作為曾經(jīng)的市高考狀元、如今的二次創(chuàng)業(yè)者，方阿建似乎在用同一套邏輯做著人生這道題：先把題目拆解成各個模塊，再列出影響每個模塊的參數(shù)；然后竭盡所能去優(yōu)化所有的參數(shù)，他相信這樣就能抵達最后的成功。

因著這套邏輯，方阿建一直在學習上名列前茅，高考時僅差三分落榜北大。于是他來到了創(chuàng)業(yè)氛圍濃厚的北郵上大學，從此便在心里埋下了一顆創(chuàng)業(yè)的種子。

2012年，移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮席卷全國，他也踴躍下海創(chuàng)立了O2O交易平臺，前后拿到了超2億人民幣的融資，差一點沖擊上市成功。

但由于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型失敗，2017年，方阿建被動結(jié)束了這次創(chuàng)業(yè)。一年之后，他再次回歸戰(zhàn)場，選擇的是大消費賽道里的主食領(lǐng)域，2018 年，方阿建正式創(chuàng)立中式方便速食品牌「巴狗」。

巴狗主打地方傳統(tǒng)特色粉面，現(xiàn)已推出柳州螺螄粉、桂林米粉、南昌拌粉、長沙豬油拌粉等20余種速食產(chǎn)品。方阿建表示，這些傳統(tǒng)口味擁有大量的用戶基礎(chǔ)，不僅好吃還令人回味無窮，更利于一個新品牌快速打開市場。

2021年巴狗的年營收接近2億元，其中螺螄粉、花甲粉和武漢熱干面三款產(chǎn)品月銷量過百萬份；2022年預計完成年營收4—5億元的目標，其中線下渠道預計完成3億元。

從源頭拆解好產(chǎn)品

在采訪中，方阿建常常提及“拆解”一詞。他認為所有的事情都可以在拆解之后抵達本質(zhì)。

“比如我們拆解一下什么是好產(chǎn)品，”方阿建說，“以中式方便速食為例，就是好吃、方便、性價比高，從這三個結(jié)果就可以倒推出我們要做的事情。”

首先是口味好壞。巴狗的做法是用數(shù)據(jù)量化的方式分析“什么才是大眾認為的好吃”。通過大量實驗后，巴狗團隊發(fā)現(xiàn)，螺螄粉的酸辣臭、桂林米粉的鹵水、湖南米粉里保留的木姜子油等，都是產(chǎn)品吸引用戶的“亮點”。這證明了復合度越高的產(chǎn)品，口味層次越豐富，就越符合大眾眼中的好吃。

于是團隊用互聯(lián)網(wǎng)思維對不同產(chǎn)品中涉及到的參數(shù)一一列舉，再用現(xiàn)代工藝標準化生產(chǎn)，把地方特色粉面“原汁原味”地搬運給消費者。

僅僅當個搬運工還不夠，巴狗還要讓米粉實現(xiàn)速食化。目前市面上的米粉有很多痛點：一種是干米粉，煮熟要近20分鐘；另一種是鮮米粉，煮的快，但易斷條、發(fā)酸、發(fā)黃。

為了解決這些痛點，巴狗用了三年開發(fā)出“常溫速食鮮米粉”技術(shù)，使速食米粉產(chǎn)品可達到“1分鐘煮好、3分鐘沖泡”的效果，且產(chǎn)品形態(tài)不改變。

“實現(xiàn)該技術(shù)的最大門檻就是系統(tǒng)化的迭代工程?！狈桨⒔ū硎?。

為此，巴狗和工廠一起定制設(shè)備、升級工藝。比如從大米的品種、年份選擇，再到磨漿、擠壓滅菌等過程，企業(yè)都通過不斷調(diào)整每個環(huán)節(jié)的參數(shù)變化來打磨生產(chǎn)線，最終歷時三年這才找到鮮米粉的最佳解決方案。

在控制成本上，方阿建同樣采取了“分子結(jié)構(gòu)拆解”的方法論。首先把產(chǎn)品的成本拆解到最源頭，然后找更好的原材料來替換。比如一袋螺螄粉可以拆解為30多項成本，單是辣椒就有三種。巴狗從種植源頭入手，前往山東、成都、鄭州等原產(chǎn)地尋找品質(zhì)更好的辣椒，最終選擇3種辣椒做成復合辣椒，這不僅極大提升了產(chǎn)品辣味的差異化，還讓品牌的辣椒成本整體下降了30%。通過這種方式巴狗可以優(yōu)化每一項的成本，因此產(chǎn)品定價也比同類型的螺螄粉更為便宜。

通過深度改造供應(yīng)鏈，巴狗建立了自己的品牌壁壘。但方阿建從不認為一個品牌能靠某個長板解決所有問題，他更相信消費品是一個螺旋式的短板補償邏輯，“只有方方面面都補足，才能成就一個好品牌。”

主攻線下，和用戶講故事

“一個品牌能不能做好，其實就是三個東西有沒有匹配上，一是產(chǎn)品，二是渠道，三是用戶。三者如果同頻共振，產(chǎn)品一定會賣得好，品牌力也能順勢打出去?！狈桨⒔ū硎尽?/p>

巴狗是從線下渠道起家，目前已在全渠道鋪開運營，線上和線下的銷售占比為3:7。其中線下渠道分為四類：第一類是高凈值的KA渠道，如山姆會員店等；第二類是便利店渠道，第三類是社區(qū)零售店渠道，如錢大媽、百果園等；第四類是餐飲渠道，如張亮麻辣燙，廣式茶餐廳等。

在渠道的打法上，方阿建更重視線下高成長的渠道和與不同業(yè)態(tài)的跨界合作，例如巴狗是第一家自帶品牌進名創(chuàng)優(yōu)品的螺螄粉品牌，鋪設(shè)了2300個點位，高峰時候月銷超百萬。

為達到更好的銷售效果，巴狗還會根據(jù)渠道的特性匹配不同的產(chǎn)品形態(tài)。比如面向便利店渠道，巴狗推出對標“合味道”的“解饞杯”；而針對社區(qū)店渠道，則推出了可滿足囤貨需求的“家庭”裝產(chǎn)品。

“消費品是一個穩(wěn)定的商業(yè)形態(tài)，成本結(jié)構(gòu)和毛利空間都是相對穩(wěn)定的。而現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)平臺的用戶紅利逐漸見頂，它就會鼓勵品牌用更多的錢獲取有限的流量，所以渠道成本一直在增加，而且銷量不穩(wěn)定。”方阿建指出，沒有把主戰(zhàn)場放在線上，還是來源于他曾經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)時的思考?！跋喾?，線下渠道貨架的成本是穩(wěn)定的，銷量是可預期的，對消費品品牌有天然的保護作用?！?/p>

在巴狗的核心消費群體中，19-39歲的女性占據(jù)80%。但方阿建并沒有刻意按她們的消費習慣來開發(fā)產(chǎn)品，他認為產(chǎn)品是因，用戶才是果。所以為了積累更多的用戶數(shù)據(jù)，并增強品牌與用戶之間的粘性，團隊搭建了一套自己的會員體系：用戶購買巴狗的產(chǎn)品后，可以掃碼進入小程序成為會員，通過看品牌故事等獲取虛擬巴狗幣，累計三袋就可免費領(lǐng)取巴狗的產(chǎn)品。

“其實品牌和用戶的關(guān)系就像一個男生追一個女生，你和她擦肩而過是一次弱交互，如果你去要她的手機號碼，有可能成功，有可能不成功。但如果成功，你就有機會去和她講講你的故事?！?/strong>

巴狗團隊從互聯(lián)網(wǎng)跨界到消費領(lǐng)域，做的事情雖不一樣，但團隊的學習能力與擁抱變化的能力卻始終如一?！爸灰业阶鍪称返倪壿嫛獜念^拆解這件事情，用邏輯打造精準的算法模型，就可以來解方便速食這道題。”方阿建表示，哪怕團隊在食品領(lǐng)域是外行，“但也會評估團隊的能力匹不匹配，如果不匹配就找人補充，不會輕易給自己設(shè)限。”

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