編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)管理的常識(shí)（ID:Guanlidechangshi），作者：吉田幸弘，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載，圖源：圖蟲。
01
成為團(tuán)隊(duì)的“王牌投手”還是“救援投手”？
某公司有A與B兩位領(lǐng)導(dǎo)者。
A是一個(gè)主動(dòng)出擊、能很快與人打成一片的人，比較擅長(zhǎng)開(kāi)拓新業(yè)務(wù)。
B平時(shí)看起來(lái)不太起眼，但在關(guān)鍵時(shí)刻總能出其不意地提出新穎的方案，而且善于維護(hù)與關(guān)鍵人的關(guān)系。
用棒球賽比喻，A就像第一局就下場(chǎng)的首發(fā)王牌投手，能不斷投出高速球，而B就像在勝負(fù)關(guān)頭進(jìn)場(chǎng)反擊對(duì)手的救援投手。
大多數(shù)人都希望成為A這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，用自身的“背影”帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員。
其實(shí)，在A這種“王牌型”領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)中，下屬往往得不到成長(zhǎng)。
在此我分享一段自己的經(jīng)歷。
那是在團(tuán)隊(duì)當(dāng)月目標(biāo)還差一點(diǎn)就要完成時(shí)發(fā)生的事。當(dāng)時(shí)，上半月銷售不佳，目標(biāo)能完成到這種程度已經(jīng)很不容易。
雖然期限只剩一周，但我想再?zèng)_刺一次，向下屬展示“奮戰(zhàn)到底”的背影。
于是，在傍晚的小結(jié)會(huì)上，我慷慨陳詞：“離實(shí)現(xiàn)目標(biāo)還差××日元，我一定會(huì)完成××日元，剩下的請(qǐng)大家想想辦法?！?/p>
會(huì)議結(jié)束后，我的身體隱隱作痛，在這個(gè)緊要關(guān)頭，我竟然病倒了。
結(jié)果自不必說(shuō)，我個(gè)人承擔(dān)的目標(biāo)沒(méi)有完成，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)也沒(méi)有完成。
過(guò)去我一直給下屬做出榜樣，以期引領(lǐng)下屬。這種做法的問(wèn)題是，一旦我無(wú)法親自上陣，下屬就會(huì)喪失干勁。
在那之后的幾個(gè)月里，我的團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)一直在走下坡路。
那時(shí)，我感到了用自身的“背影”做出表率的局限性。
在我還是普通員工時(shí)，有的人工作能力中上，當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)者后卻開(kāi)始大放光彩。
我一直在思考兩種領(lǐng)導(dǎo)者之間有什么區(qū)別。
我發(fā)現(xiàn)，能在領(lǐng)導(dǎo)者崗位上大放光彩的人，其實(shí)“什么都沒(méi)做”。
準(zhǔn)確地說(shuō)，他們并不是什么都沒(méi)做，他們只是沒(méi)有做那些顯而易見(jiàn)的工作，而是在背后堅(jiān)定地為下屬提供支持。
這就好比“救援投手”的工作。
救援投手總是在與對(duì)手差一兩分的關(guān)鍵時(shí)刻出場(chǎng)?；蛟S他們投球的次數(shù)不多，卻時(shí)刻為應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的狀況做好準(zhǔn)備。
此外，不論場(chǎng)上形勢(shì)多么惡劣，他們都應(yīng)該力挽狂瀾。救援投手是一個(gè)很吃虧的角色，一旦失敗，就會(huì)被嚴(yán)厲問(wèn)責(zé)。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者與救援投手一樣，兩者有如下共通點(diǎn)。
不是主角（不會(huì)被當(dāng)作英雄采訪）。
在各種各樣的場(chǎng)景中出場(chǎng)（跟進(jìn)情況各異的下屬）。
換言之，領(lǐng)導(dǎo)者不是靠“背影”帶領(lǐng)下屬，以個(gè)人魅力領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的“王牌投手”，而是輔助下屬，為下屬提供服務(wù)的“救援投手”。
只要這么做，領(lǐng)導(dǎo)者就不會(huì)遇到用自身“背影”帶領(lǐng)下屬帶來(lái)的瓶頸。
最重要的是，下屬會(huì)產(chǎn)生“必須自己干”的意識(shí)。
服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為下屬才是主角，因此下屬通常能意識(shí)到“工作不是別人的事，而是自己的事”，自然快速成長(zhǎng)，也更快做出成果。
02
把下屬當(dāng)作“伙伴”還是“客戶”？
企業(yè)里有銷售部，也有制造部，這是理所當(dāng)然的，兩者并非上下級(jí)關(guān)系，而是常說(shuō)的平級(jí)關(guān)系。
上司和下屬也一樣，彼此只是分工不同，即常說(shuō)的合作伙伴關(guān)系。
然而，善于培養(yǎng)下屬的領(lǐng)導(dǎo)者不只將下屬當(dāng)作伙伴，還把他們當(dāng)作“客戶”。
一般我們面對(duì)客戶，首先思考的是“怎么才能讓對(duì)方滿意”“怎么才能提高業(yè)績(jī)”，時(shí)刻把客戶放在第一位，以客戶為中心思考自己能做些什么。
換言之，善于培養(yǎng)下屬的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻以下屬為本，構(gòu)筑與下屬的關(guān)系。他們具體關(guān)注下面3點(diǎn)。
1. 思索怎么讓下屬立功
我正在從事企業(yè)咨詢工作，為企業(yè)舉辦學(xué)習(xí)班，和客戶一起工作，但我從不認(rèn)為“客戶企業(yè)銷售額提升、離職率降低是我的功勞”。
然而，有的人一旦成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，只要下屬略有成長(zhǎng)，就到處吹噓：“那家伙是我培養(yǎng)起來(lái)的?！?/strong>
這樣的領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法贏得他人的信任，因?yàn)樵谡劦较聦贂r(shí)，他們總是說(shuō)“我怎樣怎樣”，把自己放在第一位。
你見(jiàn)過(guò)教練在團(tuán)隊(duì)奪冠或獲得表彰時(shí)說(shuō)“這次取得冠軍多虧了我的指導(dǎo)”嗎？
如果教練如此大言不慚，大概次日起就不會(huì)有任何隊(duì)員愿意再追隨他了。
的確，一個(gè)人在成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，與做普通成員時(shí)相比，“被夸贊的機(jī)會(huì)”將變少，這是無(wú)可奈何的事。
假如領(lǐng)導(dǎo)者希望得到夸贊，不妨“自己夸贊自己”“買點(diǎn)好吃的獎(jiǎng)勵(lì)一下自己”，或“去溫泉之類的地方來(lái)一場(chǎng)小小的旅行”。
其實(shí)，令人意外的是，自己夸贊自己十分重要。但凡是人，都希望得到認(rèn)可，都有被認(rèn)可的需求。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)養(yǎng)成定期表?yè)P(yáng)或犒勞自己的習(xí)慣。
2. 真心為下屬著想
有的領(lǐng)導(dǎo)者常把“批評(píng)下屬是為了他好”掛在嘴邊，卻沒(méi)有推動(dòng)對(duì)方改進(jìn)的具體措施，只是不停否定下屬。
例如，我曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)這種過(guò)分的領(lǐng)導(dǎo)者：下屬提交資料后，領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)“這個(gè)地方要改一改”，于是下屬回去修改，下屬再次提交時(shí)又被命令修改其他地方，結(jié)果這樣來(lái)來(lái)回回改了5次。
更過(guò)分的是，該領(lǐng)導(dǎo)者還在喝酒時(shí)得意揚(yáng)揚(yáng)地說(shuō)：“今天我把他的東西駁回了好幾次?！?/p>
這也是很有代表性的“以我為尊”的事例。這種把斥責(zé)下屬當(dāng)作給自己解壓的方式的上司，正是人們常說(shuō)的“濫用權(quán)力的上司”。
如果你不想變成這種領(lǐng)導(dǎo)者，那么在與下屬交互之前就請(qǐng)捫心自問(wèn)：“我真的是為了下屬著想嗎？”
3. 耐心守護(hù)下屬，直至對(duì)方做出成績(jī)
假如你負(fù)責(zé)的客戶一直做不出成績(jī)，你大概不會(huì)對(duì)它發(fā)火：“趕緊拿出成績(jī)來(lái)！”
因?yàn)槟阋残枰袚?dān)一定的責(zé)任，而且行動(dòng)轉(zhuǎn)化為結(jié)果是需要時(shí)間的，雖然暫時(shí)沒(méi)有結(jié)果，但可能離結(jié)果只有一步之遙。
可以說(shuō)，在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)上，也是同樣的道理。
換句話說(shuō)，耐心等待也是領(lǐng)導(dǎo)者的工作。
與其因?yàn)闆](méi)有結(jié)果而坐立不安，不如仔細(xì)觀察下屬的行動(dòng)過(guò)程，這樣一來(lái)，或許你能給下屬提供一些支持，幫助他們做出結(jié)果。
那么相應(yīng)地，當(dāng)下屬做出成績(jī)時(shí)，你將感受到比做普通成員高出數(shù)倍的喜悅。
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