作者：憐舟

引言

事實(shí)上，2018年成立燒烤供應(yīng)鏈利思客，是張利當(dāng)年的一個(gè)“無(wú)奈之舉”。

這種“無(wú)奈”和“篤定”，若有若無(wú)的交織貫穿著張利的整個(gè)燒烤生涯。

張利高中畢業(yè)沒(méi)多久就來(lái)了北京。

從燒烤店服務(wù)員，到如今的燒烤供應(yīng)鏈大佬，20年間身份的轉(zhuǎn)變充滿(mǎn)著戲劇性。

我們從北京驅(qū)車(chē)兩個(gè)多小時(shí)前往利思客的天津工廠，在辦公室見(jiàn)到張利。

新腕（ID：bosandao）與張利交談的兩個(gè)多小時(shí)中，對(duì)方回答了很多問(wèn)題。

關(guān)于他在燒烤草莽時(shí)期，毅然押注烤串品牌化打法時(shí)的考慮。

關(guān)于燒烤品牌創(chuàng)業(yè)時(shí)遇到的若干個(gè)管理問(wèn)題。

關(guān)于什么樣的人適合做供應(yīng)鏈，他給出的建議。

還有如何做供應(yīng)鏈的問(wèn)題。

投過(guò)研報(bào)之外，新腕以利思客創(chuàng)始人張利的個(gè)人經(jīng)歷，對(duì)真實(shí)的燒烤產(chǎn)業(yè)展開(kāi)一場(chǎng)深度的挖掘和剖析，希望你能從中獲得啟發(fā)！

01

莽莽撞撞做加盟

烤串一直都很江湖氣。

張利做的“冰城串吧”就是其中的一個(gè)。

2004年，張利創(chuàng)立了“冰城串吧”，從當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境、公眾消費(fèi)認(rèn)知、價(jià)格認(rèn)知來(lái)講，這都是個(gè)很大膽、超前的決定。

即便是經(jīng)歷了消費(fèi)升級(jí)、消費(fèi)降級(jí)后的今天，我們身邊強(qiáng)調(diào)吃品牌型烤串的人群純度也不敢保證是百分之百。

據(jù)張利表示，決定做品牌型燒烤店是個(gè)偶然。

他那會(huì)還在燒烤店做服務(wù)員。2001年時(shí)，一次偶然機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)在北京北二環(huán)有一家烤串店叫“池記串吧”?！八麄冮T(mén)店裝修很復(fù)古，很有年代感，我當(dāng)時(shí)眼前一亮。”

在裝修“冰城串吧”上，延用了他看到的門(mén)店風(fēng)格

在交談過(guò)程中，即便他沒(méi)有對(duì)模型做過(guò)多的描述，但20年前留意到的這家紅磚燒烤店，為張利后來(lái)的燒烤事業(yè)帶來(lái)重要的啟發(fā)性思考。

“當(dāng)時(shí)大家對(duì)燒烤品牌感知力不強(qiáng)，燒烤需求量也不大，賣(mài)燒烤擺個(gè)地?cái)偩托?，城管?lái)了，拿著爐子就跑。當(dāng)看到別人有自己的餐廳，就希望能開(kāi)一家屬于自己的餐廳?！?/p>

做消費(fèi)餐飲，產(chǎn)品一定是核心實(shí)力。

那時(shí)候的北京燒烤以新疆烤串為主，“烤串=羊肉串，羊肉串=烤串”。

加上韓流入華，朋友間說(shuō)起吃燒烤，會(huì)第一時(shí)間想到以漢拿山為代表的韓式烤肉。

“在東北，沒(méi)什么是不能烤的，各種動(dòng)物內(nèi)臟、豆皮、豆皮卷菜、牛板筋、面包……都可以刷醬烤。”

市場(chǎng)對(duì)烤肉和烤串認(rèn)知不清晰，烤串種類(lèi)也單一，這被張利認(rèn)為是個(gè)機(jī)會(huì)，也是個(gè)市場(chǎng)突破口。

不過(guò)，燒烤有明顯的淡旺季，一旦到了冬天淡季，業(yè)績(jī)要比夏天減少30%-40%。

因此，冰城串吧從開(kāi)始就是一家組合餐廳。夏天主推燒烤，冬天就是東北菜、川菜、餃子，以此保證門(mén)店業(yè)績(jī)。

冰城串吧與“東北串”深度綁定

餐廳的菜品組合，只能保證張利擁有一家健康的店，要想做大規(guī)模，品牌才是格局未來(lái)所在。

不過(guò)，做品牌也要做商業(yè)選擇，很多創(chuàng)始人會(huì)站在十字路口，考慮做直營(yíng)還是加盟合適。

而張利在品牌尚未扎根時(shí)做開(kāi)放加盟，這為冰城串吧后來(lái)的發(fā)展，埋下了諸多隱患。

管理，就是最大的難題。

在后來(lái)的交談中，這是張利創(chuàng)業(yè)歷程里印象深刻的一次“戰(zhàn)略錯(cuò)誤”。

事實(shí)證明，能力和認(rèn)知的側(cè)重，對(duì)一個(gè)人的人生影響是巨大的。

張利創(chuàng)業(yè)方向還在繼續(xù)轉(zhuǎn)舵，最終調(diào)整到他最擅長(zhǎng)的產(chǎn)品。

“做品牌最終會(huì)消亡，但品類(lèi)不會(huì)?！睆埨f(shuō)。

02

供應(yīng)鏈，悄然的嘗試

燒烤是個(gè)知易行難的事情。

當(dāng)年做“冰城串吧”品牌為張利帶來(lái)最大的價(jià)值，大概是他親自做央廚和工廠沉淀的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為后來(lái)供應(yīng)鏈新船開(kāi)航提供參照范本。

在供應(yīng)鏈上，張利做了很多嘗試。

第一次嘗試還是比較粗糲的。

冰城串吧主要在北京，他們那會(huì)在總店邊上的居民樓租了三間地下室，全部打通后，雇了20多個(gè)人在現(xiàn)場(chǎng)穿串，直接放去冷庫(kù)冷凍。

沒(méi)有品控，沒(méi)有質(zhì)檢，冷凍完成的串直接配送到各個(gè)門(mén)店。

作坊式的生產(chǎn)形式，不能長(zhǎng)久，沒(méi)多久就關(guān)停了。

第二次嘗試會(huì)更加規(guī)范。

2007年至2010年期間，國(guó)內(nèi)商業(yè)環(huán)境蓬勃發(fā)展。為了擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、去廚師化，整個(gè)餐飲業(yè)掀起一陣中央廚房熱潮。

大躍進(jìn)時(shí)期大家只顧盲目擴(kuò)張，沒(méi)有人思考中央廚房的意義是什么？

中央廚房是為自己的門(mén)店而服務(wù)的。

這里的問(wèn)題在于，前端門(mén)店客流要足夠多，才有能力消化后端中央廚房生產(chǎn)的貨。

其次，對(duì)管理能力提出更高要求。

他們的中央廚房分為三部分，分別是倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)和炒醬料的工廠。

“當(dāng)時(shí)也沒(méi)有可以借鑒的模型，就純粹按照自己的邏輯，從生產(chǎn)到冷庫(kù)全干了?！睆埨f(shuō)。

成立中央廚房后，2014年，冰城串吧繼續(xù)向外擴(kuò)張，在濟(jì)南、石家莊、鄭州、秦皇島開(kāi)店。

問(wèn)題在陸續(xù)出現(xiàn)。

“在鄭州開(kāi)店就花了300多萬(wàn)，每天能賣(mài)六七萬(wàn)，就是不賺錢(qián)”張利說(shuō)。

商業(yè)主體內(nèi)耗是由兩方面導(dǎo)致的。

一方面是人員管理問(wèn)題?！皢T工素養(yǎng)偏低，公司內(nèi)部管理體系也不到位?！?/strong>

另一方面，產(chǎn)能過(guò)大，前端門(mén)店難以消化。

據(jù)張利講到，2015年10月，燕郊的中央工廠建成后投產(chǎn)，每天產(chǎn)能達(dá)到30多40萬(wàn)串。

“按理說(shuō)，我們每天只用生產(chǎn)兩小時(shí)就能滿(mǎn)足自己的門(mén)店供應(yīng)，這意味著會(huì)有五分之四的產(chǎn)能浪費(fèi)了?！?/strong>

產(chǎn)量過(guò)盛，張利這時(shí)候萌生了供應(yīng)鏈對(duì)外開(kāi)放的想法。

“如果不對(duì)外開(kāi)放，過(guò)大的產(chǎn)能會(huì)消耗太多前端門(mén)店利潤(rùn)和成本，這個(gè)很麻煩。”

除此之外，公司內(nèi)部管理體系一直是個(gè)問(wèn)題。

前端門(mén)店要求后端工廠及時(shí)供應(yīng)，但又認(rèn)為后端工廠供應(yīng)的串產(chǎn)品質(zhì)量不合格，配送也不及時(shí)，后端工廠又拒絕改，長(zhǎng)此以往，雙方矛盾加劇、愈演愈烈。

“門(mén)店和工廠兩方負(fù)責(zé)人常在工廠吵架，還要約架。很少有工廠能服務(wù)好自己品牌的，這是個(gè)歷史性矛盾?！?/p>

“我認(rèn)為當(dāng)時(shí)的燕郊工廠并沒(méi)有服務(wù)好我們自己的品牌?！惫芾砩系囊粯稑秵?wèn)題，搞得張利焦頭爛額。

中央廚房和前端門(mén)店的矛盾是其中一項(xiàng)因素。

成為一家供應(yīng)鏈公司

2018年，是張利燒烤事業(yè)生涯的分水嶺。

工廠與前端門(mén)店模式結(jié)合的失敗，讓張利有了供應(yīng)鏈對(duì)外服務(wù)的想法。

“自己的孩子要拿出去給被人教育?！?/strong>

那一年后，冰城串吧暫停開(kāi)店和加盟，前端門(mén)店緊急收縮。

與此同時(shí)，張利著手試水供應(yīng)鏈。

其實(shí)燒烤業(yè)做供應(yīng)鏈，是件尷尬的事。

尷尬之處在于，大型連鎖燒烤店的烤肉醬料都有自己的秘制配方，為避免秘方泄露，不會(huì)和外部工廠合作。

而小型燒烤店礙于成本壓力，都是自己人工穿串制的。

張利顯然考慮到這點(diǎn)。

他把客戶(hù)分為兩種，

一種是專(zhuān)業(yè)燒烤賽道，另一種是佐餐。

專(zhuān)業(yè)燒烤店就是專(zhuān)職賣(mài)燒烤的店。

佐餐就是指類(lèi)似西貝、9毛9、和府撈面、張拉拉、鍋圈、武圣羊湯等連鎖餐飲門(mén)店。這類(lèi)店內(nèi)都有自己的拳頭產(chǎn)品，附帶銷(xiāo)售羊肉串、雞肉串等燒烤產(chǎn)品。

他傾向于和后者合作。

燒烤本身在他們的菜單產(chǎn)品組合內(nèi)，認(rèn)知已經(jīng)很成熟。

“如果他們本身沒(méi)有燒烤菜品，我們絕不會(huì)去找他，開(kāi)發(fā)成本太高了，而且也不會(huì)有效果。市場(chǎng)太大，我們先做平替也足夠了?！睆埨f(shuō)。

為了維護(hù)和高端佐餐企業(yè)的合作，他們?cè)趦r(jià)格上做了不小的讓渡。

張利決定以毛利換取規(guī)模。“沒(méi)有規(guī)模就沒(méi)有一切。”

用他的話(huà)說(shuō)，就是“占山頭”，“占穩(wěn)山頭，未來(lái)才能打進(jìn)攻戰(zhàn)”。

利思客以O(shè)EM為主，他們合作時(shí)只會(huì)向合作方提供一兩款產(chǎn)品，在數(shù)量上比較克制，再針對(duì)對(duì)方需求開(kāi)發(fā)定制產(chǎn)品。

與某高端餐飲品牌合作的成功，一定是張利確信供應(yīng)鏈未來(lái)價(jià)值的一項(xiàng)信心來(lái)源。

他們用一年半時(shí)間將客戶(hù)的原本9款產(chǎn)品變成1款全國(guó)可調(diào)配的產(chǎn)品，生產(chǎn)效率更高且穩(wěn)定，味道更好，成本還很低。

當(dāng)年年底，張利篤定供應(yīng)鏈?zhǔn)强梢宰龅模?dāng)即為這家工廠命名“利思客”。

利思客天津工廠剛進(jìn)大門(mén)的景象

回顧張利在20年前開(kāi)的第一家燒烤店時(shí)，就選擇了燒烤的佐餐邏輯，避免在淡季的業(yè)績(jī)腰斬。

在如今的燒烤供應(yīng)鏈中，又呈現(xiàn)出如出一轍的佐餐邏輯，證明張利對(duì)燒烤業(yè)認(rèn)知的成熟度。

佐餐邏輯也是柄雙刃劍。

以中式餐廳為例，他們有自己的拳頭菜品，即便有一天沒(méi)有利思客的烤串，那家高端餐飲門(mén)店的餐飲業(yè)務(wù)也不會(huì)受到任何影響，鍋圈等餐飲連鎖品牌都是一個(gè)道理。

這種情況會(huì)讓利思客成了一個(gè)隨時(shí)可以被放棄的角色。

考慮到佐餐賽道合作的風(fēng)險(xiǎn)性，利思客未來(lái)還會(huì)考慮和燒烤店新手合作。

“如果對(duì)方完全沒(méi)開(kāi)過(guò)燒烤店，可以來(lái)跟我合作，我可以從門(mén)店、品牌到銷(xiāo)售全產(chǎn)業(yè)線(xiàn)賦能?！?/p>

他們可以選擇陪餐飲店成長(zhǎng)，待成長(zhǎng)到一定程度，如果質(zhì)地優(yōu)良，會(huì)考慮收購(gòu)。

從燒烤品牌加盟店，到供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型，張利是成功的，也是幸運(yùn)的。

品牌、供應(yīng)鏈，前端門(mén)店和后端工廠的管理，完全是兩種邏輯。

央廚可能需要穿串相關(guān)的成員，是為服務(wù)前端店鋪，但食品工廠則需要食品管理能力更強(qiáng)的人才，是對(duì)外輸出的。

在利思客團(tuán)隊(duì)中，幾乎沒(méi)有冰城串吧的人員，都是后期組建的，團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自于蒙牛、飛鶴、華都等專(zhuān)業(yè)食品工廠。

利思客以速凍調(diào)理肉制品為主，對(duì)保鮮、無(wú)菌規(guī)范要求非常高，快消食品出身的人更有能力做好品控。

利思客工廠內(nèi)的食品檢驗(yàn)室

張利接觸了很多燒烤行業(yè)從業(yè)者，他發(fā)現(xiàn)很多人對(duì)工廠、央廚和供應(yīng)鏈認(rèn)知不清晰，也沒(méi)想清楚，就貿(mào)然去做了。

“你做了工廠后會(huì)發(fā)現(xiàn)，前端門(mén)店沒(méi)有一個(gè)產(chǎn)品適合專(zhuān)門(mén)送工廠生產(chǎn)制造管理的，而他們的門(mén)店模型也不需要工廠?！睆埨f(shuō)。

張利身邊有遇到過(guò)堅(jiān)持開(kāi)工廠的人，“他們成立了一個(gè)超大的供應(yīng)鏈，最終不賺錢(qián)，前端和后端兩頭都是焦頭爛額?！?/p>

張利是深有體會(huì)的。

當(dāng)年還在做“冰城串吧”時(shí)，張利設(shè)定目標(biāo)未來(lái)要開(kāi)500家店，結(jié)果倒退要修建一個(gè)能出500家門(mén)店產(chǎn)能的工廠，不曾想，最終只能釋放五分之一的產(chǎn)能，工廠產(chǎn)能耗損嚴(yán)重。

借自己過(guò)往經(jīng)歷，他跟從業(yè)者建議，“大家不要為了建廠而建廠，而是要想清楚為什么要建工廠。

工廠和供應(yīng)鏈邏輯完全不同，就算沒(méi)有工廠，也完全可以做好供應(yīng)鏈管理，例如豐茂，他們的供應(yīng)鏈管理和運(yùn)營(yíng)能力滲透到每個(gè)運(yùn)營(yíng)的腦海里，互相滲透，最終合為一體。”

張利稱(chēng)自己做供應(yīng)鏈能成功，純粹是歪打正著，“實(shí)屬無(wú)奈，一錯(cuò)再錯(cuò)、將錯(cuò)就錯(cuò)，才發(fā)現(xiàn)它的作用?！?/p>

開(kāi)工廠很不容易，做燒烤生態(tài)工廠更是困難。

回顧五年前轉(zhuǎn)型供應(yīng)鏈，“就覺(jué)得自己當(dāng)時(shí)比較無(wú)知、自大、什么都敢做，但最后卻都很少成功。我都是這么多年硬趟過(guò)來(lái)的，像我這樣走出來(lái)的，也算是折了半條命了?！?/strong>

結(jié)語(yǔ)

縱觀餐飲行業(yè)，火鍋已經(jīng)打開(kāi)資本天花板，而燒烤會(huì)是資本市場(chǎng)關(guān)注的重點(diǎn)之一。

行業(yè)發(fā)展的阻礙在于，供應(yīng)鏈。

直到目前，烤串的供應(yīng)鏈必須要靠人力解決，這使得整個(gè)行業(yè)困于發(fā)展瓶頸，資本天花板抬頭可見(jiàn)。

而利思客就是圍繞烤串做燒烤生態(tài)。

新腕參觀了利思客的天津工廠，進(jìn)門(mén)要進(jìn)行全面的消毒防護(hù)，一番嚴(yán)格的消毒流程后，進(jìn)入車(chē)間內(nèi)。

切肉、穿肉、質(zhì)檢、迅速冷凍、包裝，包括熬制燒烤醬料，鹵制熟食……利思客的工廠可以為餐飲門(mén)店提供從生產(chǎn)研發(fā)到門(mén)店運(yùn)營(yíng)的一站式解決方案。

尤其在穿串車(chē)間內(nèi)，數(shù)百位工人現(xiàn)場(chǎng)穿串。工人們嫻熟的拿起經(jīng)過(guò)質(zhì)檢的木簽，將切好的冷鮮肉熟練的穿上去，期間要注意葷素搭配、肉塊大小和美觀性，串好的肉串順手放到手邊的電子稱(chēng)上稱(chēng)重。

工人們正將切好的肉塊，按照既定的規(guī)格，嫻熟的穿到準(zhǔn)備好的木簽

串制完成的肉串又被流水線(xiàn)送到下個(gè)環(huán)節(jié)，接受另一項(xiàng)美觀度質(zhì)檢。

串好的羊肉串被放到運(yùn)輸帶上，進(jìn)入下個(gè)人工質(zhì)檢環(huán)節(jié)

這屬于“辛苦錢(qián)”，也的確是行業(yè)的痛點(diǎn)所在。

肉串需要經(jīng)歷形態(tài)、重量、美觀度等流程檢驗(yàn)后，才能送去冷凍

利思客還在和其他設(shè)備廠商合作，解決燒烤業(yè)不能工業(yè)化穿串的歷史難題。

以人力組織解決機(jī)器無(wú)法解決的標(biāo)準(zhǔn)化難題，是燒烤業(yè)進(jìn)步的一項(xiàng)標(biāo)志，在整個(gè)燒烤從業(yè)者們蓄勢(shì)待發(fā)，多元化發(fā)展下，燒烤業(yè)的供應(yīng)鏈難題終將被解決。