美國流行歌手泰勒·斯威夫特的歌詞串聯(lián)演講。

03 亞馬遜與中國平臺(tái)，人與機(jī)器的較量

亞馬遜和中國互聯(lián)網(wǎng)公司都強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)、機(jī)器和系統(tǒng)。在亞馬遜，系統(tǒng)是核心，員工成為機(jī)器中的一個(gè)零件；在中國互聯(lián)網(wǎng)公司，系統(tǒng)為人服務(wù)，“老板是系統(tǒng)的Bug”。

剛剛走出陰霾的亞馬遜，在以美國為核心的海外市場(chǎng)，與中國對(duì)手相見。亞馬遜像冰冷的機(jī)器，中國電商公司更像火熱的人。

一位曾在阿里巴巴與亞馬遜工作的人士回憶，在阿里，每個(gè)季度都有誓師大會(huì)，團(tuán)隊(duì)們聚集在酒店宴會(huì)廳，頭綁紅帶，依次上臺(tái)搖旗吶喊：“我們下個(gè)季度的目標(biāo)是xx億！”眾人熱淚盈眶。

而在亞馬遜的員工大會(huì)上，老板們強(qiáng)調(diào)“Day 1”（每天都是創(chuàng)業(yè)的第一天）精神，但風(fēng)格溫和，“像（蘋果CEO）庫克開發(fā)布會(huì)一樣娓娓道來”，同樣曾在這兩家公司工作的李清天（化名）回憶，在阿里，大促時(shí)敲鑼鼓、喊口號(hào)，他一開始不適應(yīng)，待久了，看著大屏上的GMV數(shù)字不斷上漲，他也跟著激動(dòng)。

“亞馬遜相信管理機(jī)制、系統(tǒng)和算法，中國公司人治色彩更濃。”李清天說，亞馬遜使用算法、大數(shù)據(jù)做銷售預(yù)測(cè)，系統(tǒng)得出基準(zhǔn)值后，人只需將系統(tǒng)未知信息（比如傳統(tǒng)節(jié)日、大促、限購）譯成數(shù)值輸入，得到最終值。若兩個(gè)數(shù)字偏差過大，負(fù)責(zé)人需向領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)合作方解釋。

阿里也有系統(tǒng)，但系統(tǒng)的話語權(quán)不斷變化。一位在阿里工作超過10年的人士稱，阿里的電商預(yù)測(cè)系統(tǒng)非常智能，囊括幾乎所有影響銷量的因素，包括支付、物流、到貨周期、流量分配、運(yùn)營策略等。當(dāng)外界出現(xiàn)新的影響因素，例如某類產(chǎn)品因與競(jìng)爭對(duì)手搶份額，變成“主推”，或是某個(gè)商品突然變成“爆品”，就需要人在系統(tǒng)中標(biāo)注，再反復(fù)驗(yàn)證，得出新的結(jié)果。

李清天回憶，阿里的銷售預(yù)測(cè)，由小二與商家、內(nèi)部合作團(tuán)隊(duì)商討決定。比如某次大促，基于歷史數(shù)據(jù)的系統(tǒng)預(yù)測(cè)GMV是65億元，但公司目標(biāo)是100億，中間35億的差額，由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商分派，相關(guān)負(fù)責(zé)人主動(dòng)領(lǐng)任務(wù)，剩下沒人領(lǐng)的幾個(gè)億直接指派。

前述阿里人士也提到，類似的情況經(jīng)常出現(xiàn)，因?yàn)椤跋到y(tǒng)是為老板服務(wù)的”，“老板是系統(tǒng)的Bug”。

Temu的母公司拼多多，同樣以人治為主，權(quán)力高度集中在核心高管手中，員工只需執(zhí)行，也少有無效的匯報(bào)、PPT。據(jù)《財(cái)經(jīng)十一人》了解，拼多多內(nèi)部，員工獲得的信息非常有限。同事之間以花名相稱，部門壁壘森嚴(yán)，員工無從得知自己所處部門之外的組織架構(gòu)。自上而下的命令下達(dá)后，員工能被快速動(dòng)員，展現(xiàn)出驚人的高效與戰(zhàn)斗力——自2023年9月上線以來，不到一年半的時(shí)間里，Temu已經(jīng)進(jìn)入近50個(gè)國家，并在多個(gè)地區(qū)排名下載量排行榜前列。

兩相比較，亞馬遜模式的優(yōu)勢(shì)在于機(jī)制健全、中長期效率高，中國大廠模式的優(yōu)勢(shì)在于快速響應(yīng)、短期效率高。幾年前，同樣職位的員工，在亞馬遜可以管理幾百個(gè)供應(yīng)商、幾萬個(gè)SKU（最小庫存單位），且加班少；在阿里只能管理不到百家供應(yīng)商、幾千個(gè)SKU，還需要加班。近年來，這種情況有所改善。

這與亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯相關(guān)。他從小就對(duì)數(shù)字感興趣，在普林斯頓大學(xué)獲得計(jì)算機(jī)科學(xué)和電氣工程學(xué)位，就職于量化對(duì)沖基金。他依靠數(shù)據(jù)工作，也相信數(shù)據(jù)。他在1994年創(chuàng)辦亞馬遜，也是緣于他測(cè)算出的一個(gè)數(shù)據(jù)——互聯(lián)網(wǎng)年增長率達(dá)2300%（盡管后來這個(gè)數(shù)據(jù)被證明并不準(zhǔn)確）。

無數(shù)個(gè)數(shù)據(jù)共同構(gòu)成流程、系統(tǒng)與機(jī)器。貝佐斯相信，機(jī)器與系統(tǒng)更為高效、準(zhǔn)確，而人與人的交流是低效的，這說明人們沒有以最佳方式協(xié)同工作。創(chuàng)立以來這三十年間，亞馬逐步搭建起龐大系統(tǒng)與復(fù)雜算法，并通過收購機(jī)器人公司、加注人工智能，管理150萬全職與兼職員工、200萬商家，是美國每年運(yùn)輸快遞最多的公司。它同時(shí)幫助貝佐斯成為世界上最富有的人之一。

于是，在亞馬遜，系統(tǒng)能夠判定商家違規(guī)、下架封店，系統(tǒng)能夠管理工人、監(jiān)督司機(jī)，系統(tǒng)能夠充當(dāng)客服、解決用戶的問題、自動(dòng)回復(fù)申訴郵件。但系統(tǒng)并不完美，它無法百分百貼合現(xiàn)實(shí)，由此造成的偏差，不一定能被修正。

2021年，亞馬遜一位63歲的運(yùn)輸司機(jī)收到一封自動(dòng)發(fā)送的郵件，稱其被算法判定瀆職，遭到解雇——他被機(jī)器解雇了。事實(shí)上，影響他工作的是不可控因素，比如送貨的公寓樓被鎖住。事后他寫郵件申訴無果。

美國媒體援引亞馬遜前經(jīng)理稱，亞馬遜知道將工作委托給機(jī)器會(huì)導(dǎo)致不利后果，但他們認(rèn)為，只要司機(jī)可以輕易更換，信任算法比付錢調(diào)查系統(tǒng)誤判更便宜。亞馬遜回應(yīng)稱，這不代表絕大多數(shù)司機(jī)的經(jīng)歷，公司在技術(shù)和資源方面投入大量資金，幫助司機(jī)了解情況，以及調(diào)查所有的司機(jī)申訴。

人成為龐大機(jī)器中的一個(gè)零件。亞馬遜這種把人當(dāng)機(jī)器的做法，長久被人詬病。人們將符合亞馬遜標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)秀員工稱作“Amabot”，也就是亞馬遜機(jī)器人（Amazon+Robot），意指人已經(jīng)與系統(tǒng)融為一體。

04 亞馬遜的主場(chǎng)

在中國市場(chǎng)遇挫多年后，亞馬遜再次面對(duì)來自中國的競(jìng)爭對(duì)手，只是戰(zhàn)場(chǎng)變成海外，尤其是美國。這是亞馬遜的主場(chǎng)，輪到中國公司面臨“水土不服”問題。

“Amabot”哲學(xué)幫助亞馬遜擊敗巴諾書店、eBay、沃爾瑪，還有美國市場(chǎng)之外的其他區(qū)域電商平臺(tái)，并讓它擁有足夠的資本，收購多家垂類電商網(wǎng)站，擴(kuò)展版圖。

美國資深商業(yè)記者布拉德·斯通跟蹤報(bào)道亞馬遜多年，他寫作的《一網(wǎng)打盡：貝佐斯與亞馬遜時(shí)代》出版于2014年。書中寫道，亞馬遜財(cái)務(wù)部門下設(shè)“競(jìng)爭情報(bào)部”，由資深高管帶隊(duì)，負(fù)責(zé)調(diào)查競(jìng)爭對(duì)手。他們大量購買對(duì)手產(chǎn)品，檢測(cè)其產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)速度，并將數(shù)據(jù)提交給貝佐斯等高管帶隊(duì)的委員會(huì)，后者據(jù)此制定競(jìng)爭策略。

亞馬遜的電商業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋一百多個(gè)國家。在全球市場(chǎng)，亞馬遜從來不缺對(duì)手，不缺競(jìng)爭，也不缺勝利。這也是一些亞馬遜人士認(rèn)為公司如今并不焦慮的原因之一。

但在中國，亞馬遜的哲學(xué)失效了。2016年，進(jìn)入中國市場(chǎng)12年后，亞馬遜電商的市場(chǎng)份額已經(jīng)不足1%，被淘寶天貓、京東遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

李清天曾在亞馬遜中國工作。他認(rèn)為亞馬遜中國的本地化存在問題，一個(gè)典型例子是，早期網(wǎng)站頁面沿用海外設(shè)計(jì)，以黑白色調(diào)為主，不符合中國消費(fèi)者的審美習(xí)慣；后期，亞馬遜學(xué)習(xí)中國對(duì)手，營銷設(shè)計(jì)風(fēng)格靠近淘寶，與簡約風(fēng)格的網(wǎng)站框架格格不入。

這一切被總結(jié)為“水土不服”。“水土不服”的背后是投入決心不足。據(jù)布拉德·斯通《貝佐斯傳》，亞馬遜前國際業(yè)務(wù)核心高管皮亞森蒂尼曾稱，公司始終擔(dān)心，若在中國市場(chǎng)大舉投資，會(huì)被拖住，浪費(fèi)大量資金?！拔覀儧]有足夠的膽量直面競(jìng)爭，我們一直是個(gè)怯懦的跟隨者?！?/p>

多年后，亞馬遜再次面對(duì)來自中國的競(jìng)爭對(duì)手，只是戰(zhàn)場(chǎng)變成了海外，尤其是美國。這是亞馬遜的主場(chǎng)，輪到中國公司面臨“水土不服”問題。

首先是管理制度。在硅谷，亞馬遜有“血汗工廠”的名號(hào)。與其他頭部科技公司相比，薪酬低、福利差、工作時(shí)間長，因?yàn)樨愖羲箤?duì)福利持懷疑態(tài)度，擔(dān)心有人因貪圖享受留在公司?！扒趦€節(jié)約”甚至寫入了公司十四條領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則。但與中國同行的“996”相比，亞馬遜的風(fēng)格已經(jīng)算溫和。

2023年4月，美中經(jīng)濟(jì)與安全評(píng)估委員會(huì)發(fā)布報(bào)告，指控Temu母公司拼多多員工“極端加班”、Shein廣州關(guān)聯(lián)工廠違反勞動(dòng)規(guī)定。該委員會(huì)是美國政府通過國會(huì)授權(quán)設(shè)立的機(jī)構(gòu)，其報(bào)告是這兩方?jīng)Q定美中政策的指南。

壓力的另一面是更高的效率。一位亞馬遜員工稱其對(duì)公司的唯一不滿是，立項(xiàng)速度太慢，兩周時(shí)間，亞馬遜連文件都沒定，中國大廠已經(jīng)足夠跑出賽馬結(jié)果。

其次是用戶需求與產(chǎn)品設(shè)計(jì)。兩位行業(yè)人士稱，海外用戶偏好簡約風(fēng)格，在意個(gè)人隱私，喜歡自己研究說明書，不喜歡與客服過多接觸，或是頻繁收到促銷信息；中國用戶則習(xí)慣與客服交流。因此，亞馬遜的詳情頁信息細(xì)致，客服入口很難找到。不過，將拼多多的多彩視覺風(fēng)格、抽獎(jiǎng)玩法移植到海外的Temu大獲成功，似乎能夠說明，在低價(jià)面前，產(chǎn)品設(shè)計(jì)并不重要。

在公司之外，美國的電商環(huán)境也與中國差異明顯。出海數(shù)字化咨詢公司睿啟數(shù)字創(chuàng)始人汪睿曾在美國生活多年，現(xiàn)在幫多家中國公司做出海咨詢，他發(fā)現(xiàn)，美國消費(fèi)者重視品牌，因?yàn)楸旧硎杖胱銐蚋撸粋€(gè)卡車司機(jī)年薪17萬美元，甚至超過不少中國公司高管的收入，他們?cè)敢鉃槠放浦Ц兑鐑r(jià)。

此外，美國電商行業(yè)的另一大特點(diǎn)是流量分散。在中國，消費(fèi)者大多會(huì)直接去電商平臺(tái)搜索相關(guān)商品，或是因內(nèi)容“種草”。美國消費(fèi)者會(huì)去谷歌、Meta、Twitter、Instagram、TikTok在內(nèi)的幾乎所有平臺(tái)搜索產(chǎn)品購買渠道，他們也更愿意嘗試新渠道，因?yàn)閭鹘y(tǒng)大平臺(tái)在許多美國消費(fèi)者心中是“無惡不作的大資本”。

這意味著中國的新平臺(tái)們，能夠快速觸達(dá)消費(fèi)者，但同時(shí)需要源源不斷在多個(gè)渠道長期花錢買量。

亞馬遜長期耕耘美國市場(chǎng)，目前亞馬遜站內(nèi)流量商業(yè)化率超過50%，而新平臺(tái)們的流量基本來自站外。

應(yīng)對(duì)競(jìng)爭的方式也不相同。多位亞馬遜員工稱，公司強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)提問時(shí)也圍繞此展開。其中一位員工提到，亞馬遜不會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭對(duì)手而加速推進(jìn)特定項(xiàng)目。

而中國公司對(duì)待競(jìng)爭，手段更加激烈。一位知情人士稱，阿里日常工作中，競(jìng)對(duì)公司的名字經(jīng)常出現(xiàn)。部分一線員工，把競(jìng)對(duì)作為“工具”：行業(yè)小二（相當(dāng)于商家運(yùn)營）想推某款新品上架優(yōu)質(zhì)坑位，老板反對(duì)，小二以“如果上不了，它會(huì)去競(jìng)對(duì)平臺(tái)首發(fā)”為由爭辯，老板就會(huì)松口。還有小二“講故事”邀功：某款產(chǎn)品本要去競(jìng)對(duì)平臺(tái)，但在其勸說下來到阿里首發(fā)。

早期，行業(yè)小二以GMV為主要考核指標(biāo)，同時(shí)負(fù)責(zé)重點(diǎn)項(xiàng)目。有的小二品牌方出身，項(xiàng)目側(cè)重于新品牌入駐、老品牌新品首發(fā)；有的小二從競(jìng)對(duì)平臺(tái)跳槽過來，重點(diǎn)項(xiàng)目是“刺探敵情”，比如某商家去年份額是阿里、競(jìng)對(duì)各一半，那小二今年目標(biāo)就是份額大于競(jìng)對(duì)。

前述阿里人士確認(rèn)了上述說法，并稱阿里關(guān)注競(jìng)爭對(duì)手，只是不同時(shí)期、不同部門的競(jìng)爭對(duì)手不同，有的盯著京東，有的盯著美團(tuán)，還有的盯著拼多多。

對(duì)拼多多的狙擊是經(jīng)典案例。據(jù)公開報(bào)道，2018年，拼多多控訴阿里強(qiáng)制品牌商家“二選一”。2020年3月，淘寶對(duì)拼多多員工執(zhí)行風(fēng)控策略，后者無法領(lǐng)取聚劃算百億補(bǔ)貼；還有拼多多員工稱，阿里禁用拼多多小二全家的淘寶App，樓下依圖科技員工的IP也遭封禁。

2023年，京東提出低價(jià)戰(zhàn)略，上線類似于拼多多的“百億補(bǔ)貼”。一位京東員工稱其被拼多多屏蔽IP，無法瀏覽拼多多百億補(bǔ)貼商品信息。今年1月，京東采銷人員在直播間喊話，“請(qǐng)拼多多停止屏蔽，直接比價(jià)”。

多位行業(yè)人士提到，出海需要認(rèn)真投入，要有戰(zhàn)略級(jí)的組織和耐心，“老板要all-in”，否則很難成功?！巴馄笕肴A，都是一點(diǎn)一點(diǎn)做消費(fèi)者調(diào)查、廣告測(cè)試、產(chǎn)品測(cè)試、鋪渠道，才有可能成功?！币晃蛔稍児救耸糠Q。

05 亞馬遜的新挑戰(zhàn)

如何平衡用戶、商家與平臺(tái)，是所有平臺(tái)公司最核心、也最難解的問題?！帮w輪理論”是亞馬遜已被驗(yàn)證的階段性答案，如今面對(duì)新的考驗(yàn)。

作為守方，亞馬遜具有品牌心智、用戶滿意度等諸多優(yōu)勢(shì)。其中，花費(fèi)二十多年積累、優(yōu)化而來的自營物流設(shè)施及供應(yīng)鏈計(jì)算系統(tǒng)，是非常核心的一點(diǎn)。它讓亞馬遜能為用戶提供隔日乃至當(dāng)日送達(dá)服務(wù)，而Temu、Shein、TikTok在美國市場(chǎng)的到貨時(shí)間普遍在一周及以上。

一位行業(yè)人士分析，TikTok Shop美國站招商時(shí)，之所以設(shè)置“亞馬遜年銷售額超過200萬美金”的門檻，就是為了借用亞馬遜物流，因?yàn)橘u家已在亞馬遜海外倉提前備貨，直接從當(dāng)?shù)貍}庫發(fā)出，到貨時(shí)間會(huì)更短。

“亞馬遜像一個(gè)巨大的生態(tài)系統(tǒng)”，多位接近亞馬遜的人士評(píng)價(jià)，不論是“小草”夫妻店，還是“參天大樹”年銷上億元的大賣，不同類型的賣家都能找到生存空間。只是，這幾年賣家增多，亞馬遜也在內(nèi)卷，白手起家的故事越來越少，擁有運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的人才可能成功?！艾F(xiàn)在能長出來的小草不是真正的小草，而是參天大樹播下的種子?！币晃恍袠I(yè)人士評(píng)價(jià)稱。

這與流量分配方式相關(guān)。兩位在阿里巴巴旗下B2C平臺(tái)速賣通和亞馬遜都開店的跨境賣家說，速賣通的自然流量很少，賣家只有砸錢燒“直通車”（阿里的一款廣告產(chǎn)品），商品才能排到前列；亞馬遜廣告費(fèi)用也在上漲，且投放規(guī)則愈加復(fù)雜，甚至成為一門“學(xué)科”，但自然流量相對(duì)多，付費(fèi)流量不僅看錢，也看技巧。至于Temu，同款產(chǎn)品流量分配主要看價(jià)格。一位給幾家跨境電商平臺(tái)供貨的工廠主說，亞馬遜上同一款產(chǎn)品、同一條鏈接，可能三五年一直權(quán)重很高、保持前列位置；這在其他平臺(tái)幾乎不可能。

因此，雖然多有抱怨，但亞馬遜仍是不少賣家的首選。一位多平臺(tái)賣家稱，這本質(zhì)上還是因?yàn)閬嗰R遜用戶眾多，只要持續(xù)有訂單，賣家就愿意常駐。

而Temu、Shein、TikTok的全托管模式，更加適合工廠。一位賣家稱，現(xiàn)在Temu上，貿(mào)易商仍有生存空間，但隨著競(jìng)爭者涌入，供貨價(jià)被越壓越低，貿(mào)易商最終總會(huì)被更有成本控制能力的工廠擠走。

某種程度上，面對(duì)來勢(shì)洶洶的中國對(duì)手，亞馬遜的挑戰(zhàn)與從前類似。其中一個(gè)是，如何留住中國賣家。亞馬遜離不開中國賣家。據(jù)亞馬遜數(shù)據(jù)，截至2022年11月，亞馬遜第三方賣家數(shù)量接近200萬。第三方電商資訊網(wǎng)站EcomCrew去年11月的數(shù)據(jù)顯示，超過63%的亞馬遜第三方賣家來自中國。據(jù)此估算，亞馬遜上的中國賣家數(shù)量超過126萬。

中國賣家曾給亞馬遜帶來麻煩——當(dāng)中國低價(jià)商品涌入，美國賣家、亞馬遜自營零售部門都有不滿。一些中國商品也讓亞馬遜因知識(shí)版權(quán)、假冒偽劣等問題陷入訴訟。亞馬遜內(nèi)部為此有過分歧，最終，亞馬遜的決定是“著迷用戶”（這也是亞馬遜十四條領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則中的第一條），用戶要什么，就給什么。他們把中國的低價(jià)商品保留下來，也因此留住用戶。

這又關(guān)乎亞馬遜面對(duì)的第二個(gè)挑戰(zhàn)：如何留住用戶。此前，亞馬遜給出的答案是：

• 豐富的品類（selection）

• 低價(jià)（low price）

• 便利（convenience）

只是如今，新的對(duì)手們?cè)谄奉惿喜粩鄶U(kuò)展，在低價(jià)上更加極致，消費(fèi)降級(jí)的大背景讓部分消費(fèi)者愿意為了低價(jià)舍棄便利性。低價(jià)是效率的證明，當(dāng)效率已經(jīng)被提到一定高度，再往上就是成本的急劇增長，如果要避開無止盡的低價(jià)競(jìng)爭，就需要有更創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)。

現(xiàn)在，亞馬遜不再是中國賣家唯一的選擇。中國賣家們很清楚，過去受制于亞馬遜，未來同樣會(huì)受制于新平臺(tái)，他們的新方向是做自己的品牌和獨(dú)立站，把消費(fèi)者數(shù)據(jù)掌握在自己手里。亞馬遜已經(jīng)看到這個(gè)趨勢(shì)，加大了對(duì)品牌出海的服務(wù)力度，賣家可以不在亞馬遜上賣貨，同時(shí)使用亞馬遜的相關(guān)服務(wù)，包括物流、配送、營銷工具等。

賣家和用戶流失之外，亞馬遜的壓力來自多方。2024年1月，法國數(shù)據(jù)保護(hù)監(jiān)管機(jī)構(gòu)CNIL對(duì)亞馬遜法國倉庫業(yè)務(wù)處以3200萬歐元罰款，稱其設(shè)立一個(gè)“過度侵入性的”系統(tǒng)來跟蹤員工表現(xiàn)、收集員工數(shù)據(jù)，以衡量他們的工作效率和休息時(shí)間。亞馬遜稱CNIL的結(jié)論“與事實(shí)不符”，保留上訴權(quán)利。

此外，亞馬遜工人多次通過罷工表示抗議。2023年“黑五”期間，歐洲多地亞馬遜倉庫工人罷工，要求提高工資、改善工作條件。亞馬遜英國工人計(jì)劃于2024年1月25日在新的配送中心再次罷工。

2023年9月，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)和17個(gè)州的總檢察長起訴亞馬遜，稱其非法壟斷，阻止競(jìng)爭對(duì)手和賣家降低價(jià)格，降低產(chǎn)品質(zhì)量，向賣家收取過高費(fèi)用，并阻止競(jìng)爭對(duì)手與其公平競(jìng)爭。

短期來看，亞馬遜能從密集的反壟斷調(diào)查中松一口氣，亞馬遜已經(jīng)向美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)表示，新平臺(tái)的快速崛起證明了亞馬遜沒有壟斷。但中國對(duì)手正持續(xù)對(duì)用戶、賣家、低價(jià)與多樣產(chǎn)品等飛輪的每個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)起挑戰(zhàn)、瓜分流量。拼多多和抖音在四年時(shí)間里，挑戰(zhàn)了曾經(jīng)電商巨頭阿里巴巴和京東，占據(jù)超過25%的中國電商市場(chǎng)份額。中國賣家已經(jīng)告別了在亞馬遜上“躺著賺錢”的階段，亞馬遜也一樣。

對(duì)于亞馬遜而言，這是一場(chǎng)新的競(jìng)爭，面對(duì)全新的對(duì)手、全新的運(yùn)行模式；這也是一場(chǎng)舊的競(jìng)爭，關(guān)乎所有平臺(tái)公司最核心、也是最難解的問題：如何平衡用戶、商家與平臺(tái)。

（為保護(hù)受訪者隱私，文中高明沛、李清天為化名。報(bào)道參考資料：[美]布拉德·斯通《貝佐斯傳》、[美]布拉德·斯通《一網(wǎng)打盡：貝佐斯與亞馬遜時(shí)代》、[美] 杰夫·貝佐斯，[美]沃爾特·艾薩克森《長期主義》）

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