作者丨蘇敏

編輯丨房煜

圖源丨創(chuàng)業(yè)邦拍攝

今年4月以來，很多網(wǎng)友在網(wǎng)上發(fā)帖稱，發(fā)現(xiàn)平時常去的便利蜂關(guān)店了。

無錫、青島、合肥等多地的數(shù)家便利蜂門店都貼著“今日暫別 重逢有時”的公告，上面寫道：“因為疫情隔離，商品運輸受影響，本店將臨時暫停營業(yè)，待疫情結(jié)束后本店將會復(fù)業(yè)經(jīng)營。”

據(jù)相關(guān)媒體報道，便利蜂此次關(guān)店的規(guī)模在700家，相對其3000家左右的門店總數(shù)來說，并不是個小數(shù)目。此外便利蜂還傳出分批裁員的消息。

便利蜂官方的回應(yīng)則顯得模棱兩可，承認(rèn)由于受疫情影響，關(guān)閉了部分門店，但并未給出具體的關(guān)店數(shù)量。便利蜂高級副總裁、運營CEO王紫還表示，便利蜂近期在內(nèi)部提出了“冬眠計劃”，即根據(jù)疫情情況，讓部分門店、運營、供應(yīng)鏈等板塊暫時“靜默”，從而減少損失。

這也意味著，便利蜂在2023年達(dá)成“萬店計劃”的希望變得十分渺茫。

便利蜂是便利店行業(yè)的一匹黑馬，靠著系統(tǒng)和算法、以及資本的幫助，誕生以后快速跑馬圈地，成立3年多就開出2000家門店。盡管爭議不少，也確實為行業(yè)帶來一些啟示。

到去年7月，還一度傳出便利蜂將赴美IPO的消息。然而，不到一年時間，似乎一切都發(fā)生了變化。

在比較傳統(tǒng)的行業(yè)里，能夠成為資本青睞的創(chuàng)業(yè)型公司，需要具備與科技相結(jié)合的創(chuàng)新精神，其中，利用數(shù)字化改造傳統(tǒng)行業(yè)是一個大的創(chuàng)業(yè)方向。所以便利蜂的狀況，其實是數(shù)字化賦能傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目的典型案例，值得深入探討。

算法至上

便利蜂創(chuàng)始人莊辰超，更廣為人知的一個身份是去哪兒網(wǎng)創(chuàng)始人。

還在去哪兒網(wǎng)的時候，莊辰超總抱怨辦公室所在地中關(guān)村西區(qū)餐飲環(huán)境不好，他形容是，“拿著紐約曼哈頓的收入水平，卻只能享受城鄉(xiāng)結(jié)合部的吃飯條件”。

北京一直被戲稱是“便利店荒漠”。消費者眼中的荒漠，在創(chuàng)業(yè)者眼中卻是藍(lán)海。去哪兒網(wǎng)被攜程收購后，莊辰超卸任CEO。2016年，他手握10億美元成立斑馬資本，接著拿出3億美元投入了便利蜂。

2017年2月，便利蜂在北京中關(guān)村首開了五家店。

高瓴資本合伙人張磊在《價值》一書中評價莊辰超，“在創(chuàng)辦便利蜂時，莊辰超依然在細(xì)微中尋找答案。他不是看風(fēng)口，而是看邏輯。當(dāng)發(fā)現(xiàn)便利店這個生意模型可以被算法驅(qū)動，而現(xiàn)在中國還沒有人做得到時，他開始了再次創(chuàng)業(yè)。”

零售業(yè)一直有成本過高的兩大困境——人力成本過高和房租成本過高。Third Bridge專家指出，跟傳統(tǒng)的便利店相比，便利蜂實際上是試圖用“數(shù)字化管理”去解決這些問題，“更低的人力成本、更快的擴(kuò)張速度、更標(biāo)準(zhǔn)化的店鋪運營”是便利蜂的核心競爭力。

“便利蜂內(nèi)部管理崇尚所有業(yè)務(wù)SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）化，即線上化和體系化，公司更多依靠系統(tǒng)運行而不是依靠具體的人?！盩hird Bridge專家進(jìn)一步分析，這種模式會帶來兩個好處。

一方面，便利蜂通過智能訂貨系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)選品系統(tǒng)、自助收銀系統(tǒng)、動態(tài)定價系統(tǒng)等算法驅(qū)動的程序，直接把門店員工從訂貨、選品、收銀等瑣碎工作中解放出來，可以整體將門店店員減少1-2人。

便利蜂用5天時間就能完成對一個店員的培訓(xùn)，一個店長基本上培訓(xùn)6個月后也完全可以勝任，而這一時間在7-ELEVEn是3年。以7-ELEVEn、全家、羅森為代表的日系便利店，更多是依靠人進(jìn)行精細(xì)化管理，人才的培養(yǎng)成本較高，不能支撐它們進(jìn)行快速擴(kuò)張。

另一方面，便利蜂的所有決策都是由數(shù)據(jù)和算法來制定，業(yè)務(wù)鏈條上的所有員工，要全部按照軟件的提示來執(zhí)行。在莊辰超看來，依靠大數(shù)據(jù)或者算法去制定決策，避免了傳統(tǒng)依靠人傳遞信息時，帶來的誤差和方向的改變，也使得便利蜂的標(biāo)準(zhǔn)化程度更高。

數(shù)據(jù)顯示，三大日系便利店巨頭7-ELEVEn、全家、羅森，在中國大陸開出2000家店，分別用了15年、16年和23年時間，而便利蜂僅僅用了3年。

知乎有個問題，“便利蜂和7-11有什么區(qū)別？”

便利蜂的官方回答是：“表面上看，便利蜂是一家連鎖便利店，其實我們是一家數(shù)據(jù)科技公司?！?/p>

莊辰超對算法的推崇甚至到了令外界不解的地步。在2019年初，曾有便利蜂員工爆料，便利蜂要員工參加數(shù)學(xué)考試，不合格者會被辭退。

到了門店的執(zhí)行層面，對算法的執(zhí)迷也被詬病。據(jù)南方周末報道，在便利蜂，店長更像是系統(tǒng)的“工具人”，工作考核的就是對系統(tǒng)指令的完成情況，不需要對銷量負(fù)責(zé)。

一位消費者告訴創(chuàng)業(yè)邦，在他家小區(qū)對面不到200米有一家便利蜂，但大部分情況下，他更愿意多走一段路去幾百米外的7-11?！俺松唐窙]啥特色，主要是便利蜂的店員態(tài)度不好，問什么都愛搭不理?！痹谒磥?，便利店也屬于服務(wù)業(yè)，有些價值是無法完全用數(shù)據(jù)去量化的，一個冷冰冰的便利店，顧客并不想進(jìn)去。

無論是因為疫情暫停營業(yè)還是徹底關(guān)店，對便利蜂來說，一個重要的原因是，算法的基礎(chǔ)是海量數(shù)據(jù)，而一旦遇到疫情黑天鵝，無論是前端的用戶行為還是后端供應(yīng)鏈，所獲得的數(shù)據(jù)都會和正常情況下有很大不同。

這時，由算法驅(qū)動的系統(tǒng)很難即刻做出相應(yīng)的策略來應(yīng)對。算法的迭代跟不上實際的需求，而業(yè)務(wù)鏈條上的所有員工，又沒有權(quán)利直接做決策。

也就是說，便利蜂在強(qiáng)系統(tǒng)的指揮下，缺乏靈活變通、有效應(yīng)對的能力。事實上，算法是手段和工具，可以相信，但不要迷信。

被“萬店計劃”壓垮？

某種程度上，便利蜂之于便利店行業(yè)，就如同盒馬之于超市行業(yè)：高舉高打，擴(kuò)張兇猛，不一定被傳統(tǒng)從業(yè)者認(rèn)可，但在業(yè)內(nèi)引發(fā)了“鯰魚效應(yīng)”。

睿獸分析顯示，便利蜂融資輪次不多，但金額不少。2018年由騰訊投資和高瓴資本投資的B輪2.56億美元，投后估值達(dá)16億美元，直接躋身獨角獸行列。2020年5月，便利蜂完成了C輪的數(shù)億美元融資，投資方和投后估值未披露。

值得注意的是，C輪融資之后，便利蜂已經(jīng)有兩年沒有獲得資本的輸血。而這兩年，又是其開啟“高速擴(kuò)張模式”的時間段。2020年12月，便利蜂執(zhí)行董事薛恩遠(yuǎn)透露，按照規(guī)劃，便利蜂2021年的門店數(shù)將突破4000家，其中一半將位于中國的二三線城市，到2023年便利蜂門店數(shù)將達(dá)到1萬家。

與此同時，其上市計劃也不順利。去年7月，便利蜂曾幾次傳出將赴美IPO的消息。但便利蜂官方回應(yīng)稱，IPO為不實信息。

在完成C輪融資時，便利蜂方面表示，其在北京門店已于2019年實現(xiàn)盈利，但此后再無相關(guān)消息。至今并未實現(xiàn)整體盈利，融資和上市均無進(jìn)展，也為便利蜂大規(guī)模關(guān)店埋下隱患。

因為此前發(fā)展順利，便利蜂于2021年開啟“高速擴(kuò)張模式”。但擴(kuò)張需要大把真金白銀的投入，特別是在一線城市，由于成本的壓力，而此前因為資金鏈斷裂而陷入困境的便利店品牌不在少數(shù)。

一線城市房租、人力成本居高不下，不斷蠶食著便利店的利潤。或許也是因為如此，便利蜂才將擴(kuò)張重心放在了二三線城市。

不過，在二三線城市，單店的成本雖然能減少，但隨著門店網(wǎng)絡(luò)的鋪開，供應(yīng)鏈方面仍需要持續(xù)投入。在門店端，便利蜂還是全部直營，沒有加盟商來分擔(dān)擴(kuò)張成本。

擴(kuò)張是把雙刃劍，在這方面，便利蜂目前遭遇的困境和海底撈等餐飲企業(yè)類似，即在疫情爆發(fā)后或許誤判了形勢，擴(kuò)張策略過于激進(jìn)。這次便利蜂關(guān)停的門店就主要分布在2020年之后拓展的區(qū)域，比如合肥、青島、鄭州等二線城市。

“隨著知名度的提升，房租租金或選址難度會有所下降。但成本差不多到底了，再大幅下降的可能性不太大。”Third Bridge專家稱，疫情之下還想大規(guī)模開店，成本壓力將會加劇。

零售專家楊軍也告訴創(chuàng)業(yè)邦（ID：ichuangyebang），便利蜂關(guān)店的直接原因還是成本問題，直營和加盟模式在成本投入上有很大區(qū)別，直營模式的毛利率更高，同時也需要重資產(chǎn)投入。在他看來，經(jīng)營模式本身沒有對或錯，還是要看公司自身的實力。

“便利蜂直營模式更重，創(chuàng)業(yè)初期投入巨資搭建系統(tǒng)，還打造了自有品牌，現(xiàn)在還有新的咖啡品牌不眠海。如果正常發(fā)展，用戶習(xí)慣培養(yǎng)比較好，都還是好的方向。但現(xiàn)在不僅前期成本沒有收回，沒有實現(xiàn)整體盈利，疫情反復(fù)乃至常態(tài)化，對它的影響很大?！睏钴姳硎尽?/p>

此外，便利店有很強(qiáng)的本地化屬性，在上述城市原本已經(jīng)存在便利店行業(yè)的區(qū)域龍頭企業(yè)，市場日漸飽和，競爭也很激烈。

楊軍還提到，在新開拓的市場，品牌力很重要，近年來日系便利店巨頭也在不斷下沉，而便利蜂的品牌效應(yīng)低于前者。再加上便利蜂本就與日系便利店的相似程度較高，如果沒有特別的經(jīng)營亮點，競爭力也待商榷。

疫情反復(fù)導(dǎo)致實體零售的整體低靡。從近期各大超市上市企業(yè)發(fā)布的年報來看，大部分都是營收和利潤雙雙下降，14家超市上市企業(yè)去年關(guān)店超700家。超市作為主要的民生保障企業(yè)，都受到了較大沖擊，何況便利店提供的是應(yīng)急類、補(bǔ)充型消費，常規(guī)商品價格也相對超市較高，受到影響更是難以避免。

想要持續(xù)經(jīng)營下去，最簡單直接的方法就是開源節(jié)流。在當(dāng)下，便利蜂關(guān)店也可以看作是戰(zhàn)略性收縮，畢竟活下去更重要。

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