編者按：本文來自微信公眾號 筆記俠（ID：Notesman），作者：吳建國，編輯：若風(fēng)，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
華為，是中國全面復(fù)興最具代表性的企業(yè)之一，在科技領(lǐng)域不斷突破，不斷突圍，產(chǎn)生了一個又一個“遙遙突出”。
任正非，是中國最具國際視野、歷史視野的企業(yè)家。他帶領(lǐng)了華為數(shù)次從絕境中逆轉(zhuǎn)，又不斷奔向新的高峰。
但華為的發(fā)展不是一帆風(fēng)順的，而任正非也不止一次提出“活下去，是華為唯一的目標”的悲壯誓詞。
任正非是怎樣帶領(lǐng)華為從絕望低谷中絕境重生？
今天，作為華為人才管理體系構(gòu)建者之一的吳建國，將為我們一一解讀華為“活下去”的“門”“道”“法”。
也有很多企業(yè)在招聘銷售時要求具備“外向型”性格，這其實可能是一個偽命題。
大量的科學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，“外向型”性格的人雖然可以很快與人認識交流，實際對銷售的業(yè)績沒沒去談。
近幾年來，學(xué)“華為”已然成了一種風(fēng)潮，而且這種風(fēng)潮愈演愈烈。企業(yè)家聊天時如果不談上幾句華為，可能自己都覺得不好意思，更有甚者，以了解華為更多、學(xué)習(xí)華為更努力為其自豪點。
接觸的企業(yè)家、管理者越多，我的疑惑也會越深，因為“學(xué)華為”和“學(xué)到華為能在企業(yè)的實踐中獲得收獲和價值”是完全不同的兩個概念。
華為之所以能走到今天，成功的因素有很多種，一般可以分為兩大類。
一類是通用配方。一些優(yōu)秀企業(yè)也在采用或者踐行的方法，比如華為的戰(zhàn)略規(guī)劃的DSTE流程、研發(fā)管理IPD、從線索到現(xiàn)金的ITC流程，還有的企業(yè)在學(xué)習(xí)華為的文化落地，學(xué)華為的干部管理。
另一類是獨特配方。一個企業(yè)的成功，除了通用的配方以外，一定有其獨特的配方或微量元素。這好比一個好廚師、好化妝師、好的設(shè)計師，雖然他們在絕大部分跟別人的差別不大，但它可能有畫龍點睛之筆，或者有一個所謂的“阿基米德支點”。
今天，我想站在任正非的視角上，看看華為之所以能有今天，它有哪些與眾不同之處，更關(guān)注哪些東西，才能讓“學(xué)習(xí)華為，成為更好的自己”這條路走得更好，走得更遠。
2023年8月29日，這是一個足以載入史冊的重大歷史性時刻。
麒麟芯片9000s的誕生，預(yù)示著中國企業(yè)突破了美國的封鎖，甚至有可能奠定了中國科技發(fā)展的優(yōu)勢地位。它不僅影響到了手機行業(yè)，影響到了智能汽車行業(yè)，還會影響到算力（AI的基座）。
而且影響不止這一次，甚至將會對未來全球智能化的生態(tài)鏈產(chǎn)生更深遠的影響。大家已經(jīng)看到，因為華為的突破，導(dǎo)致整體的產(chǎn)業(yè)布局發(fā)生了非常大的變化，甚至本質(zhì)性的變化。中國的自主產(chǎn)業(yè)團隊的成功，也意味著產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)的成功，影響將非常深遠。
華為把這一天的計劃稱著先鋒計劃。這個計劃有一個關(guān)鍵人物——余承東，過去都叫他“余大嘴”，但現(xiàn)在都叫他“余大牛”，他現(xiàn)在已經(jīng)成為華為的首席代言人了，當然，余承東還是華為的首席產(chǎn)品官。
1996年，剛從清華碩士畢業(yè)三年，27歲的余承東成立了華為的無線業(yè)務(wù)部，也是華為移動業(yè)務(wù)的前身，包括手機和智能汽車等消費者業(yè)務(wù)也脫胎于此。
可見，余承東的確是一個非常牛的人。有人會問：那究竟是余承東厲害，還是任正非厲害？
答案是非常清晰的。唐代文豪韓愈曾說:先有伯樂，后有千里馬，千里馬常有，而伯樂不常有。
20年前，一位著名企業(yè)家曾問我：在華為，是李一男厲害，還是鄭寶用厲害？我當時是這么回答的：這個問題，相當于是問粟裕厲害還是林彪?yún)柡?，我覺得他們背后這個人（毛澤東）更厲害。
余承東可以帶領(lǐng)千軍萬馬去沖鋒陷陣，所以他是“將”，他的背后還有一位“帥”，就是任正非。任正非數(shù)次讓華為起死回生，變成了一個打不死的“不死鳥”。
任正非身上到底有哪些獨特的東西值得我們?nèi)W(xué)習(xí)和借鑒？這才是我們向華為學(xué)習(xí)，真正實現(xiàn)企業(yè)成長的關(guān)鍵要素。
一、思想決定行動
1.任正非的事實洞察力
我曾在任正非身邊工作多年，在與他的近距離接觸中，我發(fā)現(xiàn)任正非掌握了或者辨識出了企業(yè)發(fā)展的兩個基本事實。
第一，競爭性。
成為行業(yè)突出者很難，持續(xù)突出更是難如登天。
很多企業(yè)都曾經(jīng)風(fēng)光一時：諾基亞的手機曾經(jīng)無限風(fēng)光，中國的波導(dǎo)和廈新也曾無限風(fēng)光，最終又讓位于后來者；BAT曾在20年前崛起，但今天已經(jīng)遭遇新的挑戰(zhàn)，能否持續(xù)突出，都是不確定的。
成為行業(yè)突出，已經(jīng)是 1/10000 的概率，持續(xù)突出應(yīng)該非常困難。因為競爭一定會變得越來越慘烈。任正非曾說：過去的成功絕不可能成為你未來成功的向?qū)А?/p>
第二，適應(yīng)性。
即使在競爭中取得了優(yōu)勢地位，但未必能夠抵御行業(yè)的變化、環(huán)境的變化。
恐龍曾經(jīng)是地球上最厲害的物種，沒有其他物種能夠競爭過它，但它還是會消亡；柯達膠卷曾經(jīng)橫掃全球，一家獨大，但最終破產(chǎn)收場；諾基亞在功能機上遙遙突出，但在智能機時代只能一邊黯然神傷，一邊奮力追趕。
因此，企業(yè)不僅面臨行業(yè)內(nèi)激烈殘酷的競爭，還要面對劇烈的環(huán)境變化。這兩個問題一直都在困擾著企業(yè)家，他們發(fā)現(xiàn)人的壽命越來越長，而企業(yè)的壽命卻越來越短（中國企業(yè)的平均壽命僅2.5年），這是非常嚴峻的事實。
2.任正非的企業(yè)觀：活下去，是企業(yè)發(fā)展的最高綱領(lǐng)
基于上面的兩個事實，任正非先生總結(jié)出了兩大企業(yè)發(fā)展的定律。
第一，企業(yè)發(fā)展是“馬拉松”比賽，比拼的是耐力。
要想在馬拉松比賽中持續(xù)突出非常難，不能只看眼前，要基于長遠來看現(xiàn)在。任正非不相信所謂的“風(fēng)口論”，也不相信所謂的“周期論”，企業(yè)的經(jīng)營運作都是基于跨越周期來看的。
他曾說：一個企業(yè)要想成為百年老店，至少要經(jīng)過三次生死考驗。這三次的生死考驗就是周期性，是必然會面對的波峰和低谷，你可以走得更遠，但需要的耐力。
第二，企業(yè)發(fā)展比拼的是環(huán)境適應(yīng)能力，考量的是進化力。
達爾文在著名的生物進化論中有一句名言：世界上能夠生存下來的物種，不是最強壯的那些物種，也不是那些最聰明的，而是最能適應(yīng)環(huán)境變化的物種。
熊貓為什么會變成瀕臨物種？就是因為它只能吃竹子，而只能吃幾種竹子，只能在某種環(huán)境下，否則的話它可能像內(nèi)蒙的羊群一樣多。這就是環(huán)境適應(yīng)能力，但是適應(yīng)環(huán)境太難了。任正非說華為要活600年，這時候就有兩件事必然會擺在他面前：
首先，形勢沒有最嚴峻，只有更嚴峻。
從更長的周期來看，今年的形勢不好，明年的形勢未必比今年更好。
其次，競爭激烈是一件好事，沒有競爭就沒有壓力，但要擺脫競爭要靠本事。
正如任正非所說，感謝川普（前美國總統(tǒng)特朗普）打掉了華為的傲氣，也打掉了華為的懈怠，這就是一件好事。如何練成本事，或者任正非如何讓華為建立了擺脫競爭的本事，就是我們最需要向“華為”學(xué)習(xí)的地方。
基于對企業(yè)長期發(fā)展規(guī)律的認識，任正非提出了三個最底層的認知。
二、經(jīng)歷生死危機的考驗，是活下去之“門”
理想汽車CEO李想曾問過我一個問題：吳老師，你能不能告訴我，華為在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)歷過什么樣的大災(zāi)大難？這個問題背后的邏輯是如果沒有經(jīng)歷過大災(zāi)大難，華為不可能有今天。
1.華為遭受的三重打擊
于是，我就給了講了華為在2002年的三重滅頂之災(zāi)，甚至不比2019年美國開始的全面打擊輕松。
第一重打擊，當時中國的電信業(yè)務(wù)已趨于飽和，華為已經(jīng)占領(lǐng)了主流產(chǎn)品40%左右的市場。此時國內(nèi)增長已經(jīng)很難，因此華為開始大舉進軍國際市場。
老市場增長不易，新市場開拓也很難，華為出現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)歷史上的第一次負增長，這對公司的壓力特別大。就像騰訊前幾年高歌猛進時員工工資獎金蹭蹭地往上漲，到今天突然凍結(jié)了工資的上漲，讓大家一下覺得很驚詫，實際上是企業(yè)發(fā)展中正常的起伏波動。
第二重打擊比第一重更為嚴重。李一男，在2000年創(chuàng)立了港灣網(wǎng)絡(luò)，成為華為最直接、最強大的競爭對手。
當時華為有600多位市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)等部門的牛人被港灣挖走。這讓留在華為的員工產(chǎn)生了一絲信念的動搖，大家議論的都是華為還能火幾年，是不是該早點給自己尋一條后路。
這時還有第三重打擊，美國已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了華為發(fā)展的苗頭，它在歷史上第一次由國防部代替商務(wù)部來監(jiān)管華為。這在國際商業(yè)界無疑是一件奇葩事，但也讓我們能知道了當時對華為的限制已經(jīng)開始了。
華為的海思芯片也就是從那個時候開始一步步做起來的，鴻蒙系統(tǒng)也是從十幾年前就開始孕育的，因為華為知道遲早有一天美國會對華為實行全面封殺。
2.絕境下的關(guān)鍵動作
這時候，華為怎么起死回生？華為做了幾個關(guān)鍵動作。
首先，從精神上，任正非帶領(lǐng)著高管團隊成為鼓舞員工士氣的先鋒。
所有領(lǐng)導(dǎo)都帶頭和員工溝通，既說明環(huán)境的困難，又表現(xiàn)出一定能突出重圍的決心、信心，告訴大家未來一定是光明。
同時，把子公司華為電氣（安圣電氣）賣掉，拿到了7.5億美金的現(xiàn)金，穿上了一個好棉襖。
然后，華為開始強化股權(quán)激勵，以利益共同體來支撐事業(yè)共同體。
最后，苦練內(nèi)功，任正非稱為“冬天去北極”。
為什么有些企業(yè)在周期性的挑戰(zhàn)中活不下去？就是因為自己沒本事，如巴菲特所說“只有退潮的時候，才能看見誰在裸泳”。在環(huán)境不好的時候，問題才會充分暴露，此時練內(nèi)功就會讓你的機體更加強大，讓你的環(huán)境適應(yīng)力更強。
3.絕望之谷的優(yōu)勢
這三重打擊讓華為跌入絕望之谷，但絕望之谷也有兩個優(yōu)勢。
其一，激發(fā)器。
激發(fā)了斗志，川普的打擊把華為人的斗志激發(fā)了出來，否則一個 30多年的企業(yè)一定會產(chǎn)生惰怠，甚至腐敗，躺平率越來越高。所有企業(yè)都會有這個過程，但華為沒有，華為的斗志正是被絕望的低谷、生存的欲望激發(fā)了起來。
其二，升級器。
在絕望之谷，我們才能看到真問題。所謂一路的高歌猛進，那可能是給市場看的，作宣傳用的。但我們應(yīng)該正視問題，才能持續(xù)的成長。
任正非有兩句話，我特別想分享給大家。
第一句話：這個時代前進太快，若我們自滿自足，只要停留三個月，就注定會從歷史上被抹去。
第二句話：比爾蓋茨說“微軟離死亡永遠只有 180 天”，但是華為明天就會死亡。
所以，“向死而生，不斷超越”就是企業(yè)的成長之門。
三、以客戶為中心，是活下去之“道”
你要想活下去，健康地活下去，首先要有憂患意識，向死而生。但僅有意識還不行，還需要有一個大的原則、一個所謂的“道”來指導(dǎo)企業(yè)來長期活下去。
這個道的核心是“以客戶為中心”。很多企業(yè)都是用“以客戶為中心”，“客戶第一”或者“用戶導(dǎo)向”作為價值準則，但真正能做到的少之又少，因為它太難了。
1.“以客戶為中心”的華為闡釋
稻盛和夫有一個著名公式：收入-成本=利潤。這個公式太簡單了，但真正能理解公式內(nèi)涵的人少之又少。
從公式中，可以看出企業(yè)經(jīng)營要有利潤，必須做到兩點：首先，收入要增加，收入的來源只能是我們的客戶和用戶；其次，成本要降低，如何降低？逼迫企業(yè)不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。
同樣的功能、性能，客戶一定會選擇更便宜的。如果你想生存，不僅要讓客戶買你的單，還要讓他覺得你的產(chǎn)品和服務(wù)有價值，讓他覺得他的付出是值得的。這時，通過“以客戶為中心”，可以倒逼企業(yè)不斷滿足客戶需求（包括價值和價格）。
在我離開華為之前，我曾經(jīng)問過任正非一個問題：我出去后怎么能讓一個企業(yè)成功？
他說：企業(yè)都要掙錢，這是商業(yè)的本質(zhì)，也是商業(yè)組織的目的。所有企業(yè)都一樣，但不同的是你如何賺錢，這就是區(qū)別。雖然有些企業(yè)賺了很多錢，但你可能覺得它不是一個值得尊重的優(yōu)秀企業(yè)，因為它取勝或賺錢的方式不一樣。
華為賺錢，是在滿足客戶需求下賺錢，因為只有賺錢他才能持續(xù)地投入，更好地、不斷地滿足客戶需求。沒有利潤，就不能兌現(xiàn)客戶價值。
有人認為華為的技術(shù)“出道即巔峰”，我不這么認為。這個世界上從來沒有出道即巔峰的技術(shù)，它必須持續(xù)的積累，持續(xù)的耕耘，才能打造你的金剛鉆來滿足客戶的需求。
2.“以客戶為中心”難，難在四點
其一，精準把握需求難。
一個企業(yè)里，只要一談客戶需求就會亂，每個部門的需求，對客戶的理解都不一樣，即使是一線部門也會是巨發(fā)散的需求，這是非常困難。
其二，滿足客戶需求更難。
最近智能駕駛非常流行自動緊急剎車系統(tǒng)（AEB），大家都知道主動安全性重要，但實際上做到很難。
其三，實現(xiàn)端到端高效及低成本運作難。
否則，價格高于了價值，沒有客戶來買單。
其四，環(huán)境在變，客戶需求也在變，一定要不斷地滿足客戶更高價值的需求。
這四點，沒有一個好做，不夸張地說，中國真正能做到的也只有華為，剩下的都是others。
3.做不到“以客戶為中心”，因為難逃“四大陷阱”
為什么大家會變成others？不是大家不知道這4個道理，也不是不再追求，因為這條路上有四個陷阱。
第一個陷阱，“以領(lǐng)導(dǎo)為中心”的官僚型組織。
中國是從有2000年歷史的農(nóng)業(yè)社會或者是集權(quán)社會演進過來，這種文化對做企業(yè)構(gòu)成了非常重要的障礙。
我曾為一家行業(yè)頭部的企業(yè)做過咨詢，它已經(jīng)請過了很多咨詢公司，最后發(fā)現(xiàn)都搞不定。我做了半年，就申請主動撤退。
什么原因呢？我對這家公司老總的原話是“你們公司的太監(jiān)比總監(jiān)都多”。
怎么理解？太監(jiān)有兩大特點：
第一，“唯上”，成為領(lǐng)導(dǎo)的附庸，領(lǐng)導(dǎo)不是神，他們也經(jīng)常犯錯，被動執(zhí)行就是讓領(lǐng)導(dǎo)往火坑里跳；
第二，永遠不會擔責(zé)，甩鍋能力超強。在我進去做咨詢時，這些人讓我們專挑不會擔責(zé)任、價值點低的事情，比如考勤問題，文員管理問題等等。
“以領(lǐng)導(dǎo)為中心”的官僚型組織是中國企業(yè)的常態(tài)，發(fā)展到最后，老板已經(jīng)無力回天，這和大清王朝一樣，誰來當皇帝都不行。
第二個陷阱，以“局部為中心”的諸侯型組織。
很多企業(yè)把這稱為“部門墻”、“深井”，但你會發(fā)現(xiàn)，越念叨部門墻反而會越來越厚，井會越來越深。這個問題實際也是眾多企業(yè)的老大難問題。
有一家企業(yè)請我通過獵頭為他們找了一個品質(zhì)總監(jiān)，進去第一天，一位副總就找到了他，對他說：兄弟，今后你跟我干，跟別人沒前途。第二天，另外一位副總又找來了，對他說：聽說昨天某某找你了，你別聽他胡說，我才公司里的老大，跟我干準沒錯。第三天，又來一位副總，把前面?zhèn)z人都否定了。
一個星期后，這名品質(zhì)總監(jiān)就辭職了，為什么？他這樣說：一抓就死，一放就亂。敢授權(quán)就出現(xiàn)諸侯，不放權(quán)就會出現(xiàn)太監(jiān)。
第三個陷阱，“以技術(shù)為中心”的自嗨型組織。
有一個曾是“AI四小龍”之一的公司，有100多位從哈佛、耶魯、普林斯頓、MIT、斯坦福畢業(yè)的技術(shù)高手，他們號稱自己的圖像識別和處理技術(shù)為世界第一。
我和它的CEO聊了3小時，聊的全是技術(shù)多厲害。最后他問我：我們?nèi)绾尾拍芨傻艉？低暎?/p>
我對他說：你們連門，連窗戶都沒有！因為你不知道客戶想要什么，不知道如何搞定客戶?？蛻舨挪还苣愕募夹g(shù)有多牛，首先，他不明白你的技術(shù)路徑和價值點；其次，即使明白你的技術(shù)，也不一定能給客戶帶來價值點。
做人臉識別的都比較清楚，在小區(qū)中精度太高其實有很大的麻煩，因為稍微一化妝、一戴眼鏡就不能識別，當然特別模糊也不行。這個度在哪？這是就是問題嗎？不是，這是藝術(shù)問題。
這種企業(yè)特別多，我現(xiàn)在見了這些自嗨的企業(yè)，首先，問技術(shù)能否真正創(chuàng)造商業(yè)價值；其次，你是不是騙子？
第四個陷阱，“以短期為中心”的商人型組織。
中國有三大著名的商圈：以溫州為首的浙商；以潮汕為首的粵商；以泉州、晉江為主的閩商。
這些企業(yè)賺錢能力相當強，也曾出現(xiàn)過較多的所謂的“優(yōu)秀企業(yè)”，但過去十年中，這三個商圈的整體發(fā)展都不是特別好。為什么？因為都是奔著錢去的。的確，企業(yè)的目的是賺錢，但當你盯著錢賺錢的時候，你就賺不到錢，或者賺不到長錢。
這四個陷阱只要踩中一個，就不可能長期地活下去。但很遺憾，999.99‰的企業(yè)都出問題了。
4.“以客戶為中心”，必須從干部隊伍抓起
華為如何做到“以客戶為中心”的？一是抓干部，二是抓底線。
① 華為干部8條
干部在華為叫“火車頭”，另外一些企業(yè)叫發(fā)動機，他們的影響力和傳染力非常巨大。中國有句古話：上梁不正下梁歪。抓好了“干部”這個支點，就抓住了最大的影響面。
為什么要先抓底線？因為大環(huán)境要影響小環(huán)境，但大環(huán)境又改變不了，這時候怎么辦？不能跟著大環(huán)境對著干，只能規(guī)定大環(huán)境中有幾個不好的、特別差的，影響企業(yè)的行為，先把它來杜絕掉。
這就相當于當年共產(chǎn)黨的三大紀律八項。在軍閥混戰(zhàn)的時代，你也不能改變那個大環(huán)境，但是我們可以先強調(diào)三大紀律八項注意。
現(xiàn)在很多大環(huán)境也有很多問題，我們也不能改變，怎么辦？我們可以先抓 8 個最關(guān)鍵的點，杜絕掉8個點，離成功也不遠了。
華為從 2007 年開始不斷刷新的干部八條，條條指向社會的不正之風(fēng)，就這么簡單。
其一，最典型的不正之風(fēng)是恭維領(lǐng)導(dǎo)。
精神賄賂比物質(zhì)賄賂影響更深遠，指的就是拍領(lǐng)導(dǎo)馬屁。
任正非有一句經(jīng)典名言：我們一定要眼睛對著客戶，屁股對著領(lǐng)導(dǎo)，誰拍馬屁就一定會拍在馬蹄子下。
但馬屁技術(shù)越來越高，防不勝防。比如他對領(lǐng)導(dǎo)說，領(lǐng)導(dǎo)，你思考問題怎么思路這么敏捷，我們都跟不上了，你要慢一點，要考慮考慮大家的心情。這是比較高端的馬屁。
隨著馬屁技術(shù)越來越高，就會發(fā)現(xiàn)杜絕這一條已經(jīng)很難了。
其二，捂蓋子、不講真話。
他知道講真話的風(fēng)險極高，因為講真話既會得罪領(lǐng)導(dǎo)，也會得罪周邊同事。最關(guān)鍵的是：誰講真話，這件事就得誰來承擔，因此不提問題最好，提了，這個問題的責(zé)任就落在了他的身上，假大空就也越來越多。
其三，文山會海，形式主義。
開會不是問題，開會是解決問題，向外學(xué)習(xí)提升。但依然有很多公司都是形式主義。我們一定要杜絕“議而不決、決而不行、行而無果”的無效會議。
雖然節(jié)選的這三條只是其中一部分，但我依然認為這8條放之四海而皆準。對于干部來說，觸犯其中一條可能沒有違法亂紀，你也可以在企業(yè)內(nèi)生存，但堅決不能當干部，因為干部的影響面太大了。
② 干部文化踐行三問
為了更好評估干部的行為，我們就要有一個行為化的標準。這就是我們總結(jié)出來的文化踐行三問：第一，你做到了？干部垂范；第二，你傳播了嗎？第三，遇到正面的行為你表揚了嗎？負面的行為制止了嗎？
干部八條的底線就是第一條不能出現(xiàn)負面，實行一票否決項，只要別人能證明你嚴重違反的事實，你就喪失了當干部的資格。
5.“以客戶為中心”，持續(xù)牽引干部追求更高的客戶價值
要讓“客戶為中心”這個價值觀真正踐行，首先就得在這個艱難的大環(huán)境中守住底線，守住底線以后還不夠，還要牽引大家追求更高的目標。守底線不是目的，大家不斷追求客戶價值才是目的。
為客戶創(chuàng)造更高的價值，是一種致力于理解客戶需求，并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征?！翱蛻簟卑ìF(xiàn)在的、潛在的和內(nèi)部客戶。
為了更好地對這些行為評價，華為從1998年開始就對這些行為特征制定了四級標準。而中國大部分企業(yè)今天還在用概念性評價或籠統(tǒng)式評價來對干部進行評判。
第一級，理解明確或表面需求。
準確理解客戶簡單、直接的需求，并基于已有資源找到解決途徑；當出現(xiàn)緊急情況時，可以迅速果斷地進行回應(yīng)。這一級的要求并不算難，但很多人連表面需求都理解不到。
第二級，解決客戶的擔憂，主動發(fā)現(xiàn)并滿足客戶未明確表達的需求。
理解到客戶不很明確或不能簡單表述的需求；在沒有現(xiàn)成產(chǎn)品或服務(wù)可供參考時，改進/優(yōu)化方案以滿足需求。
第三級，探索并滿足客戶潛在的需求。
捕捉到客戶的興趣點，澄清客戶未明的需求；通過與客戶的緊密合作與互動，與客戶共同構(gòu)建解決方案。
第四級，想客戶所未想，創(chuàng)造性地服務(wù)客戶。
從客戶利益出發(fā)，引導(dǎo)出潛在的需求并提供全新的解決方案；為客戶的業(yè)務(wù)模式提供戰(zhàn)略性意見，成為客戶的長期戰(zhàn)略伙伴。
當年，福特的營銷人員調(diào)研客戶的需求時，得出了“大家都想要一輛跑得更快的馬車”的表層需求。但客戶絕不知道原來汽車不僅跑得比馬車跑得快，還跟馬車一樣便宜，這就是福特創(chuàng)造性的客戶需求。
當喬布斯把功能手機變成了智能手機時，這個需求也是創(chuàng)造性的，不是跟客戶交流共同產(chǎn)生的。喬布斯有句名言：客戶不知道他的需求，你要挖掘出來，讓他意識到這個需求。
馬斯克的特斯拉也一樣，從電動汽車到智能駕駛，總是在不斷超越、引領(lǐng)需求。
這四個能力越來越高，一個比一個難，每一條都有兩個關(guān)鍵的行為區(qū)分點來進行評判。華為現(xiàn)在要求大部分中高層的專業(yè)人士和管理者至少要達到三級，所以華為才能知道別人不知道的需求，能夠不斷地滿足需求，除了技術(shù)的積累以外，對干部的要求也是關(guān)鍵因素。
6.“以客戶為中心”，持續(xù)牽引干部追求更大的組織合力
除了要滿足外部客戶需求之外，還有一個非常重要的價值鏈，就是內(nèi)部客戶的滿意。
企業(yè)與外部客戶或者用戶簽的合同是法律契約，不能違反，因為一旦違反，對我們的商業(yè)價值和信用會帶來重大的影響。
但我們往往忽略了一個事實，在你不能滿足外部客戶時，很可能是因為你的內(nèi)部客戶沒有滿意。
比如，市場營銷部門需要滿足客戶的需求，但企業(yè)的產(chǎn)品力、交付力不足。如果企業(yè)的產(chǎn)品力、交付力和營銷力很厲害，但企業(yè)的組織力不足，無法為這些部門輸送人才，不能建立更好的考核激勵模式，不能更好地培育領(lǐng)軍人物和優(yōu)秀人才。這些問題解決不了，就無法真正實現(xiàn)客戶滿意。
所以，內(nèi)部客戶甚至比外部客戶的滿足更難，因為外部客戶是法律契約，而內(nèi)部客戶是制度契約，而違反制度契約的成本太低了。滿足內(nèi)部客戶的需求，其實就是跨部門之間的合作。
跨部門合作，是一種為了公司整體利益而主動與其他團隊合作、提供支持性幫助并獲得其他部門承諾的意愿和行為特征。這一行為也分成了四級。
第一級:尊重他人，并貢獻自己的觀點。尊重并給予他人發(fā)表不同觀點的機會和權(quán)力；在合作中主動貢獻自己的觀點，以促進盡快達成共識。
第二級:處理沖突，愿意妥協(xié)。協(xié)作出現(xiàn)問題的時候，先反省自身存在的問題；
在發(fā)生沖突的時候能坦誠相見，為獲得最佳方案愿意做出妥協(xié)。
“面對沖突，學(xué)會妥協(xié)”是一個褒義詞，我們跟任何客戶簽的合同都是妥協(xié)的結(jié)果。反過來，內(nèi)部所有的溝通也都是妥協(xié)的結(jié)果，只是不能在公司的總體目標和原則上妥協(xié)，其他的方式方法都可以妥協(xié)。
市場客戶有很多需求，如果直接交給產(chǎn)品研發(fā)部門，必然會做錯，因為他的資源有限，而且有些實現(xiàn)起來很難，有些實現(xiàn)起來很容易。
第三級:主動理解周邊需要，采取行動提供幫助，尋找雙贏。在跨部門合作中，主動了解需求并配合其他部門的工作；積極調(diào)整資源，尋找滿足周邊部門需求的雙贏解決方案。
第四級:整體利益最大化。從長遠出發(fā)，解決部門之間沖突的根本性問題；愿意犧牲小團體利益來實現(xiàn)整體利益的最大化。
既然知道跨部門溝通是一個老大難問題，就需找出本源，而不是就事論事地去救火，而是從流程上，從人選上，從考核激勵模式上考慮解決方案，防患于未然，持續(xù)減少部門之間的腸梗阻。
為什么營銷和研發(fā)之間的沖突最多，影響最深？因為認知錯位。
營銷人員最關(guān)注的是滿足客戶需求，別得罪客戶，別丟單。研發(fā)人員也同樣關(guān)注客戶需求，為什么他們之間還有沖突呢？實際上，還有營銷人員看不到的研發(fā)人員的需求：
第一，需求多，但資源有限，必須做優(yōu)先級排序；
第二，有的需求難度大，需要時間，甚至不能滿足，得想辦法解決。
四、構(gòu)建自我進化的系統(tǒng)，是活下去之“法”
一個企業(yè)能否真正持續(xù)成功，不能進行簡單歸因。不會因為產(chǎn)品價格低，就能持續(xù)成長；也不會因爆品多，就能持續(xù)成長；更不會因為客戶關(guān)系能力特別強，就能持續(xù)成長。
中國具有單項優(yōu)勢的企業(yè)不少，但單項優(yōu)勢不能持續(xù)。比如，雖然你的營銷力很強，但產(chǎn)品力、交付力、組織力都不行，于是找了一個產(chǎn)品大牛，產(chǎn)品力特別強，但過不了多久他就會走，因為你其他的能力不行，賣不動、交付跟不上，最后他的價值不能兌現(xiàn)，你也不愿多花錢。
這，就是一個系統(tǒng)的表現(xiàn)，這個系統(tǒng)有四大要素：文化、組織領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略和執(zhí)行。
文化就是使命、愿景、價值觀。它們和系統(tǒng)有什么關(guān)系呢？
谷歌有一句話：文化可以把戰(zhàn)略吃掉。什么意思？愿景是企業(yè)10-20年的長期目標，戰(zhàn)略是企業(yè)3年的目標，按10年的愿景來算，三個戰(zhàn)略周期就迭代出一個愿景周期。
使命是企業(yè)存在的意義和目的，而企業(yè)存在的意義和目的需要用愿景來表達。比如，中國共產(chǎn)黨的建黨使命是解放全中國，讓窮苦老百姓得解放，愿景就是實現(xiàn)新的政權(quán)。
使命會誘發(fā)出愿景，而愿景又用來指引戰(zhàn)略。馬云也有句經(jīng)典名言：阿里巴巴的所有決策都跟業(yè)務(wù)無關(guān)，跟金錢無關(guān)，只跟價值觀有關(guān)。最核心的價值觀就是使命和愿景所表達的3- 5項核心價值觀。
文化踐行不能自下而上，企業(yè)文化一定是由創(chuàng)始人創(chuàng)建的，同時它又不斷地變成團隊的文化，最后由管理團隊的文化來支撐組織的文化。
抓干部的核心除了抓文化，還要抓他帶隊伍的能力。因此，干部需要兩個力，一是文化支撐的凝聚力，二是領(lǐng)導(dǎo)力支撐的戰(zhàn)斗力。
文化和領(lǐng)導(dǎo)力是長抓不懈的兩件重活、基礎(chǔ)活，它們支撐了企業(yè)的戰(zhàn)略和執(zhí)行。戰(zhàn)略包含了戰(zhàn)略構(gòu)想、市場洞察、創(chuàng)新焦點和業(yè)務(wù)設(shè)計四大環(huán)節(jié)。執(zhí)行又包括了關(guān)鍵任務(wù)、人才管理、組織模式和組織氛圍四個模塊。
文化是魂，指導(dǎo)戰(zhàn)略；領(lǐng)導(dǎo)力和干部隊伍是發(fā)動機，能讓文化踐行。讓戰(zhàn)略重規(guī)劃到執(zhí)行形成閉環(huán)。企業(yè)要長期健康地活下去，需要從相互關(guān)聯(lián)的 4 個方面 10 個要素去考慮，這就形成了一個系統(tǒng)。系統(tǒng)不斷地自我優(yōu)化和迭代，就是企業(yè)活下去的“法”。
總結(jié)
任正非從華為的管理實踐中為我們總結(jié)了三大底層認知。
首先，生于憂患，死于安樂，要有強烈的危機意識，才能成為一個打不死的小強，才能穿越周期，特別是環(huán)境低谷。
其次，真正把“以客戶為中心”作為道，要堅定不移地朝這個方向走。“大道人稀，小道人集”，以領(lǐng)導(dǎo)為中心，以技術(shù)為中心，以部門為中心，以短期利益為中心的一大片企業(yè)走的都不是大道。
最后，以文化、組織領(lǐng)導(dǎo)力支撐企業(yè)的戰(zhàn)略和執(zhí)行，并形成閉環(huán)的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)還需要不斷地自我優(yōu)化和迭代。
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