創(chuàng)業(yè)邦（ID：ichuangyebang）原創(chuàng)

作者丨沈三

編輯丨信陵

圖源 | UNsplash、圖蟲創(chuàng)意

一個(gè)典型的創(chuàng)業(yè)過(guò)程是這樣的：剛開(kāi)始想做A，做著做著做成了B，有一天突然在C成功，也許未來(lái)會(huì)在D變得偉大。

這段話是泡泡馬特創(chuàng)始人王寧說(shuō)的，意思是創(chuàng)業(yè)是個(gè)不斷調(diào)整和校準(zhǔn)的過(guò)程。

在過(guò)去的4年里，俺來(lái)也——曾經(jīng)是校園O2O領(lǐng)軍企業(yè)——經(jīng)歷的一切似乎都在驗(yàn)證這個(gè)創(chuàng)業(yè)的普遍邏輯。

自2017年底融資之后，俺來(lái)也從公眾眼里消失了。今年7月，這家公司再次宣布獲得由杉杉創(chuàng)投和連創(chuàng)資本領(lǐng)投的近億元融資。此時(shí)的公司，人員縮減近80%，不僅實(shí)現(xiàn)了盈利，新的業(yè)務(wù)組合也得到了投資人的認(rèn)可。

創(chuàng)始人孫紹瑞說(shuō)：下一步將是快速?gòu)?fù)制，擴(kuò)張！

俺來(lái)也，是怎么做到的？

校園O2O的速度與激情

在上個(gè)十年的前半段，O2O是創(chuàng)投領(lǐng)域最火爆的詞。

作為該領(lǐng)域分支的校園O2O，因?yàn)槿珖?guó)3000萬(wàn)-4000萬(wàn)用戶群，曾走出過(guò)ofo、人人網(wǎng)等明星項(xiàng)目，更是引發(fā)了眾多創(chuàng)業(yè)者加入。

嘉御基金創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)衛(wèi)哲后來(lái)評(píng)價(jià)說(shuō)，這波校園O2O，就是校園中最勤快的學(xué)生，去服務(wù)最懶的學(xué)生，把方便面送到宿舍的床頭。

事實(shí)上，衛(wèi)哲所指的零食配送僅是那時(shí)校園O2O中的一個(gè)領(lǐng)域。

當(dāng)時(shí)，從零食配送，到快遞接力，到校園社交、跑腿、兼職……大學(xué)生能想到的需求，幾乎都有人做，不下數(shù)十家。

而零食配送，因?yàn)楸徽J(rèn)為高頻且剛需，成為當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)最火熱的領(lǐng)域。基本模式如下：

創(chuàng)業(yè)者搭建網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)（PC+移動(dòng)端），用眾包模式，將任務(wù)分包給有閑暇的大學(xué)生，完成配送。

貨源有三種：來(lái)自學(xué)校已有超市，學(xué)生在宿舍自己囤貨，平臺(tái)自己在學(xué)?；蚋浇_(kāi)店。

配送時(shí)間：短則5分鐘，長(zhǎng)則半小時(shí)。

俺來(lái)也成立于2014年，入局較晚。但其創(chuàng)始人孫紹瑞當(dāng)時(shí)已經(jīng)有近十年的校園傳媒生涯，高校資源眾多。

他采用的是自營(yíng)超市+宿舍囤貨模式，更重，但能有效控制供應(yīng)鏈——提供更豐富的商品種類、更便宜的價(jià)格，同時(shí)在APP中加入社區(qū)、社交功能。

2015年底，福州某高校學(xué)生曾撰文講述了自己使用包括俺來(lái)也在內(nèi)的三個(gè)校園O2O平臺(tái)的體驗(yàn)：

在商品豐富度上，俺來(lái)也以225種，碾壓另外兩家的14種和64種；

App體驗(yàn)，50分滿分，俺來(lái)也以43分同樣超過(guò)另兩家的34分和37分。

這樣的同臺(tái)競(jìng)技、短兵相接，當(dāng)時(shí)在全國(guó)很多高校上演，同時(shí)也延伸到了融資領(lǐng)域——尤其是2015年：打車大戰(zhàn)剛剛結(jié)束，外賣大戰(zhàn)如火如荼，單車大戰(zhàn)即將展開(kāi)。

創(chuàng)業(yè)邦旗下睿獸分析數(shù)據(jù)顯示，該年校園O2O融資最為靚麗的是宅米網(wǎng)，一年之內(nèi)連融4輪，分別為：數(shù)百萬(wàn)人民幣，數(shù)千萬(wàn)人民幣，數(shù)千萬(wàn)美元，3500萬(wàn)美元；

俺來(lái)也僅融兩輪，分別為2630萬(wàn)元人民幣和1.1億元人民幣；

成立最早的59store雖然在2014年就獲得了數(shù)百萬(wàn)人民幣天使輪融資，2015年也獲得了兩輪融資——分別為3000萬(wàn)元人民幣和2億元人民幣，但就此止步，其后再無(wú)融資消息。

2016年，宅米再獲一輪數(shù)千萬(wàn)美元融資，也就此止步。

俺來(lái)也卻在新的這一年連續(xù)獲得4輪融資，其中披露金額的兩輪分別為2億元人民幣和2.4元億人民幣。并且，2017年12月28日，再獲1.2億元融資。

當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)，融資速度就是燒錢速度。顯然，俺來(lái)也后來(lái)居上，笑到了最后。

但此后，俺來(lái)就在風(fēng)投市場(chǎng)陷入沉寂，直到4年后的今年7月——才以一種“潛水”的方式，突然“露頭”，宣告自己“重新歸來(lái)”！

更剛的需求，更痛的點(diǎn)

“沉寂”的4年半中，關(guān)于俺來(lái)也，并不是沒(méi)有報(bào)道，甚至，還成為了網(wǎng)絡(luò)熱門話題。

2018年4月，一則河南理工大學(xué)《大學(xué)食堂送外賣：1元送到寢室，日訂上千單》的視頻火遍網(wǎng)絡(luò)。

熟悉的校園“懶人”經(jīng)濟(jì)又出現(xiàn)了——對(duì)此，網(wǎng)上非議不少。

但他們忽視了大學(xué)食堂的一大痛點(diǎn)——集中就餐，排隊(duì)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，往往要花半小時(shí)以上。

事實(shí)上，這早已成為國(guó)內(nèi)高校后勤集團(tuán)最頭疼的問(wèn)題之一——為了研究解決方法，有人還發(fā)了論文。

熱點(diǎn)過(guò)后一個(gè)月，2018年5月，中國(guó)教育后勤協(xié)會(huì)在北京大學(xué)召開(kāi)了“關(guān)于高校餐廳校內(nèi)送餐模式的可行性研究課題開(kāi)題大會(huì)”。俺來(lái)也不僅參與了研討會(huì)，還詳細(xì)介紹了模式的具體運(yùn)作，贏得不少專家好評(píng)。

是的，校園送餐成為俺來(lái)也新的流量入口，比零食配送更剛需，頻次更高——當(dāng)然，依舊是眾包模式。

早在2017年初，孫紹瑞發(fā)現(xiàn)賽道大勢(shì)已定后，就開(kāi)始重新思考企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。

當(dāng)時(shí)的問(wèn)題是：自營(yíng)線下店，模式明顯過(guò)重，且很難覆蓋成本，還與校園內(nèi)業(yè)態(tài)存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系——這與他創(chuàng)業(yè)的初衷：打造“校園輕生活掌門”，明顯相悖。

現(xiàn)在回看，孫紹瑞的判斷非常及時(shí)。

2017年之后，O2O賽道不是沒(méi)有融資，但已熱度驟減。因此，能在賽道拼殺勝出的那一刻，就思考轉(zhuǎn)型，非常難得。

2018年開(kāi)始，轉(zhuǎn)型正式開(kāi)啟，俺來(lái)也進(jìn)入發(fā)展的第二個(gè)階段：

首先逐步關(guān)閉300多家線下門店，接入學(xué)校已有超市資源，形成“云超市”；然后逐步將校園訂餐作為平臺(tái)新流量入口，形成“云餐廳”。

“云超市+云訂餐”成為該階段的業(yè)務(wù)核心。俺來(lái)也開(kāi)始變輕，從此前的重度垂直模式，向平臺(tái)模式轉(zhuǎn)變。

那么，行業(yè)“群雄逐鹿”之時(shí)，為什么沒(méi)人發(fā)現(xiàn)校園訂餐這個(gè)領(lǐng)域呢？

因?yàn)閺氖程盟屯赓u，需要引入一個(gè)關(guān)鍵的合作伙伴，高校后勤集團(tuán)。

孫紹瑞解釋說(shuō)：學(xué)校管理方對(duì)新生事物的采用有滯后性。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，以及學(xué)生在校外訂餐引發(fā)的安全隱患，讓一些學(xué)校逐漸意識(shí)到，需要用新的方式來(lái)滿足學(xué)生新的需求。

而與后勤集團(tuán)的合作，為公司帶來(lái)了未來(lái)發(fā)展的更多可能性。

簡(jiǎn)單的說(shuō)，此前，俺來(lái)也進(jìn)入校園是通過(guò)手機(jī)應(yīng)用，直接鏈接學(xué)生，一切服務(wù)內(nèi)容自行組織。與后勤集團(tuán)合作后，他們與學(xué)校更多資源業(yè)態(tài)建立聯(lián)系成為可能。

2020年，疫情爆發(fā)，學(xué)校對(duì)分流就餐和數(shù)據(jù)追溯的需求上升，急需建立校園本地生活數(shù)字化平臺(tái)。

于是，俺來(lái)順勢(shì)進(jìn)入了第三個(gè)發(fā)展階段：校園本地生活的數(shù)字化——將校園圍墻內(nèi)所有線下的消費(fèi)業(yè)態(tài)，通過(guò)公司系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

這其中，包括堂食數(shù)字化改造，后廚數(shù)字化改造、學(xué)生生活服務(wù)的數(shù)字化改造等等。

生活服務(wù)方面，超市外，平臺(tái)還接入了包括面包房、打印店、洗衣店在內(nèi)的幾乎所有校園服務(wù)業(yè)態(tài)。

食堂和后廚的改造，則通過(guò)軟硬件一體化來(lái)實(shí)現(xiàn)。

比如，教委要求，蔬菜必須浸泡30分鐘，但無(wú)人監(jiān)管。俺來(lái)也就通過(guò)監(jiān)控系統(tǒng)來(lái)確保浸泡時(shí)間，一旦時(shí)間不足，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)報(bào)警。

因此，改造之后，不僅實(shí)現(xiàn)了管理規(guī)范、效率提升，還能為高校餐飲的食品安全保駕護(hù)航。

與學(xué)校后勤的深入合作，也為俺來(lái)也提供了諸多便利。

比如在部分高校，新生入學(xué)軍訓(xùn)時(shí)的服裝，會(huì)通過(guò)俺來(lái)也APP領(lǐng)取。平臺(tái)拉新也就可以借此完成。

轉(zhuǎn)型：不是沒(méi)擔(dān)心過(guò)！

自2018年開(kāi)始的轉(zhuǎn)型，對(duì)孫紹瑞來(lái)說(shuō)是一個(gè)需要非常謹(jǐn)慎的過(guò)程。

舊業(yè)務(wù)的關(guān)閉，新業(yè)務(wù)的展開(kāi)，都是逐一試點(diǎn)，逐步推行。而尤為重要的，是對(duì)財(cái)務(wù)的管控。

“事實(shí)上，2017年底的B+輪，就是為轉(zhuǎn)型融的?！睂O紹瑞說(shuō)。

自決定轉(zhuǎn)型起，俺來(lái)也就嚴(yán)格測(cè)算了財(cái)務(wù)模型。此后的4年多時(shí)間，公司各種費(fèi)用都必須做預(yù)算，然后逐月進(jìn)行復(fù)盤，并按時(shí)進(jìn)行18個(gè)月的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)測(cè)算。

此外，經(jīng)營(yíng)上，俺來(lái)也從此前追求滲透率和覆蓋學(xué)生規(guī)模的粗放式管理，轉(zhuǎn)向了注重客單價(jià)、毛利率和人效比的精細(xì)化管理，如新市場(chǎng)開(kāi)拓必須進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)論證；團(tuán)隊(duì)招募進(jìn)行仔細(xì)討論等。

大學(xué)生消費(fèi)的客單價(jià)，差別不大，但精細(xì)化管理之后，毛利率較此前有了顯著提升。

但即使如此，孫紹瑞說(shuō)，4年之中，他不是沒(méi)有擔(dān)心過(guò)——畢竟，俺來(lái)也成立以來(lái)一直沒(méi)有盈利。

期間，他也試著詢問(wèn)過(guò)相熟的投資人，但模式未明，轉(zhuǎn)型中融資太過(guò)吃虧。因此，只能繼續(xù)前行。

好在，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在逐漸向好，每月的虧損在逐漸減少。

最終，2021年，公司實(shí)現(xiàn)了盈利。

更為重要的是，俺來(lái)也進(jìn)入了發(fā)展的第四階段，形成了三個(gè)核心業(yè)務(wù)板塊：校園經(jīng)銷業(yè)務(wù)、校園傳媒以及第三階段形成的以訂餐為核心的校園數(shù)字化服務(wù)生態(tài)。

經(jīng)銷業(yè)務(wù)，目前俺來(lái)也除在平臺(tái)擁有幾百款自營(yíng)產(chǎn)品外，還引入了京東、考拉海購(gòu)，以及一眾品牌商。

校園傳媒則是將已經(jīng)做了十多年的成熟業(yè)務(wù)合并進(jìn)來(lái)，結(jié)合俺來(lái)也的流量，為品牌方提供品牌推廣、產(chǎn)品調(diào)研、校園紅人代言、產(chǎn)品眾創(chuàng)等眾多服務(wù)。

事實(shí)上，據(jù)孫紹瑞介紹：森馬服飾旗下的CVC在A輪和A+輪連續(xù)投資俺來(lái)也，通過(guò)雙方合作，促進(jìn)品牌的年輕化就是目的之一。

三大板塊中，訂餐服務(wù)為流量入口，后兩者則是公司利潤(rùn)的主要貢獻(xiàn)者。

事實(shí)上，高校訂餐系統(tǒng)，均要走招標(biāo)程序，除各項(xiàng)資質(zhì)外，后勤集團(tuán)會(huì)將利潤(rùn)壓的極低，幾乎無(wú)法支撐龐大的后臺(tái)業(yè)務(wù)成本。

因此，規(guī)模之外，三個(gè)業(yè)務(wù)板塊相互結(jié)合，才是企業(yè)能盈利，并順利發(fā)展的關(guān)鍵。

而這，也是孫紹瑞不擔(dān)心新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)的原因——他認(rèn)為，在高校生態(tài)下，同時(shí)打造出流量入口和盈利板塊并非一件容易的事。

何況，俺來(lái)也目前已經(jīng)覆蓋了全國(guó)32座城市的近400所高?！w了國(guó)內(nèi)高等教育資源最集中的城市，以及這些城市中最有名的學(xué)校。

三個(gè)板塊的相互融合，最終也就實(shí)現(xiàn)了孫紹瑞一直期待的對(duì)在校大學(xué)生生活從線上到線下的全面覆蓋——即數(shù)字校園全生態(tài)平臺(tái)。

因此，孫紹瑞認(rèn)為，公司下一步，就是將該模式快速?gòu)?fù)制，向全國(guó)擴(kuò)張。

成敗關(guān)鍵

7月新一輪融資的投資方杉杉創(chuàng)投認(rèn)為：俺來(lái)也獨(dú)到的校園數(shù)字化服務(wù)生態(tài)，在高校數(shù)字化管理轉(zhuǎn)型、學(xué)生群體高頻剛需、廣告客戶精準(zhǔn)營(yíng)銷的三大場(chǎng)景完成了打通共融，形成了校方歡迎、學(xué)生愛(ài)用、廠商樂(lè)見(jiàn)的多方共贏商業(yè)閉環(huán)。

同時(shí)，他們認(rèn)為，國(guó)內(nèi)的校園O2O市場(chǎng)在經(jīng)歷過(guò)輝煌與平淡后，正逐漸走向成熟。俺來(lái)也的轉(zhuǎn)型，正在無(wú)限趨近校園O2O產(chǎn)品的最終答案。

如今，站在已經(jīng)盈利的當(dāng)下，回看當(dāng)年的“廝殺”，在校園O2O這個(gè)賽道，俺來(lái)也能最終走出來(lái)的核心因素是什么呢？

孫紹瑞認(rèn)為，是尊重。對(duì)校園服務(wù)的尊重，對(duì)學(xué)生的尊重。

他解釋說(shuō)，當(dāng)年，不少項(xiàng)目并沒(méi)有深耕校園市場(chǎng)的準(zhǔn)備，僅是想在學(xué)生群體獲得不錯(cuò)的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，以此為跳板走向社會(huì)，或是得到資本認(rèn)可。

此外，所有校園O2O項(xiàng)目，幾乎都采用了眾包模式，將學(xué)生作為商業(yè)模式的一環(huán)——因?yàn)槿菀捉佑|用戶、積極性高、成本低。

但他認(rèn)為，眾包只是模式，想做好，就要將學(xué)生作為社群來(lái)運(yùn)營(yíng)——而社群，就需要注入文化、價(jià)值觀，關(guān)注學(xué)生的心理、想法，而不僅僅是將學(xué)生當(dāng)做工具。

俺來(lái)也的一大特色就是濃郁的西游IP色彩：負(fù)責(zé)送餐的是西游俠，負(fù)責(zé)宿舍零食配送的是土地公，管理土地公業(yè)務(wù)的是易筋經(jīng)校園經(jīng)理，負(fù)責(zé)學(xué)校業(yè)務(wù)的是校園CEO。

此外，每個(gè)校區(qū)，同學(xué)都可以有各自花名，如嫦娥、西王母等等。

花名帶來(lái)的是彼此的認(rèn)同和親近。但俺來(lái)也做的更多的，是扶植學(xué)生勤工儉學(xué)和創(chuàng)業(yè)。

目前，俺來(lái)也平臺(tái)累計(jì)注冊(cè)用戶近2000萬(wàn)，月活300多萬(wàn)，在校服務(wù)人員5萬(wàn)多人。

這5萬(wàn)多人，已經(jīng)形成了由不同角色構(gòu)成的校園自組織——一個(gè)直接體現(xiàn)是，每1-2個(gè)學(xué)校，公司才需要派一名正式員工管理。

因此，俺來(lái)也員工總?cè)藬?shù)從此前800多人下降到不足200人，卻能提供更多的服務(wù)——這也是公司盈利的重要因素之一。

收入方面，目前西游俠月平均收入為1300元，土地公為2000元，校園CEO則可達(dá)8000元。

此外，他們每年還會(huì)為這些學(xué)生提供大量專業(yè)性的創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)。

比如，每年寒暑假，俺來(lái)也都會(huì)在上海舉行冬令營(yíng)和夏令營(yíng)，全國(guó)約有300名學(xué)生參加，食宿路費(fèi)全免，大約要花去上百萬(wàn)元。

各城市每一到兩周，也會(huì)有小規(guī)模創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)，總部提供講師——目前，俺來(lái)也的培訓(xùn)講師團(tuán)擁有60多位CEO，甚至包括部分上市公司高管。

這些培訓(xùn)，一方面可以促進(jìn)校園自組織進(jìn)一步的良好運(yùn)營(yíng)，但更重要的是，為這些即將步入社會(huì)的年輕人，提供了更為豐富的商業(yè)知識(shí)。

未來(lái)，孫紹瑞希望能將服務(wù)進(jìn)一步延伸到校外，為那些剛走出學(xué)校、需要在城市立足的畢業(yè)生提供一些基礎(chǔ)性的生活服務(wù)。

他將此稱為“新市民”服務(wù)：“我們有數(shù)據(jù)，懂他們，同時(shí)也有大學(xué)多年相處的信任?！?/p>

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