編者按：本文來自互聯(lián)網(wǎng)怪盜團(tuán)（ID：TMTphantom），作者怪盜團(tuán)團(tuán)長裴培，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
截止2021年上半年，各大互聯(lián)網(wǎng)平臺已經(jīng)把絕大部分用戶、賽道和商業(yè)模式瓜分殆盡。時至今日，要從零開始建立一個“平臺型公司”幾乎是不可能的了。資本市場也意識到了這一點(diǎn)，所以現(xiàn)在風(fēng)險投資的主戰(zhàn)場早已轉(zhuǎn)移到了內(nèi)容及品牌方。
所以，目前也是有史以來互聯(lián)網(wǎng)平臺競爭格局最穩(wěn)定的時期，因?yàn)樵隽坑邢?、大局已定。雖然還有人寄希望于字節(jié)跳動推翻騰訊、拼多多或美團(tuán)顛覆阿里巴巴，但是這種事情不可能在幾年內(nèi)完成。我們正在從一個變化激烈的“非穩(wěn)態(tài)”，進(jìn)入一個變化緩慢的“穩(wěn)態(tài)”。目前的競爭格局很可能在未來3-5年甚至更長的時間里大致保持下去。
此處還存在一個重要的變數(shù)，那就是平臺經(jīng)濟(jì)反壟斷。過去十個多月的反壟斷浪潮，已經(jīng)處罰了阿里、美團(tuán)、騰訊音樂等多家巨頭，阻止了斗魚和虎牙的合并，還可能阻止了三大長視頻平臺的潛在合并。我們無法預(yù)測反壟斷的具體走向，只能退而求其次地觀察：如果暫不考慮后續(xù)的反壟斷因素，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的內(nèi)生發(fā)展，形成了哪些主要平臺，又可以怎樣將其分類呢？
互聯(lián)網(wǎng)平臺按照用戶屬性劃分的“五個圈子”
任何互聯(lián)網(wǎng)平臺均帶有兩個天然屬性：用戶，以及商業(yè)化。用戶是它們獲得收入的基礎(chǔ)，而商業(yè)化是它們從用戶創(chuàng)造收入的過程。因此，我們可以從這兩個天然維度出發(fā)，將互聯(lián)網(wǎng)平臺劃分為不同的層級和“圈子”。先從用戶屬性說起。
我們認(rèn)為，任何互聯(lián)網(wǎng)平臺的用戶屬性均可劃分為兩個維度：
用戶基數(shù)：就是使用這個平臺的用戶總量，可以用MAU（月活用戶）、DAU（日活用戶）等指標(biāo)衡量。對于電商平臺而言，AAC（年活買家）也很重要。對于內(nèi)容平臺而言，VIP付費(fèi)用戶也是一項重要指標(biāo)。
用戶黏性：就是這個平臺對用戶的吸引力或“不可替代性”。我們無法準(zhǔn)確地衡量“用戶黏性”，因?yàn)榇嬖诘闹笜?biāo)太多、太復(fù)雜，包括：用戶流失率，日均打開頻次，日均使用時長，付費(fèi)用戶占比，DAU/MAU比值，復(fù)購率/續(xù)費(fèi)率，等等。不同類型的平臺的用戶黏性很難進(jìn)行直接對比——例如，抖音的用戶時長肯定遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于淘寶，但我們不能簡單粗暴地得出“淘寶的用戶黏性不如抖音”。我們只能綜合各項指標(biāo)，得出一個大致可靠的結(jié)論。
以用戶基數(shù)為橫軸，用戶黏性為縱軸，我們就可以將主流互聯(lián)網(wǎng)平臺劃分為“五個圈子”：
霸主：在用戶基數(shù)和用戶黏性方面均達(dá)到最高水準(zhǔn)的，就是當(dāng)之無愧的霸主。此前僅有騰訊、阿里巴巴兩家，現(xiàn)在又多了一個字節(jié)跳動。這三家霸主均擁有至少2個頭部APP，還在絕大多數(shù)垂類市場擁有自營APP，從而形成完整的生態(tài)系統(tǒng)。在可見的未來，不太可能有新公司進(jìn)入霸主行列。
昔日霸主：用戶基數(shù)龐大，但是用戶黏性較弱的平臺，就是昔日霸主。這種公司要么是在從PC端向移動端轉(zhuǎn)型的過程中犯過錯誤的，要么是原有業(yè)務(wù)在移動時代被競爭對手嚴(yán)重侵蝕的。百度、新浪（含微博）、360均可歸于昔日霸主行列；其中百度通過這幾年的艱苦奮斗，有脫離這個圈子的趨勢。
候補(bǔ)霸主：用戶基數(shù)僅次于霸主，而用戶黏性也僅次于甚至相當(dāng)于霸主的平臺，我們稱為候補(bǔ)霸主。與霸主相比，候補(bǔ)霸主的業(yè)務(wù)一般比較單一，不具備完整的流量和業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)（雖然它們都在努力擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍）。美團(tuán)、拼多多、快手、京東、滴滴出行是典型的候補(bǔ)霸主；它們?nèi)拷邮芰蓑v訊的投資，其中一家（滴滴出行）同時接受了騰訊和阿里的投資。
垂類諸侯：在某個垂類市場里具備統(tǒng)治地位的平臺，就是垂類諸侯。外部勢力很難攻入它們的地盤，而它們向其他垂類擴(kuò)張也很有難度。這個圈子又可以進(jìn)一步細(xì)分為兩類：垂類內(nèi)容平臺，以及垂類電商平臺。擺在它們面前的無非是三條路：要么不計代價地進(jìn)行擴(kuò)張以謀求“出圈”，典型的例子是B站；要么努力深挖所在垂類的商業(yè)化潛力，典型的例子是貝殼、汽車之家；要么融入某個霸主的生態(tài)系統(tǒng)以獲得經(jīng)營杠桿，典型的例子是閱文集團(tuán)。
迷惘諸侯：這類平臺有一定的用戶基數(shù)，但是在任何垂類都不占據(jù)統(tǒng)治地位；有一定的用戶黏性，但是對任何人都不是不可替代的。由于商業(yè)化收入不夠、估值難以提升，它們也很難獲得足夠的財務(wù)資源以打破現(xiàn)有局面。對于這些迷惘諸侯而言，投向霸主或候補(bǔ)霸主的懷抱，是一個最現(xiàn)實(shí)的選擇——問題在于，不是每個人都具備被霸主收編的資格。
必須指出，上面的分析框架是高度簡化的，忽略了很多特殊情況。例如，存在著許多用戶基數(shù)很大、用戶黏性極低的工具類平臺；某些平臺的用戶黏性在不同的時間點(diǎn)變化很大。而且，我們是以公司為單位，而不是APP為單位進(jìn)行分析的，這就會忽略同一家公司內(nèi)部不同APP的差異性。這些都不重要，因?yàn)榭蚣鼙緛砭褪呛喕模且龑?dǎo)我們思考的工具。讀者只需要注意我們框架的局限性即可。
互聯(lián)網(wǎng)平臺按照商業(yè)化劃分的“五個圈子”
任何互聯(lián)網(wǎng)平臺的根本目標(biāo)是賺錢，也就是商業(yè)化。投資者支持一個平臺燒錢做用戶增長，歸根結(jié)底還是想通過這些用戶賺到錢?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺的賺錢途徑可以粗略劃分為兩種：
向B端，也就是企業(yè)或商家收錢，最典型的例子是廣告。這是最早成熟的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化模式，適用于一切賽道、一切垂類的平臺。
向C端，也就是消費(fèi)者收錢。在這個模式下，最早成熟的是游戲內(nèi)購付費(fèi)，然后是其他內(nèi)容的訂閱或打賞付費(fèi)。京東、唯品會這樣的自營電商，也可以歸類為向C端收費(fèi)的模式。
上述兩種商業(yè)化模式?jīng)]有嚴(yán)格的優(yōu)劣之分。不過，廣告模式是較早成熟的；（除游戲之外的）C端收費(fèi)模式是較晚成熟的，而且成熟過程還在持續(xù)。時至今日，絕大部分互聯(lián)網(wǎng)平臺都同時經(jīng)營兩種商業(yè)化模式，例如一邊插入廣告、一邊對用戶收取訂閱或內(nèi)購費(fèi)用。具體以上述哪種模式為重點(diǎn)，并不是互聯(lián)網(wǎng)平臺收入的決定性因素。
那么，互聯(lián)網(wǎng)平臺的賺錢能力，是由什么指標(biāo)決定的呢？我們認(rèn)為，下列兩項指標(biāo)是最重要的因素
業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍：即一家平臺所經(jīng)營的業(yè)務(wù)數(shù)量、所涉及的賽道數(shù)量。一家平臺的業(yè)務(wù)范圍越廣闊，覆蓋的垂類越多，商業(yè)化的能力和潛力就越強(qiáng)。當(dāng)然，任何平臺都有自己的“商業(yè)化大本營”，其他業(yè)務(wù)往往只是陪襯。
商業(yè)化強(qiáng)度：即一家平臺對商業(yè)化資源的開發(fā)程度。比如說，廣告負(fù)載率有多高？游戲內(nèi)購道具的種類和價格如何？VIP付費(fèi)會員的售價如何？等等。在現(xiàn)實(shí)中，任何商業(yè)化行為都會不可避免地?fù)p害用戶體驗(yàn)，所以互聯(lián)網(wǎng)平臺總是在力圖找到平衡點(diǎn)，不能竭澤而漁，而且要為未來留下增長空間。
值得注意的是，“商業(yè)化強(qiáng)度”其實(shí)是由兩種因素共同決定的——平臺能做什么，以及想做什么。舉個例子：一家視頻平臺的廣告負(fù)載率比競爭對手低很多，有可能是因?yàn)槠脚_不愿意插入太多廣告，也可能是產(chǎn)品特點(diǎn)決定了沒有那么多廣告位。如果一家公司的商業(yè)化強(qiáng)度低于預(yù)期，外部人士很難判斷到底是公司不想做，還是不能做。這就是資本市場對互聯(lián)網(wǎng)平臺的收入預(yù)測永遠(yuǎn)與現(xiàn)實(shí)差一大截的根本原因。
以業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍為橫軸，商業(yè)化強(qiáng)度為縱軸，我們又可以將主流互聯(lián)網(wǎng)平臺劃分為“五個圈子”：
超級贏家：業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍很廣、商業(yè)化強(qiáng)度很高的平臺，可以享受最高水平的收入和利潤，所以叫做“超級贏家”。騰訊、阿里巴巴、字節(jié)跳動都屬于超級贏家之列。其中，騰訊的經(jīng)營范圍最廣，但是商業(yè)化強(qiáng)度較低，無論是游戲還是廣告業(yè)務(wù)都留下了許多未開發(fā)的庫存，未來潛力似乎比另外兩家要大一些。
市場中堅：業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍較廣、商業(yè)化程度較高的平臺，是資本市場的中堅力量。請注意，不是所有公司都能達(dá)到相同的商業(yè)化強(qiáng)度——拼多多的貨幣化率明顯低于淘寶/天貓，因?yàn)檫@就是它的生存之道；百度的商業(yè)化強(qiáng)度可能無法再次超過字節(jié)跳動了，除非它能把短視頻和直播業(yè)務(wù)做好。
高期望值：資本市場最喜歡的公司，是業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍很廣、商業(yè)化強(qiáng)度又還很低的公司，因?yàn)樗鼈冇旋嫶蟮奶幣乜晒╅_發(fā)，具備巨大的收入增長潛力。遺憾的是，這種公司很罕見，目前市場上僅有快手、B站等極少數(shù)標(biāo)的。因?yàn)槭袌銎谕蹈撸赃@些公司背負(fù)的壓力也很大，必須盡快提升商業(yè)化強(qiáng)度。
占山為王：主要是商業(yè)化強(qiáng)度較高的垂類平臺，能夠創(chuàng)造穩(wěn)定的、有一定增長的收入和利潤，可是想象空間有限。這樣的公司往往不被資本市場喜愛，只能享受較低的估值，除非你處于一個很有想象力的賽道上——貝殼找房就是典型的例子。這類公司要突破增長瓶頸，往往只有依靠并購整合，近年來案例屢見不鮮。
潛力股/問題兒童：如果一個垂類平臺的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍較窄，商業(yè)化強(qiáng)度也較低，外界會存在兩種截然相反的看法——市場情緒好的時候，主流觀點(diǎn)會認(rèn)為它們是“潛力股”，只要在任何一個方向上取得突破就能起飛；市場情緒差的時候，主流觀點(diǎn)會認(rèn)為它們是“問題兒童”，不值得研究。所以，它們的估值總是在兩個極端之間搖擺，閱文集團(tuán)和心動公司的投資者肯定理解我在說什么。
當(dāng)然，影響互聯(lián)網(wǎng)平臺商業(yè)化的因素不止上述兩條。很多人會指出算法和數(shù)據(jù)中臺的重要性（這是字節(jié)跳動廣告業(yè)務(wù)成功的秘訣），廣告銷售的決定性意義（百度和字節(jié)跳動均擅長這一條），以及游戲運(yùn)營對總體付費(fèi)盤子的影響（騰訊是這方面的知名高手）。歸根結(jié)底，“商業(yè)化強(qiáng)度”是一個既成事實(shí)，只能告訴我們發(fā)生了什么，而不能告訴我們?yōu)楹伟l(fā)生。我們將在后續(xù)章節(jié)分析互聯(lián)網(wǎng)平臺商業(yè)化的本質(zhì)，以及平臺商業(yè)化強(qiáng)度差異的深層原因。
平臺的合縱連橫：什么平臺最適合建立生態(tài)體系？
細(xì)心的讀者肯定注意到了：作為三大“霸主”及“超級贏家”之一，騰訊的投資版圖遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于阿里和字節(jié)跳動。美團(tuán)、拼多多、京東、快手均是騰訊的聯(lián)營公司（持股超過20%或擁有董事會席位）；在B站這樣的垂類平臺當(dāng)中，騰訊的投資觸角更是無處不在。那么問題來了：為什么這么多平臺都樂意讓騰訊投資？為什么競爭對手做不到這一點(diǎn)？
原因很多。例如，騰訊的企業(yè)文化比較內(nèi)斂，一般不去干涉被投公司的日常經(jīng)營；又例如，阿里巴巴比較傾向于全面控股和并表，就像對菜鳥網(wǎng)絡(luò)和大潤發(fā)所做的一樣。然而，除了上述宏觀的原因，我們還需要從平臺的業(yè)務(wù)屬性進(jìn)行分析。對于被投公司而言，肯定希望從投資方那里獲得盡可能多的戰(zhàn)略扶持；換句話說，就是投資方的頭部APP必須向被投方輸出資源。所以，下列因素非常重要：
流量富余程度：一個頭部APP必須處于流量富余狀態(tài)，也就是“不缺流量”，才能對合作伙伴進(jìn)行輸出。顯然，微信是中國流量富余程度最高的APP，而且?guī)缀鯖]有替代品，所以用戶黏性極高。相比之下，淘寶一直處于流量饑渴狀態(tài)，需要借助于外部的“流量草原”；支付寶作為工具類APP，實(shí)際流量沒有看上去那么大；抖音當(dāng)然是流量富余的APP，但是富余程度仍然比不上微信?？偠灾⑿庞凶畛渥?、最穩(wěn)定的流量可供輸出，任何人都想拿到微信的流量。
適用場景：作為社交APP，微信和QQ都有廣泛的適用場景，適合為各類合作伙伴輸出流量。淘寶是一個比較純粹的電商APP，適用場景天然比較有限。抖音作為一個單頁信息流的短視頻APP，以沉浸式體驗(yàn)著稱，在做到極致的同時也縮小了適用場景。快手的適用場景本來略大一些，但是隨著產(chǎn)品改版，越來越像抖音了。這一局還是騰訊占據(jù)了絕對上風(fēng)。
自身商業(yè)化價值：這個指標(biāo)越低越好！理由很簡單：如果一個頭部APP自身的商業(yè)化價值很高，那就沒必要給合作伙伴導(dǎo)流了，把流量留在體內(nèi)變現(xiàn)才是正道。所以，手機(jī)淘寶、抖音這種商業(yè)化極強(qiáng)的APP，并不適合作為合縱連橫的工具。反而是微信，雖然具備較高的商業(yè)化潛力，但是比較克制商業(yè)化開發(fā)（為了不損害用戶體驗(yàn)），對合作伙伴而言更加友好。結(jié)果，這一局又是騰訊獲勝。
生態(tài)系統(tǒng)擴(kuò)展性：任何頭部APP向合作伙伴導(dǎo)流，都必須有效率、有策略、盡量不影響用戶體驗(yàn)，從而形成一個可持續(xù)的生態(tài)系統(tǒng)。在這方面，微信做得最好——最高優(yōu)先級的是“發(fā)現(xiàn)”頁面的二級入口（京東購物），其次是微信支付九宮格（美團(tuán)、貓眼、拼多多、蘑菇街、唯品會、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、貝殼），然后是微信小程序、公眾號、H5落地頁等。支付寶、抖音和手機(jī)百度在努力學(xué)習(xí)這個生態(tài)系統(tǒng)，取得了一定成效，但是差得還很遠(yuǎn)。
對于阿里和字節(jié)跳動而言，也不是沒有打破這種局面的可能性：
支付寶近年來一直在改版，試圖成為本地生活服務(wù)平臺。出于監(jiān)管要求，螞蟻集團(tuán)可能會縮小貸款及理財業(yè)務(wù)規(guī)模，從而有更多資源可以輸出給合作伙伴?，F(xiàn)在最大的問題是，支付寶過于工具化了，用戶時長太短；如果能克服這個問題，支付寶將成為對合作伙伴導(dǎo)流的重要出口。然而，平臺經(jīng)濟(jì)反壟斷的持續(xù)，可能導(dǎo)致支付寶與阿里電商體系逐漸脫鉤。
抖音已經(jīng)成為DAU僅次于微信的APP，而且具備了電商閉環(huán)交易的能力。與微信相比，抖音的優(yōu)勢在于TikTok，可以為試圖出海的中國公司提供一站式選擇。抖音的沉浸式播放界面大大限制了它的適用場景，但這并不是致命問題。在電商和本地生活領(lǐng)域，抖音可以與微信一決高下。
本文摘自互聯(lián)網(wǎng)怪盜團(tuán)深度研究《諸神之黃昏》的第二章。
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