編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 混沌學(xué)園（ID：hundun-university），作者：混沌學(xué)園，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布

在互聯(lián)網(wǎng)上，一艘小船的傾覆并不會(huì)驚起多大風(fēng)浪。APP只是悄聲無(wú)息地消失，用戶即刻被競(jìng)品擁抱。

但大廠，一艘大船的顛簸，引發(fā)的聲浪曠日持久。尤其是大廠裁員焦慮，從幾年前“35歲互聯(lián)網(wǎng)人被裁”開(kāi)始蔓延，到2021年起一波接一波的人事變動(dòng)，至今已成輿論漩渦。

“大家對(duì)大廠裁員反響激烈，一是頭部效應(yīng)，比如BAT，或者京東、美團(tuán)裁員的消息，不僅震動(dòng)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，甚至影響所有行業(yè)。二是規(guī)模效應(yīng)，大廠裁員的數(shù)量少則幾百，多則成千上萬(wàn)，波及面極廣?！眳墙▏?guó)說(shuō)。

大廠到底為什么裁員？裁員的真相到底是什么？我們更應(yīng)該關(guān)注什么？

不久前，在混沌視頻號(hào)直播間，我們請(qǐng)到了《華為組織力》的兩位作者，華為前人力資源副總裁吳建國(guó)和資深組織管理、人力資源專家景成芳老師，共同討論這一命題。

為何選擇裁員而不是大規(guī)模降薪？

大廠裁員的底層邏輯是什么？

中小企業(yè)平均壽命是2.5歲，大廠能活多少歲？

平臺(tái)型組織的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？

被裁掉的人怎么辦？

大廠還值不值得去？

從熱點(diǎn)話題聊起，探查大廠組織活力，分析組織形態(tài)，最后，我們回到對(duì)人的關(guān)注上。以下為訪談實(shí)錄：

嘉賓主持｜ 歐陽(yáng)晨 混沌學(xué)園商業(yè)案例研究員

訪談嘉賓 | 吳建國(guó)華為前人力資源副總裁

景成芳 資深組織管理和人力資源專家

“公司裁員就兩個(gè)原因”

混沌：大廠裁員消息不斷傳來(lái)，很多引領(lǐng)和代表互聯(lián)網(wǎng)前進(jìn)方向的企業(yè)都中招了。為什么大廠會(huì)選擇裁員而不是集體降薪呢？各個(gè)大廠裁員方式有何不同？

吳建國(guó)： 裁員是裁掉特定的可能不適合你的人，降薪等于干掉適合你的所有人，這是二者最大的區(qū)別。所以全世界范圍內(nèi)，集體降薪都是極個(gè)別現(xiàn)象。華為在02年做過(guò)一次，馬上又恢復(fù)了，因?yàn)楦弊饔镁薮蟆?

公司裁員看起來(lái)不一樣，但底層邏輯就兩個(gè)原因。這里說(shuō)的裁員是指規(guī)?；脝T。規(guī)?；脝T的定義就是大廠裁員5%以上，小廠裁員20%以上。

第一個(gè)原因是現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題。只要現(xiàn)金流斷流，或不能維持三個(gè)月，很多中小企業(yè)都會(huì)裁員。

第二個(gè)原因是業(yè)務(wù)調(diào)整，大廠裁員就在此列。賺快錢(qián)、容易賺錢(qián)的日子過(guò)去了，過(guò)去的商業(yè)模式已經(jīng)面臨著瓶頸，這時(shí)候，他就會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)行結(jié)構(gòu)性裁員。

舉個(gè)例子，騰訊之前有過(guò)兩次大規(guī)模裁員：第一次是搜索業(yè)務(wù)不做了，第二次是電商業(yè)務(wù)不做了，都進(jìn)行了5000-6000人的裁員。

景成芳： 我觀察這一次大廠裁員，業(yè)務(wù)性的裁員較多。

互聯(lián)網(wǎng)國(guó)家監(jiān)管政策出臺(tái)前，騰訊也好、阿里也好，這幾家公司投資業(yè)務(wù)非常廣泛，鋪的攤子很大。做了幾年以后，發(fā)現(xiàn)一部分業(yè)務(wù)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，或者不賺錢(qián)，這幾年基本都調(diào)整或者砍掉了，可能就帶來(lái)裁員分流的問(wèn)題。最典型的例子，就是阿里的社區(qū)電商業(yè)務(wù)調(diào)整。

混沌：大規(guī)模的裁員是不是變相說(shuō)明，之前招的人太多了？

景成芳： 攤子鋪的大，業(yè)務(wù)擴(kuò)張的快，人也就招的比較多。

第一，之前一定存在盲目性招人的現(xiàn)象。業(yè)務(wù)要快速鋪，市場(chǎng)上哪有這么多合適的人才呢？那入口就很可能出現(xiàn)問(wèn)題，不像以前一樣卡的那么緊，好魚(yú)、壞魚(yú)都要進(jìn)來(lái)了。

第二就是，不賺錢(qián)業(yè)務(wù)里的人員也進(jìn)來(lái)了。

吳建國(guó)： 大廠裁員的同時(shí)，也招人。最典型的案例是2010年IBM三年之內(nèi)裁掉了11萬(wàn)人，招進(jìn)9萬(wàn)人，因?yàn)樗谶M(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

小廠就不一樣了。這幾年我們接觸的小廠有兩類(lèi)。一類(lèi)是因?yàn)榍皫啄隉徨X(qián)特別多，他就為了沖頭部拼命招人，那真是魚(yú)龍混雜，30%的人都是錯(cuò)招。

還有一類(lèi)企業(yè)，確實(shí)不知道怎么選人，因?yàn)檫x人太難了。中國(guó)企業(yè)的平均選對(duì)率30%，所以趁著這個(gè)機(jī)會(huì)做調(diào)整。

混沌：有一些管理層或者做人力的朋友問(wèn)，怎么做才能把裁員傷害降到最低？

吳建國(guó)： 裁員最怕滾刀肉，心慈刀快是必須的。裁員的幅度要管理好，否則就會(huì)帶來(lái)負(fù)面影響。大廠的負(fù)面影響主要來(lái)自外部，小廠則來(lái)自內(nèi)部。

所以，有的公司會(huì)分批分階段裁員，但每次都是越快越好，越慢問(wèn)題越多。我們最近合作的一家企業(yè)，我們要求它十天之內(nèi)解決問(wèn)題，否則后患無(wú)窮。

此外裁人不是目的，你還要再招人。把這個(gè)節(jié)奏打亂了，所有的業(yè)務(wù)邏輯全都變了。這些設(shè)計(jì)都要合理。

景成芳： 除了特別強(qiáng)調(diào)“快”，能夠一次性到位的，就不要兩次或者N次。我覺(jué)得裁員影響最大的，是那些沒(méi)被裁的人。

第一，留下的員工也未必認(rèn)可公司，他會(huì)覺(jué)得你自己不做變革，老是在員工身上動(dòng)刀子。大家會(huì)想，公司是不是真的不行了。

第二，員工會(huì)覺(jué)得公司的處境艱難，工資不增加，反而工作量增加，更辛苦了。

怎么減少對(duì)內(nèi)的影響？

首先你要把為什么做這個(gè)動(dòng)作講清楚；更重要是，要把公司未來(lái)的發(fā)展的計(jì)劃講清楚。要給員工傳遞希望，對(duì)吧？最后你對(duì)優(yōu)秀的員工，可能還要做一些留人的動(dòng)作。

一走一留，兩方面都要做工作。

吳建國(guó)： 裁員是把不勝任的員工拿走，實(shí)際上，利益會(huì)追加到優(yōu)秀員工身上。

華為有句話叫：“五個(gè)人的活，四個(gè)人干，花五個(gè)人的錢(qián)”。在華為我們也經(jīng)歷過(guò)很多人事調(diào)整，也有遺憾，但大家清楚自己能獲得更多收益。我覺(jué)得老大可以永遠(yuǎn)不斷地傳遞這個(gè)信息。

優(yōu)秀的員工其實(shí)特別明白這個(gè)信息。特別優(yōu)秀的員工離開(kāi)公司，不是因?yàn)椴脝T，而是公司不敢裁員。一個(gè)不敢裁員的企業(yè)，留不住特別優(yōu)秀的員工。

混沌：大家對(duì)裁員的理解可能有誤區(qū)，我們之前收到一個(gè)問(wèn)題，是問(wèn)裁員會(huì)不會(huì)被當(dāng)成辦公室政治的手段，排出潛在的競(jìng)爭(zhēng)者？

景成芳： 從企業(yè)實(shí)際操作來(lái)看，這種情況完全有可能出現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)裁員最極端情況就是，這段時(shí)間裁走一波，過(guò)一段時(shí)間被裁的一波又招回來(lái)了。出現(xiàn)這種現(xiàn)象說(shuō)明什么？

第一，公司干部出現(xiàn)了問(wèn)題，不能按公司價(jià)值觀、人才標(biāo)準(zhǔn)來(lái)執(zhí)行方案。華為講“干部四抓”，第一就是要抓價(jià)值觀。企業(yè)里面的干部是要傳承價(jià)值觀的，如果他們都在做小動(dòng)作，企業(yè)文化一定出現(xiàn)了大問(wèn)題，裁員也無(wú)法解決問(wèn)題。

第二，很多企業(yè)沒(méi)有價(jià)值評(píng)價(jià)體系，什么叫勝任的員工，什么叫合格的員工，什么叫好員工？

不同管理者對(duì)某人的評(píng)價(jià)，天壤之別，這就說(shuō)明什么？企業(yè)里對(duì)員工沒(méi)有評(píng)價(jià)的統(tǒng)一的尺度，管理者也不具備評(píng)價(jià)員工的技術(shù)。

吳建國(guó)： 給大家兩個(gè)操作型建議，很多中小企業(yè)還沒(méi)搭建起價(jià)值觀和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這種情況下怎么保證“裁不錯(cuò)”？

第一，員工罵你兩句，私人恩怨不必要裁。但如果他做了“甩鍋”這種違背價(jià)值觀的事，或者是他的工作能力出現(xiàn)了問(wèn)題，這是裁員的依據(jù)。

第二，裁員不能只聽(tīng)基層管理者的匯報(bào)，要么管理團(tuán)隊(duì)，要么公司薪酬、人事委員會(huì)，做二次校準(zhǔn)。

這兩個(gè)動(dòng)作做了，想裁錯(cuò)都難。

其實(shí)裁員最大的問(wèn)題，不是裁錯(cuò)了，而是心理負(fù)擔(dān)。如果裁員把好人都裁掉了，那我跟景老師的看法一樣，這就不是裁員的問(wèn)題了。

混沌：35歲，處于普通崗位的員工，是一種怎樣的存在呢？這些人在換工作、找工作的時(shí)候，會(huì)面臨什么問(wèn)題？

景成芳： 其實(shí)90后都已經(jīng)差不多30歲了。用常理推算，22歲大學(xué)畢業(yè)加入一家公司，從初出茅廬到成為一個(gè)行業(yè)的專家，大概需要十年。

如果到35歲還是普通員工，有兩種情況：第一就是你入錯(cuò)行了，沒(méi)有發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，到35歲還沒(méi)成長(zhǎng)起來(lái)。這個(gè)時(shí)候，我認(rèn)為面臨裁員，或者面臨職業(yè)的轉(zhuǎn)換，應(yīng)該是正常的。

你確實(shí)需要自我選擇，應(yīng)該轉(zhuǎn)換賽道了。企業(yè)不讓你選，也要做出自我選擇。

第二種情況。舉個(gè)例子，很多公司崗位，比如前臺(tái)文員，可能就是一個(gè)普普通通的崗位，沒(méi)什么發(fā)展空間。在華為，這種崗位定位為普通勞動(dòng)者。如果你喜歡自己的工作，也沒(méi)有更大的野心，只要按照要求做，還是可以待下去。只不過(guò)現(xiàn)在很多公司呈現(xiàn)了人才的錯(cuò)配，一個(gè)文員我要招一個(gè)研究生來(lái)做，他本身既有野心，又沒(méi)有大的發(fā)展空間，那最終這個(gè)人一定會(huì)離開(kāi)。

吳建國(guó)： 互聯(lián)網(wǎng)大廠員工的平均年齡是多少？28-29歲。企業(yè)不管怎么發(fā)展，人才結(jié)構(gòu)都是越往上需要的人越少。

企業(yè)最怕的就是年齡結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問(wèn)題，能不能延長(zhǎng)年齡結(jié)構(gòu)呢？中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在還做不到，兩個(gè)原因：一個(gè)是外部環(huán)境變化太快，企業(yè)必須不斷的適應(yīng)變化來(lái)調(diào)整業(yè)務(wù)；第二，他們沒(méi)有成為真正的成長(zhǎng)型組織，大家就是干活拿錢(qián)。

普通情況下，35歲到45歲是絕大部分人的職業(yè)頂峰。不管你承認(rèn)與否，這是概率統(tǒng)計(jì)。我們改變不了現(xiàn)狀，其實(shí)這里強(qiáng)調(diào)的是成長(zhǎng)問(wèn)題。

景成芳： 希望企業(yè)不要有年齡歧視，人的成長(zhǎng)和年齡其實(shí)沒(méi)有必然的聯(lián)系。任正非74歲了，他的思想仍然非?；钴S，精力也非常充沛。

心態(tài)年輕，有足夠的活力，能力又能夠滿足企業(yè)的發(fā)展，我想這個(gè)人永遠(yuǎn)都是企業(yè)需要的人。

大家這兩天看巴菲特股東大會(huì)了吧，兩個(gè)90歲的老人，那么活躍。巴菲特說(shuō)過(guò)一句話，我分享給大家。為什么你30多歲了還沒(méi)有成為專家，或者說(shuō)沒(méi)有走上職業(yè)發(fā)展的專家路徑，就是在我們這么多年里，沒(méi)有投資自己。尤其是沒(méi)有投資自己的生產(chǎn)性人力資本，只顧著賺錢(qián)、生活，那你這個(gè)人就貶值了。

吳建國(guó)： 我們其實(shí)還是要認(rèn)清自己想走的路，焦慮解決不了焦慮的問(wèn)題，就記住這句。

景成芳： 隔絕外力很難，我們跟oppo合作過(guò)，陳明永的老師—段永平，他強(qiáng)調(diào)一個(gè)價(jià)值觀叫“本分”。個(gè)人也好，企業(yè)也好，怎么樣能夠隔絕外力，抵住住外界的誘惑、煩躁，也是一種本分吧?；貧w自己，做自己內(nèi)心里面想做的事情，自己擅長(zhǎng)做的事情，堅(jiān)持自己的理想吧，可能這才是最關(guān)鍵的事情。

“中小企業(yè)平均年齡2.5歲，企業(yè)20年必衰”

混沌：吳老師在《華為組織力》這本書(shū)里講到一點(diǎn)，企業(yè)的平均壽命只有2.5歲，大廠能活到多少歲?

吳建國(guó)： 中小企業(yè)平均年齡2.5歲，數(shù)值還在下滑。我前幾天剛看見(jiàn)一組數(shù)據(jù)，餐飲業(yè)平均壽命是508天。不考慮疫情影響，家門(mén)口餐館一年之內(nèi)倒閉一半，是很正常的。大廠的壽命也在極速縮短，30年基本上就是一個(gè)巨大的門(mén)檻。

告訴大家一個(gè)規(guī)律，企業(yè)20年必衰。舉幾個(gè)例子，1998年那個(gè)階段成立的幾家企業(yè)，現(xiàn)在都已經(jīng)出現(xiàn)了“大企業(yè)癥狀”。當(dāng)然更多的企業(yè)，活不到20歲。未來(lái)企業(yè)壽命縮短是必然，因?yàn)槠髽I(yè)壽命跟環(huán)境變化速度成反比，企業(yè)跟生物一模一樣。

景成芳： 其實(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)的普遍年齡還比較短，可能沒(méi)有做這個(gè)統(tǒng)計(jì)。

按美國(guó)標(biāo)普500的企業(yè)調(diào)查，二十世紀(jì)70年代，企業(yè)壽命大概是55歲左右，現(xiàn)在數(shù)據(jù)是30年左右，壽命越來(lái)越短。人的平均壽命越來(lái)越長(zhǎng)，企業(yè)壽命越來(lái)越短，這就是必須要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)啊。

混沌：大廠也好，中小型企業(yè)也好，如何去保持組織的活力呢？

景成芳： 我們?cè)凇度A為組織力》里也談到了，保持企業(yè)活力，有幾個(gè)特別重要的點(diǎn)。

第一點(diǎn)就是開(kāi)放。現(xiàn)在所有企業(yè)都處在一個(gè)生態(tài)當(dāng)中，必須和外界進(jìn)行能量交換，交換新鮮的知識(shí)、能量。華為這幾年為什么越來(lái)越強(qiáng)？它向軍隊(duì)學(xué)習(xí)，向動(dòng)物學(xué)習(xí)，向植物學(xué)習(xí)，向友商學(xué)習(xí)，也向各種研究機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)。

第二點(diǎn)，企業(yè)活力跟企業(yè)內(nèi)部的流動(dòng)性也有關(guān)系，要保持企業(yè)人員不斷有序流動(dòng)。人員要能上能下，要能進(jìn)能出。如果連人都是固化的，僵化的，那員工就惰怠掉了，然后整個(gè)企業(yè)也很快就惰怠掉了。

第三點(diǎn)，是對(duì)中小企業(yè)來(lái)講更重要的一點(diǎn)，企業(yè)不增長(zhǎng)，你的第一曲線不能發(fā)育出其他曲線出來(lái)，必然會(huì)出現(xiàn)活力減退。

吳建國(guó)： 給大家兩個(gè)衡量指標(biāo)，特別中小企業(yè)，看這兩點(diǎn)就行。

第一點(diǎn)，一般企業(yè)，老大開(kāi)放不開(kāi)放很重要。我發(fā)現(xiàn)90%的老大不夠開(kāi)放，學(xué)別人的東西不是真正的、放空自己的學(xué)習(xí)，真正認(rèn)識(shí)自己的不足，做到任正非說(shuō)的自我批判。

做咨詢最讓人頭痛的就是，千萬(wàn)別想著改變企業(yè)家，因?yàn)槟愀靖淖儾涣恕Ｗ钪匾氖?，你要讓他自己想著改變。我想告訴大家，老大開(kāi)放，中小企業(yè)就開(kāi)放。

第二點(diǎn)看機(jī)制，一個(gè)最核心的機(jī)制，崗位需要人手的時(shí)候，是不是誰(shuí)行誰(shuí)上？

華為人才管理最簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)，就是用最適合的人。

有一次任正非去聽(tīng)匯報(bào)，聽(tīng)不清楚，就對(duì)匯報(bào)的領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)你下去、找個(gè)講清楚的上來(lái)。結(jié)果員工上去了，講的很清楚。任正非說(shuō)好，從明天開(kāi)始，你倆的位置換一下。

怎么用人？不管這個(gè)人是跟你打拼了20年，還是他立過(guò)戰(zhàn)功，你只要記住這一點(diǎn)，合適才是最重要的，企業(yè)里出現(xiàn)站隊(duì)、占山頭，出現(xiàn)不好的風(fēng)氣，都和這一點(diǎn)有關(guān)。

混沌：我們書(shū)里把組織架構(gòu)發(fā)展拆成了四個(gè)階段。從職能型，事業(yè)部型到平臺(tái)化、液態(tài)化。以大廠現(xiàn)在的組織規(guī)模，大多數(shù)到了哪個(gè)階段呢？

景成芳： 現(xiàn)在騰訊、阿里也好，都已經(jīng)走向平臺(tái)化組織了。但它們二者的組織結(jié)構(gòu)也不太一樣。

阿里的模式，更偏向書(shū)中講的平臺(tái)化組織，由前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)組成。2B業(yè)務(wù)重一些，平臺(tái)能力比較強(qiáng)。騰訊主要做C端的產(chǎn)品，做2C端的業(yè)務(wù)，比如社交軟件、游戲。所以它更偏向于我們講的液態(tài)化組織，更強(qiáng)調(diào)個(gè)人和小團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力。

比如我們看到的微信產(chǎn)品，在被收購(gòu)之后，就是一個(gè)廣州研發(fā)部，十幾人的小團(tuán)隊(duì)，就能把微信一個(gè)產(chǎn)品做出來(lái)，再由一個(gè)產(chǎn)品做成一個(gè)BU，最后成為微信事業(yè)群。

吳建國(guó)： 判斷你的公司是偏液態(tài)還是平臺(tái)。一個(gè)基本的判斷標(biāo)準(zhǔn)，就是如果前方是既理解需求又滿足需求，就是液態(tài)化，比如字節(jié)跳動(dòng)最為明顯，幾個(gè)人就把需求獲得也滿足了，他不需要很重的平臺(tái)后端。

但是像大B端企業(yè)，一定是前方理解需求，中、后方來(lái)支持需求，沒(méi)辦法幾個(gè)人來(lái)滿足需求。

這是二者最大的差異。一個(gè)企業(yè)需要做的就兩件事，真正的知道客戶有什么要求，然后最有效的滿足客戶的需求。

“通過(guò)復(fù)雜性來(lái)對(duì)抗外部環(huán)境的復(fù)雜性”

混沌：平臺(tái)型組織裁員的邏輯是什么？組織終極形態(tài)是什么樣子的呢？

景成芳： 平臺(tái)化組織不代表是定型的，固定化的形態(tài)，是不斷在演變的。平臺(tái)化組織為什么會(huì)裁員呢？你的業(yè)務(wù)形態(tài)決定了你的作戰(zhàn)隊(duì)形。

第一，前臺(tái)組織，是服務(wù)于客戶的?？蛻粼谧?，你的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)就要不斷重新組合。必然就會(huì)帶來(lái)人員的調(diào)整。

第二，中臺(tái)服務(wù)于前臺(tái)，肯定也在變。比如之前的騰訊，業(yè)務(wù)的鏈條特別短，特別強(qiáng)調(diào)對(duì)前方客戶需求的理解，不需要很強(qiáng)的平臺(tái)中臺(tái)能力。但這幾年，你會(huì)發(fā)現(xiàn)騰訊的中臺(tái)能力越來(lái)越強(qiáng)，背后的原因是什么？騰訊在轉(zhuǎn)型，C端的業(yè)務(wù)，可能要轉(zhuǎn)向云和智慧產(chǎn)業(yè)，一旦進(jìn)入B端，從發(fā)現(xiàn)客戶需求開(kāi)始，你要做產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、供應(yīng)鏈、做服務(wù)……整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條很長(zhǎng)，沒(méi)有中臺(tái)能力就做不起來(lái)。

吳建國(guó)： 我認(rèn)為人員變化跟組織形態(tài)沒(méi)有直接關(guān)系。人效只要低了，企業(yè)就會(huì)出局，什么樣的組織都沒(méi)用。

未來(lái)平臺(tái)性組織持續(xù)演進(jìn)，最后會(huì)是“自組織”?，F(xiàn)在的組織從集中式到分布式?jīng)Q策，未來(lái)的組織是動(dòng)態(tài)分布決策。自組織不是說(shuō)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)，而是說(shuō)決策中心根據(jù)任務(wù)來(lái)決定的，實(shí)際上已經(jīng)出現(xiàn)了很多這樣的公司了。

景成芳： 人效這個(gè)問(wèn)題很重要，阿里這幾年的人效，并沒(méi)有上升，這就可以看到問(wèn)題了。2018年，阿里人效大概是49萬(wàn)美金；2021年，大概25萬(wàn)人，4800多億的銷(xiāo)售，大家可以測(cè)算一下這個(gè)數(shù)據(jù)。人效的數(shù)據(jù)是下降的。

第二個(gè)數(shù)據(jù)，中國(guó)企業(yè)里，華為的人效一直在提升。2018年，大概是56萬(wàn)美金。而18年同期，蘋(píng)果的人均收入超過(guò)200萬(wàn)美金，標(biāo)普500的科技公司平均達(dá)到了70萬(wàn)美金。

華為人效在國(guó)內(nèi)已經(jīng)很高了，但放到國(guó)際頂級(jí)科技企業(yè)中去排名，差距還是非常明顯的。這是大廠裁員一個(gè)很重要的邏輯，組織效率的提升非常重要。

混沌：平臺(tái)組織優(yōu)缺點(diǎn)是什么？

景成芳： 優(yōu)缺點(diǎn)都很明顯，把發(fā)現(xiàn)和滿足需求的人分離，前端的精兵組織可以敏捷地發(fā)現(xiàn)需求，中臺(tái)來(lái)提供能力支持、提供炮彈，后臺(tái)來(lái)管風(fēng)險(xiǎn)，既能保證內(nèi)部的高效，又能保證前端的敏捷。

但可能也帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，很多公司玩不轉(zhuǎn)這個(gè)東西。

很多公司想做平臺(tái)性組織，但你會(huì)發(fā)現(xiàn)，中、后臺(tái)根本沒(méi)有支持到前臺(tái)。這種組織類(lèi)型對(duì)中后臺(tái)設(shè)計(jì)和運(yùn)作能力，提出了更高的要求。

吳建國(guó)： 我來(lái)談一下底層邏輯。職能型組織是最簡(jiǎn)單的組織，為什么簡(jiǎn)單？它跟我們所謂的權(quán)力結(jié)構(gòu)是一致的，只有上下級(jí)關(guān)系，邏輯跟人性也是匹配的。但平臺(tái)型組織，是橫向組織，沒(méi)有權(quán)利結(jié)構(gòu)，大家相互配合協(xié)作，從人性角度來(lái)說(shuō)已經(jīng)非常難。

第二，平臺(tái)型組織是網(wǎng)絡(luò)型。不僅跟前后相關(guān)，還跟縱橫相關(guān)，形成網(wǎng)絡(luò)化對(duì)齊。利用組織的復(fù)雜性來(lái)獲利，這就是生態(tài)組織的一個(gè)特點(diǎn)。生態(tài)組織就比原來(lái)組織復(fù)雜了，對(duì)管理提出了更高的要求。

現(xiàn)在很多企業(yè)的管理工具，特別是傳統(tǒng)企業(yè)，還是原來(lái)的老牛拉破車(chē)式管理工具。

另外中國(guó)組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)問(wèn)題，是大部分企業(yè)根本解決不了的問(wèn)題，改變這個(gè)太難了。

景成芳： 我們說(shuō)的直白一點(diǎn)，一個(gè)組織你不去管理它，肯定會(huì)走向混亂。但平臺(tái)性組織呢，可以加一個(gè)定語(yǔ)，叫“有組織的混亂”。你要通過(guò)復(fù)雜性來(lái)對(duì)抗外部環(huán)境的復(fù)雜性。

企業(yè)復(fù)雜性到一定程度，多個(gè)維度交叉起來(lái)了，人員的規(guī)模起來(lái)了，內(nèi)部的復(fù)雜性就會(huì)上來(lái)了，必然帶來(lái)某種混亂。怎么能夠形成一種有組織的混亂，把不同的條線，相互的沖突管理起來(lái)，是一件很難的事情。

吳建國(guó)： 組織怎么能轉(zhuǎn)變的更好？當(dāng)年華為做的很成功，就是忘掉過(guò)去的組織。這是最難的，人是一種記憶動(dòng)物，人有一種慣性。所以任正非當(dāng)年把所有留戀過(guò)去組織，不想改變的，全部轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，改變不了的人就離開(kāi)了。這是企業(yè)家要具備的一種魄力、勇氣。

景成芳： 確實(shí)說(shuō)到容易做到難。我舉個(gè)例子，阿里成立兩年的時(shí)候300多個(gè)人，這時(shí)遇到問(wèn)題了，人員要裁掉一半，那些人都是情同手足，但是馬云同意了，你覺(jué)得一般人會(huì)答應(yīng)嗎？但這樣它才活過(guò)來(lái)了，做了這個(gè)動(dòng)作，現(xiàn)金流從只夠兩個(gè)月支撐到九個(gè)月，結(jié)果就活了，到今天我們看到一個(gè)巨無(wú)霸出來(lái)了。這個(gè)過(guò)程太難了對(duì)吧？這就叫靈魂搏斗術(shù)。

混沌：平臺(tái)化組織裁員，哪個(gè)臺(tái)的人比較危險(xiǎn)？

景成芳： 都很危險(xiǎn)，直接受影響就是前臺(tái)的組織和業(yè)務(wù)，緊接著中臺(tái)、后臺(tái)也會(huì)面臨變化。

吳建國(guó)： 我研究了幾百個(gè)企業(yè)，告訴你一個(gè)答案。

第一，公司人工費(fèi)用、固定費(fèi)用最高的業(yè)務(wù)部門(mén)，裁員比例是最高的。這是基本邏輯，因?yàn)椴脝T是為了解決現(xiàn)金問(wèn)題。

第二，看戰(zhàn)略變化。比如說(shuō)國(guó)際市場(chǎng)不做了，那相關(guān)營(yíng)銷(xiāo)還是研發(fā)都沒(méi)了。下沉市場(chǎng)不做了，或者說(shuō)退到長(zhǎng)江以南，長(zhǎng)江以北，那業(yè)務(wù)密切關(guān)聯(lián)的人員就會(huì)被一節(jié)節(jié)裁掉。

混沌：大規(guī)模裁員相信對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)肯定也是很痛苦的，這是必經(jīng)之路嗎？能不能提前避免呢？

景成芳： 最近我在回顧惠普創(chuàng)始人所著的《惠普方略》。優(yōu)秀的企業(yè)里，企業(yè)家都是愛(ài)惜人才的。但企業(yè)活的時(shí)間越長(zhǎng)，越會(huì)發(fā)現(xiàn)裁員可能是一個(gè)很難避免的動(dòng)作。怎么設(shè)計(jì)一些前瞻性的組織管理、人才管理的策略，減少裁員的數(shù)量和頻次呢？

第一，為什么一再講，一定要以客戶為中心呢？這樣的組織，適應(yīng)環(huán)境能力更強(qiáng)。按照這個(gè)方向去打造組織，會(huì)增強(qiáng)組織的靈活性，減少出現(xiàn)裁員的陣痛。

第二，一定要有靈活的管理策略。借鑒一下管理大師，查爾斯·漢迪的觀點(diǎn)，企業(yè)里有核心員工、外包員工、外部專家，這三類(lèi)群體。

隨著社會(huì)的發(fā)展，人才管理的觀念要變了。人才可以為我所用，但是不一定要為我所有。

給大家提供一個(gè)簡(jiǎn)要的工具，把企業(yè)人才進(jìn)行分類(lèi)：

第一個(gè)維度，要看人才對(duì)戰(zhàn)略的重要性程度是什么。第二個(gè)維度，是看人才的稀缺程度。按兩個(gè)維度，畫(huà)成二維矩陣，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，那些人才不再需要自己擁有，完全可以尋求外部人才合作。

舉個(gè)最簡(jiǎn)單例子，如果你要做組織發(fā)展，它是階段性任務(wù)，但要求的專業(yè)性又很高。那這種情況下怎么辦呢？你就和外部咨詢專家進(jìn)行合作。

吳建國(guó)： 華為35年穿越了幾個(gè)生長(zhǎng)周期，但裁員的比例都不大。很多人說(shuō)華為大進(jìn)大出，但是華為超過(guò)5%的裁員，我還沒(méi)見(jiàn)過(guò)。為什么有的企業(yè)做不到？

任正非在98年發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，就講了華為基本法最重要的一句話，叫做“我們強(qiáng)調(diào)人力資本增值的目標(biāo)，優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”。

他做了兩件事，第一件事就是不斷賦能，員工在我這里不光干活，還要成長(zhǎng)。公司不光要打仗賺錢(qián)，還要讓自己的馬兒強(qiáng)壯。

第二件事，這幾年，拼命招高成長(zhǎng)性人才，這個(gè)人到另外一個(gè)崗位也能干。

招高成長(zhǎng)的人，想辦法讓人不斷成長(zhǎng)。沒(méi)有員工的成長(zhǎng)就沒(méi)有組織成長(zhǎng)。否則，你就要不斷調(diào)整人員，那組織機(jī)制的打造，組織能力的打造，組織文化的建設(shè)，都是非常麻煩的。

混沌：歷史上有沒(méi)有過(guò)類(lèi)似的大規(guī)模裁員？

吳建國(guó)： 工業(yè)時(shí)代最牛的企業(yè)，比如IBM、GE都曾經(jīng)做過(guò)類(lèi)似的動(dòng)作。杰克·韋爾奇上臺(tái)，把46萬(wàn)人裁到了30萬(wàn)人，沒(méi)辦法，活下去總是最重要的。

我想強(qiáng)調(diào)一個(gè)概念，我最害怕的不是大廠裁員，而是小廠裁員，壽命2.5年意味著什么?意味著大量小廠會(huì)倒閉。90%的中國(guó)企業(yè)是中小企業(yè)，我們應(yīng)該去多關(guān)注它們。幫助他們?cè)黾咏M織力，讓他們成長(zhǎng)的更好才是我的夢(mèng)想。

景成芳： 國(guó)內(nèi)來(lái)看，其實(shí)有幾波創(chuàng)業(yè)浪潮，最早87年到88年是一波創(chuàng)業(yè)浪潮，第二波浪潮1997年到1998年左右。每一波創(chuàng)業(yè)浪潮的背后，伴隨的就是裁員潮。

我想說(shuō)，企業(yè)主動(dòng)做調(diào)整，遠(yuǎn)比被動(dòng)更好。企業(yè)倒閉對(duì)社會(huì)的影響和沖擊更大。做正常調(diào)整動(dòng)作，讓企業(yè)能活下來(lái)，對(duì)大多數(shù)人來(lái)講其實(shí)更有利。

我個(gè)人很關(guān)注大企業(yè)，很多的創(chuàng)新都是從大企業(yè)出來(lái)的。比如說(shuō)柯達(dá)被淘汰了，但數(shù)字照相技術(shù)發(fā)展起來(lái)了。數(shù)字照相技術(shù)是誰(shuí)發(fā)明的？柯達(dá)。只有企業(yè)池子夠大，才能給社會(huì)做更多的基礎(chǔ)研究，積累更多的技術(shù)，真正地推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步。我希望企業(yè)能夠做小規(guī)模的調(diào)整，如果整體倒下了，對(duì)社會(huì)其實(shí)影響更大。

“只要你能刷新，就不用擔(dān)心。”

混沌：職場(chǎng)人都比較關(guān)心一個(gè)問(wèn)題，怎么才能避免被裁掉？面臨這種裁員，什么樣的人比較危險(xiǎn)？

景成芳： 大家可以看兩點(diǎn)。

首先，一定要看大勢(shì)，對(duì)社會(huì)的變遷要有自己的判斷。第一次工業(yè)革命的時(shí)候，哪些人被裁掉了？有了機(jī)器，熟練工種的價(jià)值點(diǎn)就低了。工業(yè)革命帶來(lái)了整個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化，創(chuàng)造價(jià)值方式的變化。

現(xiàn)在炒的最火的肯定是元宇宙，這就是趨勢(shì)，社會(huì)的數(shù)字化的進(jìn)程很快。如果說(shuō)工業(yè)革命，是把人的手替代掉。進(jìn)入數(shù)字化時(shí)代，實(shí)際上是把一般人的腦給代替掉。

什么意思？現(xiàn)在最麻煩的，就是我們被定義為中產(chǎn)群體的人，比如說(shuō)做會(huì)計(jì)的，做簡(jiǎn)單編程的，完全都可以通過(guò)機(jī)器，或通過(guò)數(shù)字化技術(shù)取代?？吹竭@個(gè)社會(huì)的趨勢(shì)，才能夠做出應(yīng)對(duì)。

第二要看你的工作崗位。標(biāo)準(zhǔn)化程度特別高的，創(chuàng)造力不是很強(qiáng)的，工作內(nèi)容不是和人打交道的，不需要發(fā)揮同理心、發(fā)揮人的情感因素的崗位，我認(rèn)為也是容易被替代的崗位。

吳建國(guó)： 講一個(gè)現(xiàn)實(shí)，我們現(xiàn)在幫著很多企業(yè)做優(yōu)化和調(diào)整方案。什么樣的人肯定被裁掉？首先，如果你業(yè)績(jī)排底部的20%，被裁可能性特別大。

第二，綜合排序，把態(tài)度、三觀加上去，加權(quán)來(lái)算。如果在底部20%，大概率被裁掉。

你工作能力怎么樣？你是否主動(dòng)積極，勇于擔(dān)當(dāng)？這是一個(gè)基本邏輯。

混沌：被大廠裁掉的人，也需要去找新的出路。大廠人才的流動(dòng)，會(huì)給就業(yè)市場(chǎng)帶來(lái)什么影響？也會(huì)有一些朋友產(chǎn)生創(chuàng)業(yè)的念頭，現(xiàn)在這個(gè)市場(chǎng)環(huán)境去創(chuàng)業(yè)還可行嗎？

景成芳： 第一點(diǎn)，我們可以看到，大廠人員流出帶來(lái)的最大沖擊，就是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境會(huì)逐漸惡劣。大廠人員受過(guò)很好的訓(xùn)練，到小企業(yè)，一般性的企業(yè)工作，是一種所謂的降維打擊，給現(xiàn)有的人員帶來(lái)更大的壓力。

第二點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)這幾年其實(shí)是有泡沫在里面，整體薪酬水平比較高。大廠人員流動(dòng)，對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的薪酬水平，其實(shí)有哄抬的影響。

吳建國(guó)： 經(jīng)濟(jì)環(huán)境出現(xiàn)問(wèn)題，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)可以獨(dú)善其身。第一，大廠裁員一定會(huì)影響小廠就業(yè)，就業(yè)環(huán)境的惡劣一定會(huì)對(duì)應(yīng)屆生就業(yè)造成打擊。

第二，35歲現(xiàn)象會(huì)越來(lái)越嚴(yán)重，因?yàn)槠髽I(yè)承受著巨大的環(huán)境壓力。我想把這些事實(shí)告訴大家。目前的就業(yè)市場(chǎng)出來(lái)創(chuàng)業(yè)也好，換工作也好。送你四個(gè)字，叫做好自為之；再送你四個(gè)字，謹(jǐn)慎對(duì)待。

混沌：最近有句話說(shuō)，“互聯(lián)網(wǎng)裁員的盡頭就是元宇宙”，好像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也都快變成傳統(tǒng)行業(yè)了，怎么評(píng)價(jià)它的未來(lái)？

景成芳： 我個(gè)人判斷未來(lái)不會(huì)存在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，只會(huì)存在比如說(shuō)醫(yī)藥行業(yè)，電力行業(yè)，或各種實(shí)體經(jīng)濟(jì)相關(guān)行業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)會(huì)走向何處？走向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)，和實(shí)體經(jīng)濟(jì)去結(jié)合。它慢慢就變成基礎(chǔ)設(shè)施、變成工具了。

如果未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)不能給實(shí)體經(jīng)濟(jì)賦能，讓實(shí)體經(jīng)濟(jì)效率更高、成本更低，就會(huì)失去它的價(jià)值。

吳建國(guó)： 曾鳴寫(xiě)了兩本書(shū)，《智能商業(yè)》和《智能戰(zhàn)略》。說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)主要解決了連接、交換的問(wèn)題。商業(yè)上把這種情況叫做“網(wǎng)絡(luò)增強(qiáng)效應(yīng)”。

網(wǎng)絡(luò)增加效應(yīng)確實(shí)帶來(lái)了指數(shù)低的增長(zhǎng)，過(guò)去20年大家都在吃這份紅利。但現(xiàn)在呢，這種連接大概率已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。

不管大家去哪個(gè)行業(yè)，我認(rèn)為未來(lái)只有一種人不愁找工作，就是成長(zhǎng)性特別好的人。

不斷發(fā)現(xiàn)自己的今天跟昨天不一樣，每周、每個(gè)月都發(fā)現(xiàn)，你在顛覆自己的認(rèn)知。這是我見(jiàn)過(guò)的優(yōu)秀的企業(yè)家，優(yōu)秀的人才唯一的一個(gè)共同特征。成長(zhǎng)還要能衡量，最短的衡量周期可能是周，然后是月。我現(xiàn)在跟企業(yè)家管理層合作，要求他每個(gè)月有自己的成長(zhǎng)計(jì)劃。能衡量，可見(jiàn)，才是最重要的。

微軟CEO納德拉寫(xiě)了一本書(shū)《Hit?Refresh》，叫“刷新”。你能刷新自己?jiǎn)幔恐灰隳芩⑿?，就不用?dān)心。

混沌：大廠還值得去嗎？

景成芳： 為什么很多人在職場(chǎng)上成長(zhǎng)的非常慢，走的艱辛？就是一開(kāi)始沒(méi)有入好一個(gè)模子，沒(méi)養(yǎng)成好的思維方式和職業(yè)習(xí)慣，在社會(huì)上走的會(huì)很難。

剛畢業(yè)的學(xué)生，有機(jī)會(huì)還是進(jìn)入大廠，先從某一個(gè)具體的工作做起。進(jìn)入華為也好，阿里也好，經(jīng)過(guò)訓(xùn)練，其實(shí)給了你一個(gè)很高的職業(yè)起點(diǎn)。

吳建國(guó)： 大家現(xiàn)在都在問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，就相當(dāng)于問(wèn)清華還值得考嗎？現(xiàn)在進(jìn)大廠越來(lái)越難。華為每年招收1萬(wàn)名畢業(yè)生，其中研究生以下學(xué)歷幾乎沒(méi)有，博士生為主，國(guó)際院校生源為主。其他大廠招的同樣很少。

這種情況下，進(jìn)大廠是一種選擇，還有一種選擇，是去你看好的未來(lái)的明日之星。比如2002年，進(jìn)華為還是騰訊？進(jìn)騰訊，第二年騰訊就上市了。但做第二個(gè)選擇的時(shí)候，選錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)也很大。

混沌：我們剛才一直在說(shuō)要長(zhǎng)期提升自己，有沒(méi)有具體的建議？

吳建國(guó)： 拿我自己舉例子，第一就借助看書(shū)。一定要看同類(lèi)書(shū)里最牛的書(shū)，企業(yè)文化，讀埃德加·沙因；變革管理，讀約翰·科特；流程優(yōu)化，讀邁克爾·哈默。

第二是像兩種高人學(xué)習(xí)，一種是比自己牛的，一種是跨界高人。特別要走出自己的認(rèn)知邊界，走出自己的業(yè)務(wù)邊界，比如說(shuō)我這幾年就是跟投資人學(xué)，跟企業(yè)家學(xué)，跟產(chǎn)品經(jīng)理學(xué)。

第三，百聞不如一見(jiàn)。前面兩點(diǎn)叫頂天，真的去走一線路線，這叫立地。有人說(shuō)海底撈好，你最好到海底撈吃兩頓。有人說(shuō)華為好，最好不要去參觀，而是找到真正懂華為的人。

景成芳： 我覺(jué)得兩個(gè)方面，第一讀書(shū)還是要回歸讀經(jīng)典。人文學(xué)科和自然學(xué)科最大的區(qū)別是什么？就是人文學(xué)科，是不斷的在回歸，越是經(jīng)典的東西，你從中汲取的營(yíng)養(yǎng)就越充分?？觳托偷?，食之無(wú)味。如果你能把經(jīng)典背后的邏輯讀出來(lái)，加上你自己的思考和經(jīng)驗(yàn)，就會(huì)知道怎么去應(yīng)對(duì)環(huán)境。

像講組織的書(shū)，其實(shí)都繞不開(kāi)，巴納德的組織三要素，他寫(xiě)出了組織的底層邏輯，大家有共同的目標(biāo)，有合作的意愿，有信息的溝通。把這個(gè)邏輯掌握了，再來(lái)做組織設(shè)計(jì)，你就不會(huì)被迷惑。

第二最重要是行動(dòng)，百見(jiàn)不如自己去做，不管大家現(xiàn)在焦慮也好，樂(lè)觀也好，悲觀也好，最關(guān)鍵的是行動(dòng)，學(xué)以致用，才能把知識(shí)變成你自己的人力資本。不能學(xué)以致用，都變成玄學(xué)大師了。

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