編者按：本文來自微信公眾號管理的常識（ID:Guanlidechangshi），作者：吉田幸弘，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載，圖源：圖蟲。

01

成為團隊的“王牌投手”還是“救援投手”？

某公司有A與B兩位領(lǐng)導(dǎo)者。

A是一個主動出擊、能很快與人打成一片的人，比較擅長開拓新業(yè)務(wù)。

B平時看起來不太起眼，但在關(guān)鍵時刻總能出其不意地提出新穎的方案，而且善于維護與關(guān)鍵人的關(guān)系。

用棒球賽比喻，A就像第一局就下場的首發(fā)王牌投手，能不斷投出高速球，而B就像在勝負關(guān)頭進場反擊對手的救援投手。

大多數(shù)人都希望成為A這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，用自身的“背影”帶領(lǐng)團隊成員。

其實，在A這種“王牌型”領(lǐng)導(dǎo)者的團隊中，下屬往往得不到成長。

在此我分享一段自己的經(jīng)歷。

那是在團隊當(dāng)月目標(biāo)還差一點就要完成時發(fā)生的事。當(dāng)時，上半月銷售不佳，目標(biāo)能完成到這種程度已經(jīng)很不容易。

雖然期限只剩一周，但我想再沖刺一次，向下屬展示“奮戰(zhàn)到底”的背影。

于是，在傍晚的小結(jié)會上，我慷慨陳詞：“離實現(xiàn)目標(biāo)還差××日元，我一定會完成××日元，剩下的請大家想想辦法?！?/p>

會議結(jié)束后，我的身體隱隱作痛，在這個緊要關(guān)頭，我竟然病倒了。

結(jié)果自不必說，我個人承擔(dān)的目標(biāo)沒有完成，整個團隊的目標(biāo)也沒有完成。

過去我一直給下屬做出榜樣，以期引領(lǐng)下屬。這種做法的問題是，一旦我無法親自上陣，下屬就會喪失干勁。

在那之后的幾個月里，我的團隊的業(yè)績一直在走下坡路。

那時，我感到了用自身的“背影”做出表率的局限性。

在我還是普通員工時，有的人工作能力中上，當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)者后卻開始大放光彩。

我一直在思考兩種領(lǐng)導(dǎo)者之間有什么區(qū)別。

我發(fā)現(xiàn)，能在領(lǐng)導(dǎo)者崗位上大放光彩的人，其實“什么都沒做”。

準確地說，他們并不是什么都沒做，他們只是沒有做那些顯而易見的工作，而是在背后堅定地為下屬提供支持。

這就好比“救援投手”的工作。

救援投手總是在與對手差一兩分的關(guān)鍵時刻出場?；蛟S他們投球的次數(shù)不多，卻時刻為應(yīng)對可能發(fā)生的狀況做好準備。

此外，不論場上形勢多么惡劣，他們都應(yīng)該力挽狂瀾。救援投手是一個很吃虧的角色，一旦失敗，就會被嚴厲問責(zé)。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者與救援投手一樣，兩者有如下共通點。

不是主角（不會被當(dāng)作英雄采訪）。

在各種各樣的場景中出場（跟進情況各異的下屬）。

換言之，領(lǐng)導(dǎo)者不是靠“背影”帶領(lǐng)下屬，以個人魅力領(lǐng)導(dǎo)團隊的“王牌投手”，而是輔助下屬，為下屬提供服務(wù)的“救援投手”。

只要這么做，領(lǐng)導(dǎo)者就不會遇到用自身“背影”帶領(lǐng)下屬帶來的瓶頸。

最重要的是，下屬會產(chǎn)生“必須自己干”的意識。

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者認為下屬才是主角，因此下屬通常能意識到“工作不是別人的事，而是自己的事”，自然快速成長，也更快做出成果。

02

把下屬當(dāng)作“伙伴”還是“客戶”？

企業(yè)里有銷售部，也有制造部，這是理所當(dāng)然的，兩者并非上下級關(guān)系，而是常說的平級關(guān)系。

上司和下屬也一樣，彼此只是分工不同，即常說的合作伙伴關(guān)系。

然而，善于培養(yǎng)下屬的領(lǐng)導(dǎo)者不只將下屬當(dāng)作伙伴，還把他們當(dāng)作“客戶”。

一般我們面對客戶，首先思考的是“怎么才能讓對方滿意”“怎么才能提高業(yè)績”，時刻把客戶放在第一位，以客戶為中心思考自己能做些什么。

換言之，善于培養(yǎng)下屬的領(lǐng)導(dǎo)者時刻以下屬為本，構(gòu)筑與下屬的關(guān)系。他們具體關(guān)注下面3點。

1. 思索怎么讓下屬立功

我正在從事企業(yè)咨詢工作，為企業(yè)舉辦學(xué)習(xí)班，和客戶一起工作，但我從不認為“客戶企業(yè)銷售額提升、離職率降低是我的功勞”。

然而，有的人一旦成為團隊領(lǐng)導(dǎo)，只要下屬略有成長，就到處吹噓：“那家伙是我培養(yǎng)起來的。”

這樣的領(lǐng)導(dǎo)者無法贏得他人的信任，因為在談到下屬時，他們總是說“我怎樣怎樣”，把自己放在第一位。

你見過教練在團隊奪冠或獲得表彰時說“這次取得冠軍多虧了我的指導(dǎo)”嗎？

如果教練如此大言不慚，大概次日起就不會有任何隊員愿意再追隨他了。

的確，一個人在成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，與做普通成員時相比，“被夸贊的機會”將變少，這是無可奈何的事。

假如領(lǐng)導(dǎo)者希望得到夸贊，不妨“自己夸贊自己”“買點好吃的獎勵一下自己”，或“去溫泉之類的地方來一場小小的旅行”。

其實，令人意外的是，自己夸贊自己十分重要。但凡是人，都希望得到認可，都有被認可的需求。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)養(yǎng)成定期表揚或犒勞自己的習(xí)慣。

2. 真心為下屬著想

有的領(lǐng)導(dǎo)者常把“批評下屬是為了他好”掛在嘴邊，卻沒有推動對方改進的具體措施，只是不停否定下屬。

例如，我曾經(jīng)見過這種過分的領(lǐng)導(dǎo)者：下屬提交資料后，領(lǐng)導(dǎo)者說“這個地方要改一改”，于是下屬回去修改，下屬再次提交時又被命令修改其他地方，結(jié)果這樣來來回回改了5次。

更過分的是，該領(lǐng)導(dǎo)者還在喝酒時得意揚揚地說：“今天我把他的東西駁回了好幾次?！?/p>

這也是很有代表性的“以我為尊”的事例。這種把斥責(zé)下屬當(dāng)作給自己解壓的方式的上司，正是人們常說的“濫用權(quán)力的上司”。

如果你不想變成這種領(lǐng)導(dǎo)者，那么在與下屬交互之前就請捫心自問：“我真的是為了下屬著想嗎？”

3. 耐心守護下屬，直至對方做出成績

假如你負責(zé)的客戶一直做不出成績，你大概不會對它發(fā)火：“趕緊拿出成績來！”

因為你也需要承擔(dān)一定的責(zé)任，而且行動轉(zhuǎn)化為結(jié)果是需要時間的，雖然暫時沒有結(jié)果，但可能離結(jié)果只有一步之遙。

可以說，在領(lǐng)導(dǎo)團隊上，也是同樣的道理。

換句話說，耐心等待也是領(lǐng)導(dǎo)者的工作。

與其因為沒有結(jié)果而坐立不安，不如仔細觀察下屬的行動過程，這樣一來，或許你能給下屬提供一些支持，幫助他們做出結(jié)果。

那么相應(yīng)地，當(dāng)下屬做出成績時，你將感受到比做普通成員高出數(shù)倍的喜悅。

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