作者：憐舟
引言
事實上，2018年成立燒烤供應(yīng)鏈利思客，是張利當(dāng)年的一個“無奈之舉”。
這種“無奈”和“篤定”，若有若無的交織貫穿著張利的整個燒烤生涯。
張利高中畢業(yè)沒多久就來了北京。
從燒烤店服務(wù)員，到如今的燒烤供應(yīng)鏈大佬，20年間身份的轉(zhuǎn)變充滿著戲劇性。
我們從北京驅(qū)車兩個多小時前往利思客的天津工廠，在辦公室見到張利。
新腕（ID：bosandao）與張利交談的兩個多小時中，對方回答了很多問題。
關(guān)于他在燒烤草莽時期，毅然押注烤串品牌化打法時的考慮。
關(guān)于燒烤品牌創(chuàng)業(yè)時遇到的若干個管理問題。
關(guān)于什么樣的人適合做供應(yīng)鏈，他給出的建議。
還有如何做供應(yīng)鏈的問題。
投過研報之外，新腕以利思客創(chuàng)始人張利的個人經(jīng)歷，對真實的燒烤產(chǎn)業(yè)展開一場深度的挖掘和剖析，希望你能從中獲得啟發(fā)！
01
莽莽撞撞做加盟
烤串一直都很江湖氣。
張利做的“冰城串吧”就是其中的一個。
2004年，張利創(chuàng)立了“冰城串吧”，從當(dāng)時的市場環(huán)境、公眾消費(fèi)認(rèn)知、價格認(rèn)知來講，這都是個很大膽、超前的決定。
即便是經(jīng)歷了消費(fèi)升級、消費(fèi)降級后的今天，我們身邊強(qiáng)調(diào)吃品牌型烤串的人群純度也不敢保證是百分之百。
據(jù)張利表示，決定做品牌型燒烤店是個偶然。
他那會還在燒烤店做服務(wù)員。2001年時，一次偶然機(jī)會發(fā)現(xiàn)在北京北二環(huán)有一家烤串店叫“池記串吧”?！八麄冮T店裝修很復(fù)古，很有年代感，我當(dāng)時眼前一亮?！?/p>
在裝修“冰城串吧”上，延用了他看到的門店風(fēng)格
在交談過程中，即便他沒有對模型做過多的描述，但20年前留意到的這家紅磚燒烤店，為張利后來的燒烤事業(yè)帶來重要的啟發(fā)性思考。
“當(dāng)時大家對燒烤品牌感知力不強(qiáng)，燒烤需求量也不大，賣燒烤擺個地攤就行，城管來了，拿著爐子就跑。當(dāng)看到別人有自己的餐廳，就希望能開一家屬于自己的餐廳?！?/p>
做消費(fèi)餐飲，產(chǎn)品一定是核心實力。
那時候的北京燒烤以新疆烤串為主，“烤串=羊肉串，羊肉串=烤串”。
加上韓流入華，朋友間說起吃燒烤，會第一時間想到以漢拿山為代表的韓式烤肉。
“在東北，沒什么是不能烤的，各種動物內(nèi)臟、豆皮、豆皮卷菜、牛板筋、面包……都可以刷醬烤?！?/p>
市場對烤肉和烤串認(rèn)知不清晰，烤串種類也單一，這被張利認(rèn)為是個機(jī)會，也是個市場突破口。
不過，燒烤有明顯的淡旺季，一旦到了冬天淡季，業(yè)績要比夏天減少30%-40%。
因此，冰城串吧從開始就是一家組合餐廳。夏天主推燒烤，冬天就是東北菜、川菜、餃子，以此保證門店業(yè)績。
冰城串吧與“東北串”深度綁定
餐廳的菜品組合，只能保證張利擁有一家健康的店，要想做大規(guī)模，品牌才是格局未來所在。
不過，做品牌也要做商業(yè)選擇，很多創(chuàng)始人會站在十字路口，考慮做直營還是加盟合適。
而張利在品牌尚未扎根時做開放加盟，這為冰城串吧后來的發(fā)展，埋下了諸多隱患。
管理，就是最大的難題。
在后來的交談中，這是張利創(chuàng)業(yè)歷程里印象深刻的一次“戰(zhàn)略錯誤”。
事實證明，能力和認(rèn)知的側(cè)重，對一個人的人生影響是巨大的。
張利創(chuàng)業(yè)方向還在繼續(xù)轉(zhuǎn)舵，最終調(diào)整到他最擅長的產(chǎn)品。
“做品牌最終會消亡，但品類不會。”張利說。
02
供應(yīng)鏈，悄然的嘗試
燒烤是個知易行難的事情。
當(dāng)年做“冰城串吧”品牌為張利帶來最大的價值，大概是他親自做央廚和工廠沉淀的經(jīng)驗和教訓(xùn)，為后來供應(yīng)鏈新船開航提供參照范本。
在供應(yīng)鏈上，張利做了很多嘗試。
第一次嘗試還是比較粗糲的。
冰城串吧主要在北京，他們那會在總店邊上的居民樓租了三間地下室，全部打通后，雇了20多個人在現(xiàn)場穿串，直接放去冷庫冷凍。
沒有品控，沒有質(zhì)檢，冷凍完成的串直接配送到各個門店。
作坊式的生產(chǎn)形式，不能長久，沒多久就關(guān)停了。
第二次嘗試會更加規(guī)范。
2007年至2010年期間，國內(nèi)商業(yè)環(huán)境蓬勃發(fā)展。為了擴(kuò)大規(guī)模，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、去廚師化，整個餐飲業(yè)掀起一陣中央廚房熱潮。
大躍進(jìn)時期大家只顧盲目擴(kuò)張，沒有人思考中央廚房的意義是什么？
中央廚房是為自己的門店而服務(wù)的。
這里的問題在于，前端門店客流要足夠多，才有能力消化后端中央廚房生產(chǎn)的貨。
其次，對管理能力提出更高要求。
他們的中央廚房分為三部分，分別是倉庫、生產(chǎn)和炒醬料的工廠。
“當(dāng)時也沒有可以借鑒的模型，就純粹按照自己的邏輯，從生產(chǎn)到冷庫全干了?！睆埨f。
成立中央廚房后，2014年，冰城串吧繼續(xù)向外擴(kuò)張，在濟(jì)南、石家莊、鄭州、秦皇島開店。
問題在陸續(xù)出現(xiàn)。
“在鄭州開店就花了300多萬，每天能賣六七萬，就是不賺錢”張利說。
商業(yè)主體內(nèi)耗是由兩方面導(dǎo)致的。
一方面是人員管理問題?！皢T工素養(yǎng)偏低，公司內(nèi)部管理體系也不到位。”
另一方面，產(chǎn)能過大，前端門店難以消化。
據(jù)張利講到，2015年10月，燕郊的中央工廠建成后投產(chǎn)，每天產(chǎn)能達(dá)到30多40萬串。
“按理說，我們每天只用生產(chǎn)兩小時就能滿足自己的門店供應(yīng)，這意味著會有五分之四的產(chǎn)能浪費(fèi)了?！?/strong>
產(chǎn)量過盛，張利這時候萌生了供應(yīng)鏈對外開放的想法。
“如果不對外開放，過大的產(chǎn)能會消耗太多前端門店利潤和成本，這個很麻煩?！?/p>
除此之外，公司內(nèi)部管理體系一直是個問題。
前端門店要求后端工廠及時供應(yīng)，但又認(rèn)為后端工廠供應(yīng)的串產(chǎn)品質(zhì)量不合格，配送也不及時，后端工廠又拒絕改，長此以往，雙方矛盾加劇、愈演愈烈。
“門店和工廠兩方負(fù)責(zé)人常在工廠吵架，還要約架。很少有工廠能服務(wù)好自己品牌的，這是個歷史性矛盾。”
“我認(rèn)為當(dāng)時的燕郊工廠并沒有服務(wù)好我們自己的品牌?！惫芾砩系囊粯稑秵栴}，搞得張利焦頭爛額。
中央廚房和前端門店的矛盾是其中一項因素。
成為一家供應(yīng)鏈公司
2018年，是張利燒烤事業(yè)生涯的分水嶺。
工廠與前端門店模式結(jié)合的失敗，讓張利有了供應(yīng)鏈對外服務(wù)的想法。
“自己的孩子要拿出去給被人教育。”
那一年后，冰城串吧暫停開店和加盟，前端門店緊急收縮。
與此同時，張利著手試水供應(yīng)鏈。
其實燒烤業(yè)做供應(yīng)鏈，是件尷尬的事。
尷尬之處在于，大型連鎖燒烤店的烤肉醬料都有自己的秘制配方，為避免秘方泄露，不會和外部工廠合作。
而小型燒烤店礙于成本壓力，都是自己人工穿串制的。
張利顯然考慮到這點。
他把客戶分為兩種，
一種是專業(yè)燒烤賽道，另一種是佐餐。
專業(yè)燒烤店就是專職賣燒烤的店。
佐餐就是指類似西貝、9毛9、和府撈面、張拉拉、鍋圈、武圣羊湯等連鎖餐飲門店。這類店內(nèi)都有自己的拳頭產(chǎn)品，附帶銷售羊肉串、雞肉串等燒烤產(chǎn)品。
他傾向于和后者合作。
燒烤本身在他們的菜單產(chǎn)品組合內(nèi)，認(rèn)知已經(jīng)很成熟。
“如果他們本身沒有燒烤菜品，我們絕不會去找他，開發(fā)成本太高了，而且也不會有效果。市場太大，我們先做平替也足夠了?！睆埨f。
為了維護(hù)和高端佐餐企業(yè)的合作，他們在價格上做了不小的讓渡。
張利決定以毛利換取規(guī)模。“沒有規(guī)模就沒有一切?！?/strong>
用他的話說，就是“占山頭”，“占穩(wěn)山頭，未來才能打進(jìn)攻戰(zhàn)”。
利思客以O(shè)EM為主，他們合作時只會向合作方提供一兩款產(chǎn)品，在數(shù)量上比較克制，再針對對方需求開發(fā)定制產(chǎn)品。
與某高端餐飲品牌合作的成功，一定是張利確信供應(yīng)鏈未來價值的一項信心來源。
他們用一年半時間將客戶的原本9款產(chǎn)品變成1款全國可調(diào)配的產(chǎn)品，生產(chǎn)效率更高且穩(wěn)定，味道更好，成本還很低。
當(dāng)年年底，張利篤定供應(yīng)鏈?zhǔn)强梢宰龅?，?dāng)即為這家工廠命名“利思客”。
利思客天津工廠剛進(jìn)大門的景象
回顧張利在20年前開的第一家燒烤店時，就選擇了燒烤的佐餐邏輯，避免在淡季的業(yè)績腰斬。
在如今的燒烤供應(yīng)鏈中，又呈現(xiàn)出如出一轍的佐餐邏輯，證明張利對燒烤業(yè)認(rèn)知的成熟度。
佐餐邏輯也是柄雙刃劍。
以中式餐廳為例，他們有自己的拳頭菜品，即便有一天沒有利思客的烤串，那家高端餐飲門店的餐飲業(yè)務(wù)也不會受到任何影響，鍋圈等餐飲連鎖品牌都是一個道理。
這種情況會讓利思客成了一個隨時可以被放棄的角色。
考慮到佐餐賽道合作的風(fēng)險性，利思客未來還會考慮和燒烤店新手合作。
“如果對方完全沒開過燒烤店，可以來跟我合作，我可以從門店、品牌到銷售全產(chǎn)業(yè)線賦能?！?/p>
他們可以選擇陪餐飲店成長，待成長到一定程度，如果質(zhì)地優(yōu)良，會考慮收購。
從燒烤品牌加盟店，到供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型，張利是成功的，也是幸運(yùn)的。
品牌、供應(yīng)鏈，前端門店和后端工廠的管理，完全是兩種邏輯。
央廚可能需要穿串相關(guān)的成員，是為服務(wù)前端店鋪，但食品工廠則需要食品管理能力更強(qiáng)的人才，是對外輸出的。
在利思客團(tuán)隊中，幾乎沒有冰城串吧的人員，都是后期組建的，團(tuán)隊成員來自于蒙牛、飛鶴、華都等專業(yè)食品工廠。
利思客以速凍調(diào)理肉制品為主，對保鮮、無菌規(guī)范要求非常高，快消食品出身的人更有能力做好品控。
利思客工廠內(nèi)的食品檢驗室
張利接觸了很多燒烤行業(yè)從業(yè)者，他發(fā)現(xiàn)很多人對工廠、央廚和供應(yīng)鏈認(rèn)知不清晰，也沒想清楚，就貿(mào)然去做了。
“你做了工廠后會發(fā)現(xiàn)，前端門店沒有一個產(chǎn)品適合專門送工廠生產(chǎn)制造管理的，而他們的門店模型也不需要工廠?！睆埨f。
張利身邊有遇到過堅持開工廠的人，“他們成立了一個超大的供應(yīng)鏈，最終不賺錢，前端和后端兩頭都是焦頭爛額?！?/p>
張利是深有體會的。
當(dāng)年還在做“冰城串吧”時，張利設(shè)定目標(biāo)未來要開500家店，結(jié)果倒退要修建一個能出500家門店產(chǎn)能的工廠，不曾想，最終只能釋放五分之一的產(chǎn)能，工廠產(chǎn)能耗損嚴(yán)重。
借自己過往經(jīng)歷，他跟從業(yè)者建議，“大家不要為了建廠而建廠，而是要想清楚為什么要建工廠。
工廠和供應(yīng)鏈邏輯完全不同，就算沒有工廠，也完全可以做好供應(yīng)鏈管理，例如豐茂，他們的供應(yīng)鏈管理和運(yùn)營能力滲透到每個運(yùn)營的腦海里，互相滲透，最終合為一體?！?/p>
張利稱自己做供應(yīng)鏈能成功，純粹是歪打正著，“實屬無奈，一錯再錯、將錯就錯，才發(fā)現(xiàn)它的作用?！?/p>
開工廠很不容易，做燒烤生態(tài)工廠更是困難。
回顧五年前轉(zhuǎn)型供應(yīng)鏈，“就覺得自己當(dāng)時比較無知、自大、什么都敢做，但最后卻都很少成功。我都是這么多年硬趟過來的，像我這樣走出來的，也算是折了半條命了。”
結(jié)語
縱觀餐飲行業(yè)，火鍋已經(jīng)打開資本天花板，而燒烤會是資本市場關(guān)注的重點之一。
行業(yè)發(fā)展的阻礙在于，供應(yīng)鏈。
直到目前，烤串的供應(yīng)鏈必須要靠人力解決，這使得整個行業(yè)困于發(fā)展瓶頸，資本天花板抬頭可見。
而利思客就是圍繞烤串做燒烤生態(tài)。
新腕參觀了利思客的天津工廠，進(jìn)門要進(jìn)行全面的消毒防護(hù)，一番嚴(yán)格的消毒流程后，進(jìn)入車間內(nèi)。
切肉、穿肉、質(zhì)檢、迅速冷凍、包裝，包括熬制燒烤醬料，鹵制熟食……利思客的工廠可以為餐飲門店提供從生產(chǎn)研發(fā)到門店運(yùn)營的一站式解決方案。
尤其在穿串車間內(nèi)，數(shù)百位工人現(xiàn)場穿串。工人們嫻熟的拿起經(jīng)過質(zhì)檢的木簽，將切好的冷鮮肉熟練的穿上去，期間要注意葷素搭配、肉塊大小和美觀性，串好的肉串順手放到手邊的電子稱上稱重。
工人們正將切好的肉塊，按照既定的規(guī)格，嫻熟的穿到準(zhǔn)備好的木簽
串制完成的肉串又被流水線送到下個環(huán)節(jié)，接受另一項美觀度質(zhì)檢。
串好的羊肉串被放到運(yùn)輸帶上，進(jìn)入下個人工質(zhì)檢環(huán)節(jié)
這屬于“辛苦錢”，也的確是行業(yè)的痛點所在。
肉串需要經(jīng)歷形態(tài)、重量、美觀度等流程檢驗后，才能送去冷凍
利思客還在和其他設(shè)備廠商合作，解決燒烤業(yè)不能工業(yè)化穿串的歷史難題。
以人力組織解決機(jī)器無法解決的標(biāo)準(zhǔn)化難題，是燒烤業(yè)進(jìn)步的一項標(biāo)志，在整個燒烤從業(yè)者們蓄勢待發(fā)，多元化發(fā)展下，燒烤業(yè)的供應(yīng)鏈難題終將被解決。
