圖源：圖蟲(chóng)

編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)中歐商業(yè)評(píng)論（ID：ceibs-cbr），作者：曹欣蓓，責(zé)編：施楊，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

外企高管融入民企究竟有多難？為何“陣亡率”如此之高？

本文中，我們從第三方觀察者的角度，探尋這群說(shuō)話中英文混雜的精英們自身的不足。在資源有限的民企里，外企高管需要放下身段，而不是抱守曾經(jīng)外企輝煌歲月的驕傲，不肯低頭。

“大家都忙，我沒(méi)空聽(tīng)你抱怨老板智障，以后這類事別來(lái)找我?！痹谝粋€(gè)周末的晚上，楊小鐘毫不留情地掛了電話。

或許有人會(huì)以為，電話另一頭是位平凡社畜，因?yàn)榭嗨沟锰?，終于引起了不耐煩，但實(shí)際上，電話那頭挨罵的人身居高位，是一名光鮮亮麗、有頭有臉的前外企高管。在被高薪挖到了民企后，這位高管倍感不適，在周末的夜晚像個(gè)普通打工人一樣，選擇打電話訴苦。

在楊小鐘看來(lái)，問(wèn)題的根源不在于訴苦太長(zhǎng)，而是在于格局不夠?！熬谷唤o我打這樣一個(gè)電話，希望我去共情，一直找我當(dāng)垃圾桶吐槽，讓我說(shuō)老板不對(duì)，我說(shuō)你這種沒(méi)發(fā)展、沒(méi)格局的做法太瞧不起自己，也瞧不起我了?！?/p>

玻璃心與花架子

作為寰略培訓(xùn)咨詢的創(chuàng)始人，楊小鐘與不少外企高管打過(guò)交道，甚至還幫民企老板面試過(guò)外企高管。但在此過(guò)程中，楊小鐘也發(fā)現(xiàn)過(guò)不少來(lái)自外企的玻璃心與花架子。

楊小鐘表示：“老板可能確實(shí)有缺點(diǎn)，但偏偏就有那一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，因此成就了現(xiàn)在這家企業(yè)?？赏馄蟾吖軅兛床坏饺魏我粋€(gè)優(yōu)點(diǎn)，看到的全是缺點(diǎn)，而且那99個(gè)缺點(diǎn)全都是圍繞自己利益來(lái)的?！?/p>

“還有一些高管，因?yàn)樗麄兡挲g一般都是超過(guò)45歲的，體力跟不上。一般我們這樣的聊一整天都沒(méi)問(wèn)題，可他聊了一個(gè)小時(shí)以后就累了，在那里要休息?！?/p>

專業(yè)性上的不及預(yù)期是楊小鐘所發(fā)現(xiàn)更嚴(yán)重的問(wèn)題。他總結(jié)了一個(gè)現(xiàn)象：民企高管其實(shí)不太愛(ài)拋頭露面，對(duì)外演講較少，可外企高管往往在這方面格外踴躍，“因?yàn)橥馄蟾吖茏孕鸥惺呛軓?qiáng)的，他們也很習(xí)慣去presentation，或是做指導(dǎo)?！?/p>

楊小鐘也曾對(duì)外企高管們心懷期待，認(rèn)為這些來(lái)自知名企業(yè)光鮮亮麗的外企精英們，能帶來(lái)真知灼見(jiàn)，可是現(xiàn)場(chǎng)聽(tīng)了幾次后，他大失所望，不過(guò)爾爾，“可你說(shuō)他的內(nèi)容里有多少干貨呢？其實(shí)也就那么回事?！?/p>

中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境更多變、更復(fù)雜，企業(yè)從0到1的過(guò)程充滿了血雨腥風(fēng)，而外企高管們所處的企業(yè)生命周期截然不同，已然是從100到N的精益求精，他們更習(xí)慣于在一個(gè)護(hù)城河足夠深的大企業(yè)守成，而不是在兇殘狼群中廝殺突圍。

在楊小鐘看來(lái)，習(xí)慣于在成熟框架體系內(nèi)做事的外企高管，一旦跳出固有舒適圈，或是進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，大概率會(huì)失敗。

“因?yàn)樗麜?huì)按照這個(gè)框架來(lái)做事情。對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果來(lái)講，這些框架都是過(guò)程之后形成的一個(gè)結(jié)果，它并不是原則。所以如果創(chuàng)業(yè)者他一味的去按照這個(gè)框架來(lái)做事情的話，基本上他失敗的概率會(huì)非常大?！?/p>

信息繭房概念是由哈佛大學(xué)法學(xué)院教授、奧巴馬總統(tǒng)的法律顧問(wèn)凱斯·桑斯坦在其2006年出版的著作《信息烏托邦——眾人如何生產(chǎn)知識(shí)》中提出，指人們關(guān)注的信息領(lǐng)域會(huì)習(xí)慣性地被自己的興趣所引導(dǎo)，從而將自己的生活桎梏于像蠶繭一般的“繭房”中的現(xiàn)象。

對(duì)于長(zhǎng)期身處外企的高管們而言，他們同樣將自己桎梏于名為財(cái)富500強(qiáng)的信息繭房之內(nèi)，桎梏于百年企業(yè)的紅利來(lái)的資源、尊重與名望，如果一味的抱持外企人的優(yōu)越感，對(duì)自己的過(guò)往所成沾沾自喜，只會(huì)被民企老板們說(shuō)成“花拳繡腿”“不夠接地氣”。

數(shù)據(jù)正確與情懷正確

與楊小鐘不同的是，Vincent對(duì)于外企高管的專業(yè)度更為認(rèn)可。Vincent不僅是太問(wèn)企業(yè)的聯(lián)合創(chuàng)始人，他還在獵頭這個(gè)行業(yè)做了16年，并且還擔(dān)任高管教練的工作。

16年前，Vincent剛?cè)胄校饕?fù)責(zé)替外企尋找人才。時(shí)光荏芮，隨著民企的發(fā)展勢(shì)頭日趨旺盛，外企則漸漸式微，16年后，Vincent的服務(wù)對(duì)象早已發(fā)生了變化，主要負(fù)責(zé)替民企尋找高管。

這其中，也不乏許多從外企前往民企的高管。Vincent坦言，根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，大部分外企高管前往民企后，都難以獲得期望中的成功，并且，導(dǎo)致不成功的因素往往不是因?yàn)槟芰Γ且驗(yàn)殡y以適應(yīng)角色的變化。

“絕大部分外企在中國(guó)其實(shí)只是一個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，何況很多高管他還不是機(jī)構(gòu)的一把手，他可能是二把手、三把手，所以他看到的是一個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)里的片段，但民企卻需要整個(gè)經(jīng)營(yíng)者的思維。”

在Vincent看來(lái)，不少外企高管無(wú)法適應(yīng)從執(zhí)行者到經(jīng)營(yíng)者的轉(zhuǎn)變，就像身為職業(yè)經(jīng)理人的他們難以理解民企老板看待公司時(shí)，就像在看待自己一手帶大的孩子。

這份感性大于理性的情緒，至少高管Baron就不能理解。

Baron是一家知名外企戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)人，他曾根據(jù)扎實(shí)的數(shù)據(jù)分析及市場(chǎng)解讀，幫助外企更好地在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)，隨后，Baron被重金相邀，挖到了一家民企，上任第一件事就是要解決民企某個(gè)分公司持續(xù)虧損的問(wèn)題。

Baron在考察后發(fā)現(xiàn)：“那個(gè)分公司真的沒(méi)必要再開(kāi)了，所從事的行業(yè)沒(méi)有前景，整個(gè)公司效益也不行，從戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的角度就應(yīng)該關(guān)掉，或者賣掉，誰(shuí)愿意接盤(pán)誰(shuí)就去?！?/p>

他的建議從戰(zhàn)略的角度無(wú)可指摘。分公司的業(yè)務(wù)范疇屬于早年剛起家時(shí)所從事的行業(yè)，如今民企已經(jīng)轉(zhuǎn)型成功，是一家知名的多元化集團(tuán)，隨著早年涉足的行業(yè)逐漸被時(shí)代拋棄，索性割肉關(guān)停也罷。

但民企老板始終不能同意，并且反復(fù)對(duì)Baron說(shuō)：“你再想想”“再找找辦法”“哪怕再虧幾年，找個(gè)辦法讓它盈利轉(zhuǎn)正”……

Baron覺(jué)得難以理解。他明明已經(jīng)給出了經(jīng)過(guò)全方位考察分析，最合理客觀的建議，再守著個(gè)回天乏術(shù)的分公司有什么意義？

當(dāng)民企老板與外企高管彼此各執(zhí)一詞，離心就此發(fā)生。在Vincent看來(lái)，對(duì)于外企高管們而言，同理心是融入民企的重要因素。面對(duì)爭(zhēng)執(zhí)，與其站在自己的角度鉆牛角尖，不如設(shè)身處地思考對(duì)方曾經(jīng)歷過(guò)什么，究竟是什么因素促使民企老板表現(xiàn)得如此“蠻不講理”？

原因很簡(jiǎn)單——這家分公司是民企創(chuàng)始人當(dāng)年發(fā)家的地方，老板舍不得。再精密的分析、再理性的計(jì)算，終是難抵情懷二字。在與老板爭(zhēng)執(zhí)的過(guò)程中，Baron也曾找過(guò)朋友抱怨，可朋友的回復(fù)堪稱一針見(jiàn)血：“你以為老板真的是傻子嗎？他能把企業(yè)做這么大，會(huì)真的意識(shí)不到這家分公司已經(jīng)沒(méi)救了嗎？就是舍不得，所以還想再試試，所以才會(huì)花錢(qián)請(qǐng)人想辦法?！?/p>

最終，Baron給老板提交了一稿更為委婉的建議：把分公司業(yè)務(wù)暫停，花點(diǎn)小錢(qián)改裝一下，變成企業(yè)的文化博物館。這樣一來(lái)，不僅老板欣然接受，連帶著公司當(dāng)年共同打江山的元老們也對(duì)這位新來(lái)的外企高管青眼相加。

Baron是幸運(yùn)的。雖然他像眾多外企高管一樣，在初入民企時(shí)，碰到了面對(duì)專業(yè)性的戰(zhàn)略分析，看似不可理喻、完全講不通話的民企老板，但Baron被朋友點(diǎn)醒，在了解了老板內(nèi)心的糾結(jié)后，做出了不僅懂專業(yè)，更是懂人情的戰(zhàn)略建議。

專業(yè)精英與土家兵

更多時(shí)候，Vincent所指的從執(zhí)行者到經(jīng)營(yíng)者的變化，并非根據(jù)老板的過(guò)往經(jīng)歷理解他的情懷，從而給出一個(gè)具有人文關(guān)懷的戰(zhàn)略決策。民企老板肩負(fù)著企業(yè)生死存亡的壓力，頂著槍林彈雨一路廝殺，作為被高薪聘請(qǐng)而來(lái)的外企高管，不僅要站在經(jīng)營(yíng)者的角度理解民企老板，還要理解整個(gè)民企。

人才梯隊(duì)的不完善是外企高管進(jìn)入民企后，常常會(huì)碰到的問(wèn)題。Luis剛到民企時(shí)，每天都覺(jué)得與環(huán)境格格不入。“外企是很規(guī)范的，但去民企后一看，大家的素質(zhì)、談吐表達(dá)能力，做PPT思路，很多事情都會(huì)看不順眼?！?/p>

Leon也碰到過(guò)類似的問(wèn)題。進(jìn)入民企后，他發(fā)現(xiàn)下屬無(wú)論是學(xué)歷或是能力，都與外企的基層人員相差太大，老板答應(yīng)幫助他多招點(diǎn)下面人，可人事給的每一份簡(jiǎn)歷在他看來(lái)都是不合格的。

“總結(jié)而言，民企上層的管理者還是比較優(yōu)秀的，都經(jīng)過(guò)了時(shí)間的考驗(yàn)，能力也很強(qiáng)，底層的可能會(huì)能力稍微弱一點(diǎn)，然后中間這一層管理者就會(huì)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較少，合格的能力強(qiáng)的也不是很多?！?/p>

人才密度指一個(gè)組織中優(yōu)秀人才的數(shù)量在組織人員總數(shù)中所占的比例。較之于擁有成熟體系和完整招聘流程的外企，民企的人才密度相對(duì)較低，基層員工的能力更是參差不齊。

在Vincent看來(lái)，居高臨下地嫌棄只說(shuō)明外企高管依然學(xué)不會(huì)轉(zhuǎn)換視野，他沒(méi)有實(shí)現(xiàn)從執(zhí)行者到經(jīng)營(yíng)者的轉(zhuǎn)變，更是無(wú)法通過(guò)同理心，站在民企老板和整個(gè)民企的角度換位思考。

Vincent表示：“作為高管，你必須要理解到這個(gè)企業(yè)它能夠走到現(xiàn)在，能夠?qū)崿F(xiàn)這樣一些經(jīng)營(yíng)的成果，跟現(xiàn)在這個(gè)團(tuán)隊(duì)是離不開(kāi)的。高管不能堅(jiān)持認(rèn)為民企現(xiàn)狀是有問(wèn)題的，卻看不到背后的合理性。”

在訪談中，謙卑是被Vincent反復(fù)提及的詞，他主張高管放下成見(jiàn)，擁有同理心并推己及人。這位見(jiàn)經(jīng)驗(yàn)豐富的高管獵頭表示，在替民企挑選外企高管時(shí)，有一類高管會(huì)被他直接排除：“一般來(lái)講我會(huì)看，你有沒(méi)有想清楚為什么要加入民企，如果你的出發(fā)點(diǎn)是救世主心態(tài)，認(rèn)為我在外企有很多東西，隨便到民企去做一下都是很大的提升，我覺(jué)得這問(wèn)題就比較大了?！?/p>

在進(jìn)入民企后，有一些外企高管逐漸做到了Vincent所說(shuō)的謙卑。當(dāng)人事給出的候選人簡(jiǎn)歷頻頻不符合需求時(shí)，高管Leon并沒(méi)有埋怨民企資源差，或是人事沒(méi)有選人眼光，而是放低了身段，與人事共同挑選簡(jiǎn)歷，發(fā)動(dòng)自己的朋友圈物色合適人選。

Leon略帶無(wú)奈地笑著表示：“如果在外企，這個(gè)事肯定不需要我做，HR部門(mén)有明細(xì)分工且極為專業(yè)，但民企的資源豐富度與外企不能相比，這時(shí)候只能說(shuō)我?guī)腿耸乱黄鹑フ?，等未?lái)招人真的變成很重要的事情時(shí)，我們?cè)僦饾u完善人事隊(duì)伍和招聘機(jī)制，然后我也可以逐漸從招聘的事情里解脫出來(lái)。

但如果我非要固執(zhí)要求，必須得給我準(zhǔn)備好像外企一樣的專業(yè)招聘專員，這個(gè)事就推進(jìn)不下去了。既然選擇離開(kāi)民企，就必須配合民企現(xiàn)有的資源做調(diào)整。”

羅素說(shuō)：“對(duì)確定性的追求是人類的本性，也是一種思維的惡習(xí)?！睂?duì)于那些選擇打破信息繭房、跳出舒適區(qū)的高管們而言，離開(kāi)外企固然是一種勇敢的嘗試，可是在進(jìn)入民企后，如何放棄多年來(lái)外企經(jīng)驗(yàn)所帶來(lái)的確定性的工作模式，放棄過(guò)往思維形成的惰性，才是更大的考驗(yàn)。

包括Vincent與楊小鐘等第三方觀察者不約而同地表示：很多外企高管覺(jué)得自己是救世主，或者希望一進(jìn)入民企后，就立刻帶來(lái)翻天覆地的變革，但這樣的人往往難以成功。

Vincent總結(jié)道，民企老板確實(shí)希望外企高管將更成熟的體系帶入企業(yè)，但在執(zhí)行過(guò)程中，外企高管往往做不到落地過(guò)程中的磨合：放下自身的優(yōu)越感，懷著謙卑的心態(tài)與民企老板建立信任并達(dá)成共識(shí)，讓變革逐步實(shí)施。

“所以在篩選高管的過(guò)程時(shí)，對(duì)我而言最重要的因素是，外企高管到民營(yíng)企業(yè)去，他的心態(tài)究竟是什么？”

注：本文中高管Baron、Leon皆為化名。

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