創(chuàng)業(yè)邦（ID：ichuangyebang）原創(chuàng)

作者丨蘇敏

編輯丨海腰

頭圖丨圖蟲創(chuàng)意

生鮮曾一度被認(rèn)為是電商領(lǐng)域的“最后一片藍(lán)海”。萬億級(jí)的市場(chǎng)規(guī)模，線上滲透率卻極低，增長前景十分誘人。

從2005年第一家生鮮電商易果網(wǎng)成立開始，一批又一批的創(chuàng)業(yè)者們毅然投身其中，投資人們拿出超過百億美元的真金白銀大力支持，傳統(tǒng)電商巨頭們也不曾放過任何一個(gè)風(fēng)口。

然而，十幾年過去后，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于生鮮生意的改變，并未如上述參與者所愿。一個(gè)月前，“生鮮電商第一股”每日優(yōu)鮮的倉皇敗退，更是為行業(yè)前景蒙上了一層陰翳。

這樣的背景下，成立十年且線上業(yè)務(wù)連續(xù)四年盈利的本來生活網(wǎng)，多少顯得有些與眾不同。那么，本來生活網(wǎng)特殊在哪里？生鮮電商未來的路又要如何走？

坐過牢的媒體人創(chuàng)業(yè)，捧紅褚時(shí)健的橙子

2012年，84歲的褚時(shí)健，在云南哀牢山種植冰糖橙十年后，終于將褚橙推向了全國市場(chǎng)。背后的關(guān)鍵推手就是本來生活網(wǎng)。

本來生活網(wǎng)的創(chuàng)始人喻華峰，先后在南方周末、南方都市報(bào)、新京報(bào)、網(wǎng)易任職，跟褚時(shí)健有個(gè)共同點(diǎn)——坐過牢。在2012年的早些時(shí)候，喻華峰帶著以前的媒體老部下，創(chuàng)立了生鮮電商“本來生活”。

起初生意并不順利，畢竟在當(dāng)時(shí)，人們剛形成在線上購買圖書、化妝品、服裝、日用品的習(xí)慣，但對(duì)于網(wǎng)購生鮮的接受度還非常低。

喻華峰憑著多年的媒體經(jīng)驗(yàn)意識(shí)到，本來生活需要打造爆款產(chǎn)品來吸引流量，打開局面。而褚時(shí)健種的橙子，有他跌宕起伏的個(gè)人經(jīng)歷賦予的話題性和傳播性，顯然具有成為爆品的潛力。

雙方達(dá)成合作后，本來生活團(tuán)隊(duì)發(fā)揮媒體人的特長，策劃了“褚橙進(jìn)京”事件。褚時(shí)健故交眾多，王石、柳傳志、潘石屹等企業(yè)家紛紛轉(zhuǎn)發(fā)微博捧場(chǎng)。同時(shí)，本來生活還向互聯(lián)網(wǎng)公司、意見領(lǐng)袖、媒體人大量贈(zèng)送褚橙，引爆了社交網(wǎng)絡(luò)。

褚橙之后，本來生活又陸續(xù)推出了柳桃和潘蘋果，借助柳傳志和潘石屹的名人效應(yīng)，試圖復(fù)刻褚橙的成功路徑。雖然結(jié)果不盡如人意，但褚橙的一炮而紅已經(jīng)為本來生活贏得了聲譽(yù)以及資本的青睞。

本來生活戰(zhàn)略中心副總經(jīng)理孫紅曾對(duì)媒體表示，“我們用兩個(gè)月的時(shí)間，超過了同行需要花上3-5年才做到的事情。”

在生鮮電商的創(chuàng)業(yè)大潮中，決定不再追求規(guī)模

從2013年至2016年，本來生活接連完成三輪融資。在當(dāng)時(shí)可謂風(fēng)光無限。

也是在這一時(shí)期，在資本的助推下，又一波生鮮電商的創(chuàng)業(yè)潮開始了。

首創(chuàng)前置倉模式的每日優(yōu)鮮在2014年成立，比后來居上的叮咚買菜要稍早兩年。傳統(tǒng)電商巨頭們也迅速跟進(jìn)，阿里通過盒馬入局，京東成立生鮮事業(yè)部。

或有資本支持、或有大廠背景，他們相信，用不了幾年，就能夠啃下生鮮電商這塊“硬骨頭”，最終走向行業(yè)洗牌、巨頭合并、寡頭壟斷的結(jié)局，一如曾經(jīng)在團(tuán)購、外賣、網(wǎng)約車等行業(yè)輪番上演過的劇情。

然而，在這樣火熱的市場(chǎng)中，喻華峰看到的卻是，跟本來生活同一時(shí)期成立的同行們迎來了倒閉潮。巨額融資、燒錢補(bǔ)貼，可以快速擴(kuò)張但也持續(xù)虧損，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跑馬圈地模式帶來的惡性循環(huán)，本來生活也未能幸免。

2016年7月，在拿到新一輪1.17億美元融資后，喻華峰決定，不再追求規(guī)模，而是將公司整體轉(zhuǎn)向“有效益的增長”，尋找盈利模型。

轉(zhuǎn)型To B，悶聲發(fā)大財(cái)

盈利，本來生活的確做到了。從相關(guān)負(fù)責(zé)人接受媒體的公開采訪以及官方披露的信息來看，截至2022年，本來生活已連續(xù)四年實(shí)現(xiàn)正向現(xiàn)金流和線上業(yè)務(wù)盈利。

按照本來生活的說法，主要原因有幾方面：一是通過對(duì)用戶的精準(zhǔn)定位，主要針對(duì)一二線城市消費(fèi)力較強(qiáng)的群體；二是強(qiáng)調(diào)原產(chǎn)地直采和深度定制，在褚橙之后，繼續(xù)做生鮮產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和品牌化；三是在倉儲(chǔ)物流上，自建城市中心大倉，在配送端與順豐深度合作。

本來生活網(wǎng)運(yùn)營中心總經(jīng)理卞寧曾在采訪中總結(jié)，國內(nèi)傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)品采買鏈路早已非常成熟，生鮮電商很難做到綜合成本更低，利潤空間更是微乎其微，只有改革生鮮供應(yīng)鏈，用品質(zhì)升級(jí)帶來品牌溢價(jià)，才能有競(jìng)爭(zhēng)力和盈利空間。

理論上來講，本來生活的思路沒有問題，但能實(shí)現(xiàn)連續(xù)盈利靠的是這些嗎？

無論是精準(zhǔn)營銷，還是深耕供應(yīng)鏈，亦或倉儲(chǔ)物流，都看不出本來生活相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。

在供應(yīng)鏈方面，盒馬、叮咚買菜等一眾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也都在深耕。配送時(shí)效方面，本來生活的模式其實(shí)更加傳統(tǒng)，一般是次日達(dá)，并不優(yōu)于前置倉、店倉一體、O2O等即時(shí)配送玩家。此外，本來生活的商品種類也不夠豐富，以水果為主，價(jià)格方面更沒有任何優(yōu)勢(shì)可言。

綜合以上幾個(gè)維度，也許可以將本來生活理解為一個(gè)不追求配送速度的線上精品超市，做小而美的生鮮電商平臺(tái)。

轉(zhuǎn)型之后，本來生活也沒有再公布過營收數(shù)據(jù)。

零售電商行業(yè)專家、百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥告訴創(chuàng)業(yè)邦，本來生活從追求規(guī)模到追求盈利，其實(shí)是轉(zhuǎn)型為To B業(yè)務(wù)，客戶從個(gè)人變成企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)等，為后者提供員工福利產(chǎn)品，以此來獲取利潤。

“本質(zhì)上這不叫生鮮電商，就是一家貿(mào)易公司。不是每個(gè)做APP的都叫電商。貿(mào)易公司就是采購了一批貨，然后賣給企業(yè)，跟互聯(lián)網(wǎng)關(guān)系不大，拓展客戶是靠拜訪企業(yè)，而不是一般To C電商的獲客方式。”

一位本來生活前員工也證實(shí)了該說法，他曾在本來生活做過大客戶銷售，主要工作是拓展各類政企客戶，包括央企、國企、事業(yè)單位等，為其員工提供節(jié)假日的禮品卡、定制禮盒、商務(wù)禮品等。他直言，公司主要是靠B端客戶賺錢，如果有相關(guān)資源成單會(huì)比較容易。

本來生活在近幾年，很少再像當(dāng)初推廣褚橙那樣在C端打廣告，以至于逐漸被普通消費(fèi)者淡忘。莊帥也提到，“甚至可能有人沒聽過，因?yàn)楸緛砩钜呀?jīng)不需要做to C的公關(guān)宣傳，個(gè)人消費(fèi)者不知道也沒關(guān)系，只要企業(yè)知道就行。這也是to B企業(yè)的特點(diǎn)之一?！?/p>

社交平臺(tái)上的不少用戶都提到，本來生活的禮品卡是單位發(fā)的福利，雖然產(chǎn)品價(jià)格比較高，但不用會(huì)浪費(fèi)，也就無所謂貴不貴了。

另一個(gè)可以佐證的數(shù)據(jù)是，綜合各種第三方電商數(shù)據(jù)分析平臺(tái)，在2021年至今的生鮮電商app月度活躍人數(shù)排行榜中，本來生活app的月活最多在70萬左右，而排名前列的盒馬、多點(diǎn)Dmall、叮咚買菜、每日優(yōu)鮮、京東到家，平均月活基本已經(jīng)超過千萬，根本不在一個(gè)數(shù)量級(jí)。

規(guī)模是生鮮電商盈利的敵人

對(duì)于目前的生鮮電商玩家來說，能活下來已經(jīng)是一種勝利。

根據(jù)艾媒數(shù)據(jù)中心統(tǒng)計(jì)，2020年中國生鮮電商行業(yè)投融資金額達(dá)418.57億元，但到2021年卻腰斬至199.01億元。

長期依靠資本輸血的生鮮電商們，不得不直面行業(yè)盈利困境，艱難求生。

同為前置倉巨頭，在每日優(yōu)鮮暴雷后，叮咚買菜新一季度財(cái)報(bào)反而顯示階段性盈利。早在去年第三季度，叮咚買菜就主動(dòng)調(diào)整戰(zhàn)略方向?yàn)椤靶实谝唬m當(dāng)考慮規(guī)?！?，今年上半年也關(guān)停了部分低效前置倉，撤出了十幾個(gè)經(jīng)營不善的城市。

“做企業(yè)不賺錢總歸覺得是一種恥辱”，自去年底從阿里集團(tuán)獨(dú)立之后，侯毅將盒馬2022年目標(biāo)提升為全面盈利，也做出了接連關(guān)店、人員優(yōu)化的調(diào)整。

在莊帥看來，生鮮電商想要盈利并不難，只要愿意控制規(guī)模。

“這些公司為什么虧錢？因?yàn)樗麄兌加袀ゴ蟮膲?mèng)想，要做獨(dú)立app，要做新業(yè)務(wù)，要追求規(guī)模。難的是又要規(guī)模又要盈利。只要放棄這個(gè)幻想，關(guān)掉虧損業(yè)務(wù)，收縮規(guī)模，加上有供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，是可以做到盈利的。本來生活現(xiàn)在盈利了，但是規(guī)模呢？”

追求規(guī)模是典型的互聯(lián)網(wǎng)思維。互聯(lián)網(wǎng)公司通過燒錢去補(bǔ)貼用戶，換取規(guī)模優(yōu)勢(shì)，獲取用戶之后再流量變現(xiàn)。但做生鮮電商，歸根到底還是要零售思維。

與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的邊際成本近乎為零不同，生鮮電商面臨著規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問題。規(guī)模上去了，倉儲(chǔ)，物流，損耗，配送，人員管理等問題，面臨的困難都會(huì)指數(shù)級(jí)上升。

生鮮電商究其本質(zhì)，是一門零售生意，這是一個(gè)彎腰撿鋼蹦，需要精細(xì)化運(yùn)營的苦生意。

莊帥認(rèn)為，從宏觀層面來說，之前因?yàn)榇嬖诹髁考t利，生鮮電商還處于商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)階段。比如每日優(yōu)鮮涉及的智慧菜場(chǎng)、無人貨架，都是在嘗試商業(yè)模式的差異化。

但是，在當(dāng)下階段，無論是經(jīng)濟(jì)周期還是電商的發(fā)展周期，都決定了它們需要做精細(xì)化運(yùn)營?！傲闶凵藤嵉氖欠?wù)費(fèi)，是商品差價(jià)。實(shí)際上，相同的商業(yè)模式，只有在品類、單品和服務(wù)上做出差異化，才是未來生鮮電商競(jìng)爭(zhēng)的根本所在?！?/p>

本文為創(chuàng)業(yè)邦原創(chuàng)，未經(jīng)授權(quán)不得轉(zhuǎn)載，否則創(chuàng)業(yè)邦將保留向其追究法律責(zé)任的權(quán)利。如需轉(zhuǎn)載或有任何疑問，請(qǐng)聯(lián)系editor@cyzone.cn。