編者按：本文來自微信公眾號 最話 FunTalk（ID：iFuntalker），作者：孫穎瑩，編輯：王芳潔，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載

管人往往比管事更難，很多大公司的管理者，應(yīng)對此有切身體會。

他們常常會有那種“聽了很多道理，卻依舊過不好這一生”式的困惑，人才無非四件事，“選用育留”，自己明明已經(jīng)看過很多書，上過很多課，也花大價錢請過不同的咨詢公司，為什么杠桿這么低？

還不是因為大。因為大，業(yè)務(wù)多元，因為大，組織復(fù)雜，同樣也是因為大，常變常新。如清華社會學(xué)教授羅家德在《復(fù)雜治理》一書中所言，大中型組織和平臺都是復(fù)雜系統(tǒng)，如何管理關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)和“涌現(xiàn)”，是系統(tǒng)管理者必須面對的重大議題。

所謂“涌現(xiàn)”，是一種廣泛存在于復(fù)雜系統(tǒng)的現(xiàn)象，由關(guān)系網(wǎng)絡(luò)與個體共同演化。2019年，馬云在退休信里寫道，阿里已經(jīng)實現(xiàn)了良將如云，今年，這個定義被迭代為企業(yè)家如云。一個阿里人，從士到將，再到企業(yè)家，就是個人與組織共振后的涌現(xiàn)，也是先進生產(chǎn)關(guān)系的一個側(cè)面。

對于企業(yè)來說，生產(chǎn)關(guān)系為生產(chǎn)力服務(wù)，所以組織和業(yè)務(wù)就像是一個硬幣的兩面。

一旦集團有了新的業(yè)務(wù)規(guī)劃、業(yè)務(wù)思考，組織上就會快速排兵布陣，想辦法和業(yè)務(wù)配套，設(shè)計生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)業(yè)務(wù)，讓業(yè)務(wù)更好的落地。所謂雌雄同體，既看業(yè)務(wù)，又看組織。

一個極致的案例是最近一次的阿里組織變革。短短三個月時間里，變革迅速落位，一個以生態(tài)協(xié)同為基礎(chǔ)理念的大集團，被拆分成了“1+6+N”控股型組織結(jié)構(gòu)，每個BU都實現(xiàn)了從業(yè)務(wù)線到獨立法人的組織躍遷。

這些變化被凝練到一封全員信里，但千萬不要相信它只是寥寥數(shù)字，一個決策，和一個指令。它是10萬人的一次大遷徙，一邊要基于新結(jié)構(gòu)進行人才盤點，一邊要重新明確崗位職責(zé)，然后再一次人崗匹配，再一次去管理人、激發(fā)人，在新的市場環(huán)境中，以新的陣型去打贏戰(zhàn)爭。

難嗎？當然難。

這些年，人才管理領(lǐng)域，企業(yè)界流行向華為和阿里看齊。其實此舉并非是規(guī)模崇拜，而是要汲取那些從泥土里摸爬滾打出來的經(jīng)驗。

01

阿里有句土話，唯一不變的是變化，有意思的是，很多年過去了，這句話倒是一直沒變過。

過去24年里，因為戰(zhàn)略的迭代，這個組織一直處在合久必分，分久必合的變化當中。

2002年1月，馬云帶著金建杭到北京長富宮見曾鳴，討論阿里如何在當年“掙1元錢”。會后曾鳴做了一份戰(zhàn)略PPT給阿里，其中一頁講阿里的三年戰(zhàn)略，內(nèi)容是“Meet at Alibaba，Work at Alibaba，Live at Alibaba”。到了2004年，“Work at Alibaba”的議題被正式擺上了阿里的戰(zhàn)略會。從那時起，阿里的底層邏輯就一直沒變過，它提供商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，所以讓天下沒有難做的生意。

什么是商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施？信息流、資金流和物流。后來，有人認為阿里是一家零售公司，這種認知應(yīng)該太表象了。

所以，也就是在2004年開始，支付寶從淘寶獨立出來，后來生長成為螞蟻集團，菜鳥和阿里云也相繼成立。

到了2011年，淘寶一拆三，淘寶、一淘和淘寶商城獨立運營，次年，著名的“七劍下天山”戰(zhàn)略落地，阿里將子公司制改變?yōu)槭聵I(yè)部制，從此正式開啟了生態(tài)化發(fā)展的時代，逐漸形成了“阿里動物園”。

但是隨之而來的是煙囪林立的問題，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)自有馬太效應(yīng)的規(guī)律，所以在增量市場階段，重復(fù)造輪子會帶來輪子不夠大的問題，無法實現(xiàn)碾壓式發(fā)展。2015年，阿里開始推進大中臺戰(zhàn)略。

不過客觀上，大中臺會以犧牲部分效率為代價，當市場進入接近存量狀態(tài)后，效率的優(yōu)先級又提高了。于是2020年起，阿里開始拆中臺，逐步推行經(jīng)營責(zé)任制，開啟了多元化治理時代。及至2023年的這次變革，“1+6+N”的治理模式落地，其實是經(jīng)營責(zé)任制的終極狀態(tài)。

抽象來看，變化是所有大公司的需求，伴隨著發(fā)展，很多公司都開始出現(xiàn)能力的溢出，例如賬上沉淀了大量的資金，業(yè)務(wù)形成了可復(fù)用的流量池，當然更重要的是企業(yè)的本能，出于避險，或出于發(fā)展，它們都會去尋找下一塊奶與蜜之地。

但在尋找的路途上，企業(yè)不可能一直重新招人，一方面空降人才存在存活率問題，另一方面也會寒了老將士的心，人心不能散。

更多時候，大家傾向于目光向內(nèi)，通過重新的排兵布陣來實現(xiàn)組織的變革。例如，現(xiàn)任阿里大文娛總裁樊路遠原為支付寶負責(zé)人；現(xiàn)任本地生活總裁俞永福是隨著對UC的并購，進入的阿里，隨后負責(zé)過高德、阿里媽媽、阿里影業(yè)等多個業(yè)務(wù)板塊；現(xiàn)任飛豬總裁南天則是天貓最早的程序員。

而這就需要公司從源頭出發(fā)，通過精準的人才畫像來找到人才，不僅滿足當下，更面向未來；再通過人才盤點來搭建完整的人才庫，僅有人才庫也不行，還要通過職級體系的梳理，來確定人才的水位，以滿足不斷發(fā)生的人崗匹配需求。

而人崗匹配需求又從哪里發(fā)起呢？當然從組織發(fā)起。這就需要一個全面、完整、細顆粒度的組織看板。

在阿里的招聘環(huán)節(jié)，有個業(yè)界很有名的概念叫“聞味道”，甚至有的招聘官就叫聞味官，那是因為阿里的人才畫像維度，不僅包括冰山上的部分，例如知識、行為和技能，也包括冰山下的部分，包括態(tài)度、價值觀、角色、個性品質(zhì)、自我形象、內(nèi)驅(qū)力。早期，中供鐵軍很喜歡招一種人，苦大仇深，因為這種人才往往具有很強的饑餓感，能夠在復(fù)雜、困難的地面戰(zhàn)中保持狼性。

同樣為人熟知的是阿里的P+M職級體系，通常被認為這是在給人才打標簽，即專家型人才和管理型人才，這個標簽在人才市場上具有相應(yīng)的價值。但阿里的這套體系，還可以拉通整個公司的人才水位，比如相同的P級要具備類似的能力和素質(zhì)，高P還要有帶隊的經(jīng)驗，這樣才能夠適應(yīng)生生不息的業(yè)務(wù)需要，和分分合合的組織變化。

總體來說，這是一套完整的、集“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略-組織-人才”一體化的理念的人才管理系統(tǒng)，阿里將之稱為“組織大腦”。

在實際運行過程中，它對組織產(chǎn)生的價值包括：

一，看清組織，基于清晰的數(shù)字化的組織畫像，幫助企業(yè)管理者和HR精準調(diào)控組織，是組織的掌舵臺；

二，管理人才，基于人才畫像洞察，通過人才檔案，對人才池進行人才盤點和搜索，讓優(yōu)秀的人才可量化可看見，知人善任，激活個體；

三，排兵布陣，讓組織設(shè)計與生產(chǎn)關(guān)系、人力資源進行最大化的匹配。

正是這個組織大腦，讓阿里可以在若干次變革之中，精準地找到適合阿里土壤的種子，而這些種子，會在組織變革所帶來的變陣過程中，完成人才變陣，讓合適的人落位到新的組織體系中。

02

當選人和用人的方法論被找到，接下來企業(yè)就該進入下一個命題，如何管理人。

一個壞消息是，躺贏的時代已經(jīng)過去了?！疤哨A不是管理贏，而是因為你站在風(fēng)口上。”O(jiān)KR敏捷績效管理創(chuàng)始人姚瓊告訴《最話》。

但是還有一個好消息，粗放發(fā)展所帶來的損耗，就像沙子一樣覆蓋在組織上，所以我們依然可以通過精細化運營，把金子篩出來。就像姚瓊所說，越是大環(huán)境差、發(fā)展不好、往下走的公司，越能清楚的意識到要抵抗下滑、對抗瓶頸。

所以，當阿里要向組織要效率，開啟經(jīng)營責(zé)任制時，伴隨而來的是績效改革。新的組織理念和新的管理工具，同樣也是硬幣的兩面。

阿里曾經(jīng)是KPI考核機制的堅定執(zhí)行者，“曬KPI”更曾是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地的一個高質(zhì)量的溝通工具。在天貓內(nèi)部，有過一個口號“曬個KPI的日光浴，上上下下前前后后地曬通透！”

KPI是一種數(shù)據(jù)化的績效管理工具，它執(zhí)行簡單，相對公平，因此被企業(yè)界廣泛采用。人人都說，管理要符合人性，表面來看，KPI的確可以鼓勵多打糧食。但往深處走后，幽暗處還有人性的另一面。

在KPI考核制度下，經(jīng)常會出現(xiàn)一種情況，為了更輕松的通過考核，員工會把KPI有意識的定低一點，給自己留一點后路。人具有風(fēng)險回避的本能，所以也會回避挑戰(zhàn)。

同時，KPI考核，只以結(jié)果論英雄，而不去考慮一些環(huán)境因素、彈性因素以及主觀因素，靈活性也不足。而隨著越來越多年輕人的加入，傳統(tǒng)的KPI考核也不適合年輕管理者以及年輕員工的心態(tài)。

更為重要的是，在適用像阿里這樣的多元業(yè)態(tài)時，KPI無法做到組織之間目標的透明和協(xié)同，它更像是一個孤島。但越是復(fù)雜的組織，越需要透明和扁平，越強調(diào)協(xié)同，這才是推進組織走向敏捷的關(guān)鍵。

于是，近幾年，越來越多的公司開始采用OKR管理工具，這是一套以目標管理為綱的管理工具，通過從戰(zhàn)略到目標，再到關(guān)鍵動作的層層分解，來實現(xiàn)整個組織的目標對齊。

尤其是大企業(yè)，在運轉(zhuǎn)過程中，上層管理者往往困惑于管理意志的衰減，所以不管是簡化組織架構(gòu)，還是實現(xiàn)業(yè)務(wù)閉環(huán)，都為了降低內(nèi)部交易費用，提高組織的傳導(dǎo)效率。

還有一種普遍情況，越上層的管理者，與基層的執(zhí)行者之間存在信息偏差，大家彼此看來，都是霧里看花。而OKR的核心功能就是打破這層迷霧，實現(xiàn)上下同欲。

實際上，這種信息偏差還廣泛存在于不同業(yè)務(wù)部門和平行團隊之間，因為機構(gòu)龐大、組織復(fù)雜，很多員工互相之間甚至不認識，但只要大家都把自己的OKR拿出來通曬，就能迅速相互對齊和協(xié)同。

同時，OKR管理鼓勵挑戰(zhàn)，在設(shè)定目標時，員工不僅會設(shè)立保證性目標，更要設(shè)立挑戰(zhàn)性目標。

這就是為什么，阿里實行OKR的時間，和它追求敏捷組織的時間高度吻合。及至目前，OKR已經(jīng)在阿里的各個業(yè)務(wù)線落實到位。

當前，用 OKR 開雙周會、開月會已經(jīng)成為菜鳥技術(shù)部的常用方式。大家不再像傳統(tǒng)部門會議，去各自羅列所做的事情1234，而是在會上根據(jù)OKR結(jié)構(gòu)同步完成進展，對于過程中遇到的困難及風(fēng)險及時反饋，既讓信息同步更高效更清晰，同時也更利于團隊做出階段性的資源調(diào)整。

而于阿里云的實踐來看，OKR的引入，大幅提升了阿里云“拉戰(zhàn)役”，“打勝仗”的能力。

“戰(zhàn)役”是具有強烈阿里特色的組織方式，本質(zhì)是大型的項目集，還具有戰(zhàn)略性、復(fù)雜性、時效性的特點，需要跨組織、跨團隊的協(xié)同才能完成。而于阿里云而言，其內(nèi)部每個戰(zhàn)役都有整體的O，每個子戰(zhàn)役承接一個KR，每個項目又承接子戰(zhàn)役的KR，每位項目成員都承接項目的KR。

在如此的目標拆解之下，在每季度的匯報時，阿里云要拉齊的就不再是單一的數(shù)字、各種參考數(shù)據(jù)，相反，他們可以以拆解的OKR為牽引，為子戰(zhàn)役月度、項目周度進行review，所有的OKR調(diào)整也在匯報會上確定。

而到了考核階段，阿里云也不再是唯數(shù)字輪，而是由戰(zhàn)役Owner給骨干成員打分。如果跟戰(zhàn)役Owner與業(yè)務(wù)Owner的打分有偏差，由戰(zhàn)役HRG負責(zé)拉通對齊。

“目標有共識、過程會管理、協(xié)同有保障、結(jié)果有沉淀”，這是阿里云內(nèi)部對OKR的價值評價。

這就是向管理要到了效率，在這個降本增效的時代，幾乎每個公司都想有類似的效果。所以，用OKR不是阿里的孤立選擇，它幾乎已經(jīng)成為了一種時髦。但說實話，用的公司很多，用好的卻不多。

最麻煩的還是像阿里這樣的老企業(yè)、大公司，多數(shù)已經(jīng)用慣了KPI。管理者想要轉(zhuǎn)型，一般會請一家外部團隊來給公司做培訓(xùn)，每個人發(fā)幾本書，然后就由HR部門發(fā)一封全員信，宣布公司OKR了。仿佛從這一刻開始，公司就變成了谷歌式的先進公司。

而員工大多知其然，不知其所以然，經(jīng)常會把KPI粗暴的翻譯成OKR語言，應(yīng)付了事，最終整個改革草草收場。

這正是中國大企業(yè)的痛點所在，它實際上是一個一把手工程，需要公司一號位，業(yè)務(wù)一號位真正Buy in。

更為重要的是，從KPI到OKR，背后是管理理念的遷移，對于復(fù)雜組織來說，一個理念要達成共識，深入人心，再滲透到日常工作當中，絕非一日之功。

所以，即便是阿里，它能夠在三個月內(nèi)完成組織架構(gòu)的拆分，要全面落地OKR卻花了三年時間。

落地過程中的每個環(huán)節(jié)都需要精心考量。例如在菜鳥，萬霖會參加啟動期的每一次共識會，并且菜鳥并不是一下子就讓全員使用OKR，而是選擇先讓P8以上的管理者用OKR，到今年，組織內(nèi)下沉到三四線城市里倉管的人也開始使用OKR，OKR從辦公室慢慢推廣到一線。

03

正是因為意識到管人比管事更難，很多企業(yè)都有愿力，在建立管理能力的過程中，盡量多的投入資源。

一位原互聯(lián)網(wǎng)公司總裁助理告訴我們，她曾任職的公司，聘請過多家外部機構(gòu)，來分別對公司的人才管理體系和OKR績效管理工具進行過咨詢和培訓(xùn)。

代價當然不菲，錢只是一方面，每次咨詢，公司的管理層都要花大量的時間做問答，接受輔導(dǎo)，參加培訓(xùn)會議，并在項目持續(xù)過程中持續(xù)投入時間。

但效果卻不盡人意。在她看來，核心的問題是沒有打造整個人才管理的閉環(huán)。隨著組織復(fù)雜性增加，變化的概率增大，“選用育留”四個環(huán)節(jié)，不再線性分布，而是開始發(fā)生循環(huán)。

例如在阿里的這次組織變革中，中臺部門的員工大多數(shù)要“下放”到業(yè)務(wù)線，業(yè)務(wù)線之間也有人員的交叉和流動。這其實是再次進入了選人環(huán)節(jié)。

在這種情況下，最好的方案是，“選用育留”共用一套價值體系。過去24年里，阿里其實就在干這件事，形成本土化的人才管理方法論。它不僅以用定選，也以選待用，真正實現(xiàn)了人才管理的閉環(huán)。

例如，這家公司會把員工分為四種：明星，野狗，黃牛，白兔，有才有德的員工叫明星；有才無德的員工，叫野狗；能力差一點但任勞任怨的員工，叫黃牛；無才有德的員工，叫白兔。阿里認為，要捧明星，消滅野狗，清理老白兔，放心用黃牛。

同時，組團隊就像打撲克牌，要打好一副牌，就要關(guān)注三種人，直接下屬、下屬的下屬和全公司的明星。

同時，阿里還強調(diào)“三年動一動”，鼓勵員工走出舒適圈。很多公司都是“等到下雨天才修屋頂”，每每危機時刻，才想要人員流動，結(jié)果反而造成組織的動蕩。但像阿里這樣，讓流動不是偶然，甚至不是文化，而是制度和必然，這就保證了無論晴天還是雨天，隨時能順利的修屋頂。

說到底，咨詢的核心價值，并不是輸出一套方案，而是輸出底層的經(jīng)驗和邏輯，授人以漁，因為沒有人比管理者更了解自己公司。

正因如此，隨著此次組織變革，阿里集團HR團隊的核心骨干成員，來到了釘釘，新組建了“組織變革與發(fā)展”部門。這些人都曾深度參與阿里組織變革，今天，他們將對外輸出這一整套完整的經(jīng)驗。

例如“組織大腦”，它生長于阿里40多個業(yè)務(wù)組織，超過10萬名員工的多元生態(tài)當中，又經(jīng)過了10余年的變革，沉淀了數(shù)千個數(shù)據(jù)標簽，具有高度的行業(yè)適配性和產(chǎn)品自定義配置能力。

從組織大腦，OKR，到人事、假勤、薪酬、招聘，再到企業(yè)變革咨詢服務(wù)，這套一站式人才管理解決方案被稱為——“釘釘HCM+”。

因為阿里的組織最為復(fù)雜、人員最為復(fù)雜，當然變革也最為復(fù)雜，這就使得“HCM+”更像是一位“當過運動員的教練”，它也像一本武功秘籍，既有招法，也有道法。

盡管阿里將通過咨詢的形式分享自己的道法，但在“釘釘HCM+”當中，很多招法是由生態(tài)伙伴提供的。這些年，釘釘堅持PaaS first、Partner first，就是要把能力開放出來，和生態(tài)伙伴一起，既做大面向客戶的價值，也做大共同的商業(yè)價值。

因為大公司的病，阿里得過，大公司的藥，阿里也有。

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