用戶體驗，是很多人掛在嘴邊但又難以衡量的指標。

誠然，優(yōu)秀的用戶服務可以是破開帝國壁障的錐子，但隨著規(guī)模做大，它又會顯露出效率低下的一面。

所以很多品牌以“服務”為始，但終究在半道上忠于“效率”。最后這把被拋棄的“錐子”又會被后來者撿起，成為對“帝國”威脅最大的武器。

品牌的壁壘到底是什么？在經(jīng)歷這幾年市場的大起大落之后，很多人的答案可能是研發(fā)、供應鏈這些硬實力。但事實上，用戶服務、體驗這些看似人人都可以做，卻少有人能一以貫之的軟性的東西，似乎也在起著決定性的作用。

最近，浪潮新消費和乳制品品牌「隔壁劉奶奶」品牌創(chuàng)始人劉明亮進行了一場深度對話。液態(tài)奶作為剛需品類，市場格局已經(jīng)相對穩(wěn)定，但抱著找到適合兒子喝的好奶的初心，從未做過乳制品的劉明亮一頭扎進了這個白熱化的賽道，用用戶共創(chuàng)的產(chǎn)品研發(fā)方式，做出了一款超級大單品。

“當我們對一件事情存在強烈的心理預設，認為它很困難的時候，成功率就會很小。我們不能讓這種恐懼成為主流，只要選擇的賽道可以，并且遵循長期主義，一定會拿到結(jié)果?！?/p>

對用戶需求關(guān)注的缺乏、頭部品牌相對傳統(tǒng)的組織體系，都是劉明亮看到的巨大紅利。當然，從0開始找產(chǎn)地、搞研發(fā)，整個過程并不容易，但確實讓他拿到了結(jié)果。

2020年限量水牛奶產(chǎn)品上線，預售1萬箱24小時售罄。2021年9月，獲得由清流資本領(lǐng)投的A輪融資。2021—2022年累計銷售規(guī)模同比增長超過10倍，2022年同比增長3倍，歷時1800多天研發(fā)的「水牛配方Mini純牛奶」也成了火出圈的爆品。

除了對需求的洞察和品質(zhì)的追求，這樣的結(jié)果更多還要歸功于對用戶體驗的注重。

“我們針對真實用戶會有一整套的系統(tǒng)，指導團隊的伙伴怎樣讓用戶最終對品牌有好感。只要確定為真實用戶，我們基本會不計成本地幫他解決困惑?！?/p>

比如常溫牛奶的包裝有6層，如果在快遞過程中擠壓導致最里面一層破損，雖然肉眼看不見，但奶會變質(zhì)。針對這種情況，隔壁劉奶奶會給用戶補發(fā)一箱、三箱、十箱，直到用戶滿意為止。

這種為了挽回用戶對品牌觀感所產(chǎn)生的持續(xù)投入，是很多人堅持不了的。但在劉明亮看來，一旦用戶體驗受到影響品牌不去解決，他可能就再也不會買你，甚至還會勸別人也不要買，這種看不見的壞口碑，對品牌影響會非常深遠。

對談 | 劉明亮

編輯 | 謝林祁

浪潮新消費：你的初心是為了兒子尋找合適的乳制品，但為什么是以這樣重的方式，你看到了哪些機會？

劉明亮：我們公司的slogan是“一生只為一杯健康奶”，為什么我可以遵循長期主義篤定地做這件事？其實出于三個方面的考量：

第一，雖然中國有5000億的液態(tài)奶市場規(guī)模，但沒有任何一個人或品牌站起來說要給中國寶寶研發(fā)一款放心喝、好喝的液態(tài)奶品牌。

為什么大家不愿意去做？因為奶是一個大眾消費品，我可以做中國十幾億人的生意，為什么要把自己的人群變窄。但我認為，隨著消費品市場的成熟，針對特定人群的差異化產(chǎn)品其實是有機會的。

第二，這個行業(yè)雖然規(guī)模很大，但組織力的建設基本偏向于傳統(tǒng)企業(yè)的方法，不像互聯(lián)網(wǎng)和科技企業(yè)，有一整套完整且現(xiàn)代化的科學管理系統(tǒng)。

未來在面對市場時，這些玩家會遇到一些障礙和瓶頸。比如我們團隊現(xiàn)在更多關(guān)注用戶對于產(chǎn)品的感受和反饋，而傳統(tǒng)企業(yè)可能更關(guān)注線下渠道經(jīng)銷過程中動銷的部分。

大家在市場端的效率、組織的決策效率以及關(guān)注點的巨大差異，最終會給規(guī)模帶來肉眼可見的反饋。我認為其中是有巨大紅利的。

第三，中國的乳制品行業(yè)發(fā)展這么多年，只要企業(yè)不在產(chǎn)品端挑戰(zhàn)規(guī)則和用戶底線，基本沒有倒閉的。所以，只要把產(chǎn)品源頭、檢測及供應鏈做靠譜，到了一定體量就是一件基業(yè)長青的事。

所以如果組織效率夠高、產(chǎn)品足夠創(chuàng)新、運營做得夠細，我們就有機會把這件事做的非常牛。

浪潮新消費：大多數(shù)人對未知領(lǐng)域都是敬畏的，你此前也沒有做過乳制品，其中的很多困難是難以想象的，為什么你會認為這些機會屬于你？

劉明亮：當我們對一件事情存在強烈的心理預設，認為它很困難，那么成功率就會很小，因為在我們接下來的行為和想法中，都會假設它的困難點和不可行點在哪。

但如果認為這件事是可行或有機會的，我們所有的想法都會圍繞可行性的點在哪，以及應該怎么做才能把它變成可能。

創(chuàng)業(yè)的核心就在于能否對自己的認知做出巨大調(diào)整，認為這件事并不難，然后在這個前提下找N種方案不斷做PDCA（計劃、執(zhí)行、檢測、修正）。只要選擇的賽道可以，并且遵循長期主義，一定會拿到結(jié)果。

創(chuàng)業(yè)最難的就是白手起家，但這類人會更有韌性，哪怕只有1%的機會也絕對不會放棄，拿著錢或資源去創(chuàng)業(yè)的人反而會瞻前顧后。

浪潮新消費：你相信任何人都有可能做成任何事嗎？

劉明亮：我并不認為人和人本身會存在很大的差距，核心的區(qū)別有兩點：

第一，自己的內(nèi)心有沒有足夠的欲望去做一些事，即便在過程中會面臨非常大的誘惑和困難。比如企業(yè)一旦有能力盈利，是立刻開始變現(xiàn)還是等未來搏一個更大的發(fā)展，不同的人做出的決策不一樣，但這決定了企業(yè)的規(guī)模天花板。

第二，看書的人和不看書的生命狀態(tài)完全不一樣。不愛看書的人很容易陷入自己對世界和工作的現(xiàn)有認知，給自己設置諸多門檻——當然，這些門檻是可以突破的，核心在于能否對生命有更深刻的理解。

浪潮新消費：那最近幾年對你影響最大的書是哪一本？

劉明亮：最近對我影響比較大的是《張一鳴管理日志》，我出差時這本書是不離開手邊的，它講的是企業(yè)和管理的底層邏輯。企業(yè)經(jīng)營的底層邏輯是實事求是，管理的底層邏輯是尊重人性。

字節(jié)內(nèi)部的核心關(guān)注點在于兩件事：

第一是內(nèi)部的溝通，怎樣通過管理工具及軟性文化把部門和部門之間、區(qū)域和區(qū)域之間，甚至不同級別之間的溝通障礙打通，讓信息能夠高效地流轉(zhuǎn)并被共識。

張一鳴認為在招聘一個人進來之前，我們已經(jīng)對他進行了非常深度的考察，包括基本認知、工作能力以及判斷能力，其實他是有能力把事情做好的。

之所以沒能做好，是因為他沒有得到充分的信息授權(quán)，導致在決策時信息是閉塞的——這是很多公司的現(xiàn)狀。我們也在通過管理溝通方式，抵抗信息壁壘。

第二是效率，怎樣才能最大化提高不同部門間協(xié)作的效率。當一家公司溝通的壁壘被突破，且內(nèi)部協(xié)作的效率足夠高，它的發(fā)展速度就會非常快。

浪潮新消費：它有沒有給你帶來醍醐灌頂、幡然醒悟的一瞬間，讓你的某些思路突然清晰了？

劉明亮：反倒不是這本，而是一本小說——《天道》。它讓我明白，在對事物做出判斷時，要尊重現(xiàn)狀、尊重規(guī)律、尊重趨勢。

大家都習慣基于自身經(jīng)驗和身邊的媒介信息對事物做出判斷，其實并不一定對。所有的事情背后都有一個真相，我們要在前進中找到它，并依此做出決策。

比如有個小伙伴提出離職，說要回老家考公務員。

這是核心原因嗎？不一定，可能是因為他和某個同事發(fā)生了沖突，也可能是他對公司現(xiàn)行的某項管理制度或薪資不滿意。我們要想辦法對他的性格以及現(xiàn)狀做出分析，找出核心的原因，然后去化解問題。

如果你只是單純地勸他不要走，說當公務員多無聊，他肯定越聽越煩。

所以通過這本書，我發(fā)現(xiàn)兩個點特別重要：

第一，創(chuàng)始人能否在經(jīng)營管理中了解事情的最本質(zhì)的真相。第二，創(chuàng)始人在日常的團隊溝通協(xié)調(diào)中能否充分地尊重人性、尊重每個人的需求和意愿。能做到這兩點的企業(yè)不會差到哪去。

浪潮新消費：你之前有過不尊重人性的時候嗎？

劉明亮：肯定有。什么叫尊重人性？我覺得有兩方面：

第一是認識到人性本身可能存在的短板或缺陷，比如人都喜歡偷懶，這是天性。所以作為創(chuàng)業(yè)者，認為公司所有員工都要像我們創(chuàng)業(yè)一樣玩命地工作，這是不合理、不科學也不尊重人性的。

第二是在日常管理中，我們很容易基于情感和情緒做出錯誤的判斷。比如我們關(guān)系這么好，是不是你可以給我多方面的支持；又比如我很認可你，雖然這個方向你并不擅長，但我依然讓你去做。這些做法帶來的結(jié)果大概率不會特別好。

基于對人性的尊重，我們將團隊成長定義為三個關(guān)鍵動作：學習、迭代和進化。

學習指的是小伙伴有自我驅(qū)動力，這是團隊內(nèi)部追求的核心文化；

迭代指的是如果一個人不愿意學習，而且他的個人能力又滿足不了當下業(yè)務板塊的需求，就要把他淘汰掉，否則會讓團隊和組織陷入痛苦，這也是尊重現(xiàn)實的體現(xiàn)；

進化指的是組織每進入一個關(guān)鍵階段，團隊全體成員都要快速迭代對于當前工作的理解并快速適應新的節(jié)奏。

比如天貓月銷售10萬和1000萬，對負責人的要求是完全不同的，用10萬的理念和邏輯去打1000萬的仗，肯定拿不到好結(jié)果，其中付出的團隊成本、流量成本、時間精力完全不同。

所以團隊里的小伙伴能否在每個階段都找正確的策略和方法，是很關(guān)鍵的。

浪潮新消費：過去我可能會覺得人強就是組織強，你怎樣看待這當中微妙的區(qū)別？

劉明亮：我們有一個核心邏輯，“組織第一”，組織能力不行，誰再牛都沒用。我們這有很多人個人能力非常強，但依然會被diss，因為就算是特種兵，一個人去打架最多也就是街頭斗毆，這種規(guī)模能大到哪去呢？

產(chǎn)品、品牌、銷售，所有的事情都需要人去做，那我能不能在每一個象限里找到最優(yōu)秀的人？所以我們的HR也要夠強。

當這些人搭起來之后，公司的經(jīng)營應該有一套有別于老板情緒化管理的科學管理體系。哪怕我是個傻×，公司也可以發(fā)展得很快，為什么？因為我們理順了一件事，公司是為效益服務的，不是為老板服務的。

而效益在于兩點：一是資金的周轉(zhuǎn)率，二是周轉(zhuǎn)的收益率。

我們有一套大家公認的科學做事邏輯——財務團隊會根據(jù)公式測算哪些渠道的資金周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)品動銷或利潤最高，以此判斷要把錢投入到哪些渠道里去，相關(guān)部門會拿到最好的資源包括內(nèi)部的支持。

而不是今天老板情緒好，大家都很開心努力做事，明天老板心情不好大家就不努力，這會對企業(yè)發(fā)展造成很大影響。

細化到團隊，我們也有一整套的科學管理辦法，比如不同團隊全年的利潤目標以及費用支持都可以被量化，在這個基礎(chǔ)上，他們都可以獨立完成自己的目標。

以抖音團隊為例，要分清階段性的核心目標是銷售額還是曝光。目前我們對抖音的定義是成交，更關(guān)注銷售額，這些都是根據(jù)公司的整體規(guī)劃走，隨時調(diào)整，非常理性。

浪潮新消費：在從0成長為一家具備完整能力的品牌的過程中，你認為最艱難的是什么？

劉明亮：創(chuàng)業(yè)公司早期往往是一種以兄弟情義為主的管理方法，因為一起從零開始、一起拼搏、一起承擔風險。這個階段是很幸福的，遇到點困難也無所謂，大家一起喝酒聊天，再哭一哭訴下苦，釋放下情緒，明天又能接著干。

但當公司發(fā)展到一定規(guī)模，它對人的要求就不一樣了，要求你有科學的管理方法以及有快速學習迭代的能力。

作為創(chuàng)始人是去選擇維持現(xiàn)狀，還是快速調(diào)整組織，選擇和一些以前的兄弟們分手，這應該是最痛苦的抉擇，也是決定企業(yè)發(fā)展大小的關(guān)鍵，很多人沒法突破這種人性的挑戰(zhàn)，企業(yè)要么走下坡路要么發(fā)展停滯。

最初我們是三個人一起創(chuàng)業(yè)做這個項目，但2021年底A輪融資剛結(jié)束，在溝通后我們達成了一致，就只有我一人留下，另外兩個伙伴也開啟了新的創(chuàng)業(yè)。

做出這樣的決定時，我也會自我懷疑到底是對還是錯，那一整年都非常痛苦，而且這種痛苦會傳遞給資方和團隊。

但好在大家都非常支持我們每個階段的決策，甚至是對我們的企業(yè)發(fā)展也很有耐心，大家都愿意說“你全力拼一下試試，最終結(jié)果怎樣大家一起承擔”，這一點非常好。

浪潮新消費：你在2017年開始創(chuàng)業(yè)，當時市場已經(jīng)有了一些水牛奶的玩家，但它們在全國化擴張過程中都不是特別順利。你當時是怎樣看待這個問題的？

劉明亮：我會從三方面考量：

第一是恐懼。我們在做一件新的或別人沒做成功的事情時，可能會有恐懼，但這種恐懼不能變成主流，否則我們所有的動作都會存在障礙。

第二是市場環(huán)境。十年前做和十年后做的區(qū)別在于消費者是兩撥人，他們對產(chǎn)品的理念和追求是不一樣的。一定不要認為自己有多牛，要看到市場給我們帶來的改變，并思考能否順應趨勢。

第三是組織能力。世界上沒有相同的兩家公司，為什么近年來蒙牛增長緩慢，一直突破不了1000億，但伊利發(fā)展迅速，每年保持近100億的增長？

其中肯定有很多原因，但有一個核心原因在于早期組織上的決策。蒙牛在早期拓展全國市場時選擇了大經(jīng)銷體系，幾十個大代理商幫它把產(chǎn)品分銷到全國各地；伊利選擇了小分銷體系，通過全國幾百個代理商把產(chǎn)品分銷到各地。

在發(fā)展過程中，伊利在產(chǎn)品端、市場營銷端以及供應鏈端的決策是可以自上而下宣導的，因為幾百個代理商里某個人不同意，其實對企業(yè)的影響不大。雖然這種組織體系看起來效率更低，但實際對市場的掌控力更強。

蒙牛的一級代理商人數(shù)很少，可能都互相認識，當涉及巨大利益時，就容易擰成一股和品牌方博弈，抵抗企業(yè)決策，也就可能會成為企業(yè)發(fā)展的制約。

所以組織模型和決策對于企業(yè)能否在某個新領(lǐng)域做出結(jié)果，有非常直觀的影響。

這種癥結(jié)的解決方案有兩種：一是原先的公司組織大變革，二是新團隊、新品牌去做。我們就是行業(yè)內(nèi)打全國市場的新團隊、新品牌。

浪潮新消費：水牛奶這兩年挺出圈的，但硬幣都有正反面，有些投資人可能會對火起來的行業(yè)抱有不切實際的預期，很多時候會導致產(chǎn)生一些不好的現(xiàn)象。這個行業(yè)存在這個問題嗎？

劉明亮：這是一定存在的。

自中國改革開放以來，某一個行業(yè)過熱，都會經(jīng)歷政策的刺激、調(diào)整、打壓，最終會逐漸遇冷再到平穩(wěn)，以5—10年為一個周期不斷循環(huán)。

因為民間總會認為高收益的產(chǎn)品和機會存在是理所當然的，但其實不是，這只是極少數(shù)的概率事件，是因為以前我們底子太弱，發(fā)展太快。

所以我們項目在選擇資方時，有兩個標準：首先它對行業(yè)要有清晰的認知，其次對賽道內(nèi)的企業(yè)怎么打、怎么搭建組織、怎么把錢花出效率等問題上有底層的判斷。

因為選資方和選合伙人是一個道理，如果資方對你的項目發(fā)展、未來的收益及規(guī)模有不理性或盲目的需求，而到了那個階段又沒有達到預期就會形成拉扯。到時候大家都會很痛苦，甚至可能直接影響公司的存續(xù)。

所以我們在選擇資方時很謹慎也很理性，會選擇投資長期主義的，而且在一開始就會清晰地對齊基礎(chǔ)認知。

浪潮新消費：你可以根據(jù)你的偏好做出你的選擇，但其他人也在以自己的方式影響這個行業(yè)，這里面會有對抗嗎？

劉明亮：我有一個自己的見解，不知道對不對。對于一個大賽道的消費品公司來說，它的發(fā)展中有四個關(guān)鍵的階段：0-1億、1億-10億、10億-100億和100億以上。

這四個階段的核心影響因素是什么？

第一，0-1億看運氣。你要么抓住了一條快速成長的賽道，要么抓到了流量紅利，要么在正確的市場環(huán)境下做了正確的決策。有些人很優(yōu)秀，但選錯了賽道，或者沒有趕上好的時間，就沒法突破1億。所以我認為這個階段的核心是運氣。

第二，1億-10億看組織。因為能做到1億就證明產(chǎn)品已經(jīng)被市場驗證，要想擴大規(guī)模就得看團隊和組織能力。能否在所有模塊都打造出抗風險和拿結(jié)果能力位于行業(yè)前列的優(yōu)秀團隊，非常關(guān)鍵。

第三，10億-100億看供應鏈。因為10億說明企業(yè)的組織能力已經(jīng)完善了，自我造血和迭代能力已經(jīng)步入正軌，這時候核心在于原材料、生產(chǎn)能力以及對供應鏈的把控能力。

第四，100億以上看對手會不會犯錯。因為到了這個規(guī)模，必然是馳名品牌，所在的戰(zhàn)場也相對飽和。大家水平都差不多，對手但凡犯錯，它的市場就空出來了。

如果企業(yè)在早期引進過于功利、盲目冒進的資方，選擇做一些短期主義的事，在某個階段一定會有雷，而且總有一天會爆。

所以我們反而歡迎更多的資方和同行進入，把行業(yè)的體量做大，只要其他玩家的內(nèi)部存在問題，這部分市場最后會被沒有問題的同行吃掉，這就是我的答案。

有一個非常有趣的案例，2006年飛鶴就自建了牧場養(yǎng)牛，想要打造出真正符合自己要求的高品質(zhì)安全奶粉。

當時大家都不理解，為什么要投入巨資去養(yǎng)牛。2008年三鹿被曝出三聚氰胺食品安全事件，飛鶴在之后十年左右成為中國嬰幼兒奶粉第一品牌，兩百多億的銷售規(guī)模、二十個點以上的凈利率，在行業(yè)內(nèi)一枝獨秀。

浪潮新消費：現(xiàn)在整體消費市場給的估值可能會偏低，為什么在最近考慮融資？

劉明亮：其實我們此前每輪估值都相對理性，無論外界的估值再高、再低，我們都會結(jié)合公司未來的發(fā)展規(guī)模取一個合理值。

熱的時候一家公司可以估值500億去融資，但等到市場變冷甚至上市遇到阻礙的時候，可能按300億的估值都沒法融資，這就是“倒掛”。

假設我是這家企業(yè)的員工，拿了期權(quán)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)上市以后的價值完全沒有達到大家的收入預期，這對團隊內(nèi)部氛圍、投資人以及市場信心都會造成沖擊。

所以我們會控制融資的比例和金額，讓它趨于合理——不光對我們自己，對資方也要合理，比如三年、五年、十年大概的收益水平都是合理的。我們希望在這個前提下成交，而不是一定要高估值或融很多，因為我們本來就很健康。

浪潮新消費：乳業(yè)這幾年也跑出來了一些像認養(yǎng)一頭牛這樣的新興品牌，你是怎么摸著它們過河的？（笑）

劉明亮：我們團隊有一個核心邏輯，就是向行業(yè)里做得好的團隊看齊。

認養(yǎng)就是一個非常值得學習的團隊，從2018年開始到現(xiàn)在，從社區(qū)電商到分銷電商再到抖音內(nèi)容電商，它們電商團隊的精細化運營能力是在乳制品行業(yè)里首屈一指的。

它們甚至會去了解合作公司的成立時間以及每年的關(guān)鍵節(jié)日，明確在這些節(jié)點上應該如何向?qū)Ψ捷敵鲆恍┣楦屑吧虡I(yè)層面的價值，并且?guī)退鼈冏銎沸?/p>

認養(yǎng)在這方面做得很利他，但這種利他恰恰是它的產(chǎn)品在分銷渠道賣得好的核心邏輯。

但也有兩個事情值得我們深度探討：

一是賽道。認養(yǎng)選擇的是荷斯坦牛奶，也就是普通牛奶。在5000億的乳品規(guī)模里，這個類目的占比可能在90%以上，競爭非常激烈。

為什么我說它的團隊強？是因為在一個競爭白熱化、白刀子進紅刀子出的賽道，它還能把規(guī)模打起來，必然是有獨特的團隊能力、組織能力和產(chǎn)品能力的。但再往后，這個領(lǐng)域內(nèi)的戰(zhàn)爭對團隊的要求會更高，挑戰(zhàn)也會更大。

二是線下渠道。乳品賽道超過70%的市場規(guī)模在線下，這種格局是歷史原因形成的。乳制品是剛需產(chǎn)品，在大型線下經(jīng)銷體系形成，還沒有電商的時候，消費者所能觸達的所有渠道都有乳品的檔口和位置，包括便利店、夫妻老婆店、商超、賣場、批發(fā)市場等等。

于是乳制品變成了一個隨便到哪都能觸手可及的產(chǎn)品。正因如此，一個新品牌想在產(chǎn)品缺乏差異化的時候打線下，從消費者識別和認可的角度來看，挑戰(zhàn)會很大。

為了規(guī)避這些問題，我們做了三點產(chǎn)品上的差異化。

第一是奶種差異化。我們的產(chǎn)品叫作“水牛配方純牛奶”，選擇的是小眾奶賽道。

第二是人群差異化。我們專注做媽媽信任、寶寶喜歡的液態(tài)奶品牌，目標人群是1-12歲的中國下一代。

第三是規(guī)格差異化。正常大人喝200毫升的水可能都要分好幾口，更別提小孩了。但媽媽們在小孩喝奶這件事上有強迫的動作，因為希望他們能補充更多的鈣、蛋白以及其他營養(yǎng)。

所以我們做了125毫升的規(guī)格，事實證明這個分量小孩渴了一口氣就能喝完。

另外，營養(yǎng)攝入的方式應該是多元的，人不能通過單一的產(chǎn)品滿足所有的營養(yǎng)需求，所以應該在營養(yǎng)豐富的前提下讓產(chǎn)品容量變得更適當，而不是通過一個產(chǎn)品一下就把小孩撐得很飽。

你強迫他喝完200毫升，可能他就不愿意喝第二次了，但如果是125毫升，不光不影響吃其他食物，而且一天甚至可以喝4支，這樣也就達到了聯(lián)合國建議的青少年每日牛奶攝入量（400-500毫升）。

浪潮新消費：125ml的這款Mini奶，光是前期的研發(fā)就花了1800多天，主要在做哪些事情？

劉明亮：之所以投入這么多時間和精力，核心在于調(diào)整產(chǎn)品的可行性：

一方面是產(chǎn)品的營養(yǎng)物質(zhì)含量，因為水牛奶和普通牛奶的不同比例會帶來截然不同的結(jié)果。

另一方面是產(chǎn)品口感，工藝、均質(zhì)技術(shù)及生產(chǎn)罐裝過程中的參數(shù)調(diào)整，也會產(chǎn)生不同的結(jié)果。需要不斷進行測試，然后將成品給核心用戶體驗，再根據(jù)反饋重新測試，這是需要周期的。

到了Mini奶真正開始包裝打樣的時候，公司內(nèi)外部沒有一個人看好，都說“這什么玩意，這么小一只”。而且當時定的價格是5元/支，確實也是國內(nèi)乳制品賽道里價格頂端的10%。

但創(chuàng)業(yè)具有非常大的隨機性，這種風險是必須承擔的。

過程中必然會有壓力，擔心產(chǎn)品上線后賣不動，但沒想到直接就賣爆了，變成了一個超級大單品，以至于現(xiàn)在整個飲品行業(yè)很多企業(yè)都在學習這款產(chǎn)品的規(guī)格。

浪潮新消費：你在承擔著壓力做這件事的時候，做出過哪些取舍？

劉明亮：按我們現(xiàn)有的團隊能力，其實可以做很多產(chǎn)品。

Mini奶其實也不算我們最強的產(chǎn)品，目前我們手里還有一款產(chǎn)品，從2021年的3月立項到現(xiàn)在接近兩年半時間，還沒推出。

這款產(chǎn)品的營養(yǎng)、口感、形態(tài)其實在早期都已經(jīng)確認了，但我們一直在深度思考一個問題：這款產(chǎn)品的受眾對它的感受到底是怎樣的，還有沒有可以優(yōu)化迭代的地方？

另外，我們也確實擔心新產(chǎn)品會沖擊現(xiàn)有產(chǎn)品。因為消費品公司有兩種邏輯，一種是把一款產(chǎn)品做到極致，蘋果的核心就是iphone，一代一代變得越來越好，另一種就是做很多SKU，以便滿足不同人的需求。

我們堅定選擇把少數(shù)產(chǎn)品做得更細致，不斷優(yōu)化升級以提升它們的產(chǎn)品價值。

浪潮新消費：在這種提升的過程中，你怎么定義“好”的邊界？

比如你們在迭代產(chǎn)品時，把蛋白質(zhì)含量從3.9g/100g提升至4.0g/100g，只提高了2%的營養(yǎng)，但增長了10%的成本。你怎么確定這種提升是用戶可感知，且是真實的用戶價值呢？

劉明亮：這其實是商業(yè)的本質(zhì)問題，怎么平衡產(chǎn)品的成本和品質(zhì)。

當一款成本和品質(zhì)都較高的新產(chǎn)品推向市場時，無非是兩個情況，消費者認同或不認同。消費者不認同是覺得貴，消費者認同是覺得品質(zhì)好。

回到市場環(huán)境的問題，現(xiàn)在的消費者是否能接受一款品質(zhì)較好但價格較高的產(chǎn)品呢？我認為是可以的。一支奶3塊或5塊，對消費者的購買決策不會造成太大影響。

很多企業(yè)做產(chǎn)品時都面臨著一個極大的挑戰(zhàn)——別人家的產(chǎn)品都賣100元，我做一款售價200元的產(chǎn)品，比行業(yè)貴了一倍，好像是不合理的。

但如果這200元的價值可以被驗證，其實完全可行。

就像蘋果手機和幾百元的國產(chǎn)手機，同樣用了一個月，蘋果不卡，另外一個光是打開視頻就卡了兩分鐘，用戶體驗是完全不同的。所以哪怕付出一個月的工資，我也愿意買蘋果，因為它帶給我的體驗感非同一般。

從乳制品的食用目的來看，父母最關(guān)心的是小孩在成長過程中的營養(yǎng)是否充足。這就存在兩個問題，第一是產(chǎn)品本身的營養(yǎng)價值是否足夠，第二是小孩愿不愿意喝。

我們針對性解決了這兩個問題：

第一，我們產(chǎn)品的slogan是“天然好喝天然甜”，好喝是首要的。為了讓他們愛喝，我們針對產(chǎn)品口感做了很多工藝和配比的調(diào)整優(yōu)化。

第二，在好喝的前提下，我們拉高了產(chǎn)品的營養(yǎng)價值，讓小孩能夠得到充足的蛋白質(zhì)和鈣的補充。

我們從這兩個問題入手，幫助消費者做決策，事實證明是成功的。

浪潮新消費：Mini奶的爆品邏輯可復制嗎？

劉明亮：是可復制的，但我們的復制模式和其他人的不一樣。因為我們在深圳有自己的直營門店，門店里有幾十個SKU，所以會將線下門店被驗證的SKU復制到流通體系。

所謂被驗證的SKU，首先銷售占比高于某個數(shù)值，其次該產(chǎn)品的長期動銷和復購率有數(shù)據(jù)支撐。在這兩個前提下，我們把這款產(chǎn)品從線下移到產(chǎn)線上，變成流動產(chǎn)品，它的成功率比直接創(chuàng)造一款新產(chǎn)品更高。

浪潮新消費：我們目前有4家直營門店，它們承擔的角色是什么？

劉明亮：第一，深圳本地的鮮奶到家服務；第二，產(chǎn)品端的柔性測試；第三，品牌的立足點。

浪潮新消費：后續(xù)線下門店的擴張邏輯是怎樣的？

劉明亮：其實還是基于對效率的判斷。

在組織能力有限的情況下，要把現(xiàn)有的能力用在效率最高的地方，比如目前我們做流通產(chǎn)品的效率要比做線下門店高很多。

當我們線上效率進入瓶頸，而且通過財務端的數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)這個階段線下拓展的效率比線上高，那自然會以線下為主。

浪潮新消費：用戶在選擇乳制品時可能會抗拒新品牌，你們線下的解法可能是把產(chǎn)品的生產(chǎn)過程變透明。那么做線上的時候這個問題怎么解決？

劉明亮：口碑。

有一件很神奇的事情，我們推出第一波流通產(chǎn)品時，市場端的反饋以及總體銷量遠遠超過團隊預期。

因為在2017—2020年，我們在深圳積累了大量的本地訂奶用戶。

媽媽群體有強烈的分享欲，會把自己認為好的產(chǎn)品、教育以及理念分享給身邊的其他寶媽、同學、閨蜜。所以當我們的流通產(chǎn)品推出之后，深圳本地的用戶不僅會購買，而且基于對品牌的信賴和忠誠，也愿意自發(fā)地分享給身邊的人。

而深圳是一個移民城市，這些媽媽本來就來自全國各地。所以我們的產(chǎn)品很快在深圳寶媽來源比較多的區(qū)域流通起來，并在當?shù)禺a(chǎn)生連鎖反應。

因此，核心還是產(chǎn)品能立得住，用戶認為好才會產(chǎn)生分享的動力，進而推動品牌的二次傳播。如果產(chǎn)品不行，商家做再多的動作也沒法獲得自己想要的結(jié)果。

浪潮新消費：在你看來，口碑會是長期可持續(xù)的品牌擴張動力嗎？

劉明亮：在我看來，大家都說自己在做品牌，但其實80%的所謂品牌都是貨盤。

貨盤和品牌的區(qū)別是什么？貨盤是我有一盤貨，單純用來滿足消費者的需求。比如我家裝修需要買一把錘子，它就是典型的貨盤，只是滿足了砸墻的功能需求。

品牌是什么？通過對品牌名的理解和產(chǎn)品的體驗，在消費者端形成了一整套認知邏輯，這種邏輯可以被傳遞也可以被記憶，并且他們愿意去分享，這就是品牌該有的樣子。

比如我們叫「隔壁劉奶奶」，當提到這幾個字，消費者就知道這個品牌的寶寶牛奶和服務都是OK的，小孩子也很喜歡，同時他們也愿意和朋友分享，所以我們是一個品牌。但我們用錘子時，會分享給別人說這把錘子砸墻特別好使嗎？

好的品牌是一定要有口碑沉淀的。

浪潮新消費：你們非常關(guān)注用戶感受，也圍繞用戶體驗做了很多事情。看起來這遠遠比研發(fā)和供應鏈容易，但實際上這種軟性的東西最終形成了壁壘。為什么其他人在這件看起來容易的事情上反而沒有做到？

劉明亮：有兩個方面：

第一，用戶有反饋時，會涉及補發(fā)、跟蹤。要挽回用戶對產(chǎn)品和品牌的觀感，會產(chǎn)生大量的人力成本、團隊成本。

第二，這是一個持續(xù)性地投入行為，很多人堅持不了。可能認為大家都這么做，何必花這么多力氣去干這件事。

但其實這和交朋友一樣，我的朋友就特別多，很多人都知道我沒什么心眼、待人也真誠。我們對消費者也是一樣的，首先不能說謊，其次基于大家彼此的基本需求做尊重人性的事，他們才會覺得這個人、這個品牌還有點意思，可交。

舉個例子，我今天買這瓶水發(fā)現(xiàn)瓶蓋被擰開過，客服不答復、售后不解決，那我會選擇不再買這個品牌，甚至以后還會勸別人不要買，因為有問題它都不解決。

這種口碑看不見摸不著，但對品牌印象的影響非常深遠。所以當用戶的體驗感受到影響時，作為品牌方必須為用戶負責。

我們針對真實用戶會有一整套的系統(tǒng)，指導團隊的伙伴怎樣讓用戶最終對品牌有好感。只要確定為真實用戶，我們基本會不計成本地幫他解決困惑。

比如我們牛奶的包裝從里到外有6層，如果快遞過程中擠壓導致最里面一層破損，雖然肉眼看不見，但奶會變質(zhì)。針對這種情況我們有完整的方案，比如給用戶補發(fā)一箱、三箱、十箱，直到他滿意為止。

浪潮新消費：水牛奶在液態(tài)奶市場最終的格局會是怎樣，你又如何設想品牌的終局？

劉明亮：首先看全球的奶源結(jié)構(gòu)，荷斯坦牛奶在全球的液態(tài)奶中占比第一。第二就是水牛奶，水牛奶在意大利、法國南部、印度、巴基斯坦、巴西中部地區(qū)都是重要的飲用奶源。

但在中國，奶牛奶是第一，羊奶第二，水牛奶第三，只占5000億市場的1%左右，未來是有機會占到10%的。

因為水牛奶有一些天生的優(yōu)勢。首先，水牛奶的營養(yǎng)價值夠高。其次，荷斯坦奶牛的成長環(huán)境主要在北邊，奶水牛的成長環(huán)境主要在南部地區(qū)，能改善北奶南用的市場格局。

中國有大量的南方地區(qū)適合養(yǎng)奶水牛，而我們愿意在大的產(chǎn)業(yè)格局上做一些投入和動作。如果能從1%到10%，市場規(guī)模會從50億到500億，市場增量很大，我們企業(yè)的目標就是成為類目的銷量第一以及品牌聲量第一。

或許需要五年、十年或二十年的周期，但我們會深入下去把這件事做得更扎實。