編者按：本文為創(chuàng)業(yè)邦原創(chuàng)，作者：房煜，編輯：及軼嶸，圖源：受訪者。

3、5、8是三個(gè)數(shù)字，外人可能看不出有什么特殊的含義。不過，在餐飲圈，358制度可是大大有名，這是水餃連鎖品牌喜家德創(chuàng)造的一種經(jīng)營(yíng)體系。具體的含義是三句話：

3 就是 3％ ：即所有店長(zhǎng)考核成績(jī)排名靠前的，可以獲得3%本店干股（虛擬股），不用投資，即可獲得分紅收益；

5 就是 5％ ：如果店長(zhǎng)培養(yǎng)出新店長(zhǎng)，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，就有機(jī)會(huì)接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店「 投資入股 5% 」；

8 就是 8％ ：如果一名店長(zhǎng)培養(yǎng)出了 5 名店長(zhǎng)，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，再開新店，可以在新店「 投資入股 8% 」。

2018年，門店數(shù)量超過500家的喜家德開始社會(huì)招募合伙人，推出358制度。該制度出臺(tái)后，曾經(jīng)引發(fā)了很多餐飲人的討論，也有不少企業(yè)模仿學(xué)習(xí)。不過，喜家德創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)高德福并不滿足于此。

近年餐飲業(yè)在疫情反復(fù)的背景下，還是受到了很大的沖擊，高德福思考的是，企業(yè)如何能夠在市場(chǎng)比較復(fù)雜的情況下，獲得更長(zhǎng)足的發(fā)展？

現(xiàn)在的喜家德已經(jīng)有了遍布全國(guó)的600多家門店，也有了從產(chǎn)品到門店再到人才的各種管理體系，在一個(gè)已有的完善體系下再動(dòng)刀、再升級(jí)，需要勇氣和方法。

這一刀最終還是落下了。9月20日，喜家德在官方微信對(duì)外發(fā)布新一輪招募合伙人計(jì)劃。表面上看，這是一則企業(yè)內(nèi)部的招募信息，合伙人分為運(yùn)營(yíng)合伙人和開發(fā)合伙人兩種。

但是，如果一位熟悉中國(guó)民營(yíng)連鎖企業(yè)運(yùn)行機(jī)理的管理學(xué)家看到這則啟示，他可能會(huì)感到驚訝和興奮，高德福這是要干啥？他是要嘗試一種新的合伙人機(jī)制嗎？

合伙，不等于加盟

在零售業(yè)和餐飲行業(yè)，都是通過開店來(lái)擴(kuò)張，所以其商業(yè)模式可以大致分為直營(yíng)制和加盟制兩種。直營(yíng)制比較容易理解，加盟制則像是一個(gè)萬(wàn)花筒，可以根據(jù)企業(yè)和行業(yè)的特性，演化出許多種變化。

特別是在中國(guó)這片商業(yè)創(chuàng)新的沃土上，加盟制更是可以充分發(fā)揮制度設(shè)計(jì)者的想象力和創(chuàng)造力。

近年來(lái)，靠“加盟商委員會(huì)”維系著萬(wàn)家加盟商的絕味鴨脖，和靠“大加盟”制度實(shí)現(xiàn)中國(guó)大陸市場(chǎng)彎道超車的羅森便利店，不僅是同行研究的對(duì)象，也給商學(xué)院增添了新的管理學(xué)本土案例。

但是喜家德的案例比較特殊，特殊之處在于“合伙”。喜家德一直堅(jiān)持直營(yíng)體系，并沒有開放加盟。加盟和合伙的異同究竟是什么？市場(chǎng)上估計(jì)沒有幾個(gè)人說(shuō)的清楚。

從一般的公司治理角度，合伙人更多的是一種股權(quán)結(jié)構(gòu)下的治理模式，是公司內(nèi)部組織形式。而加盟制如前所述，更多是一種基于市場(chǎng)拓展需要的組織形式，是強(qiáng)調(diào)規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)通用模式。

比如中國(guó)的快遞行業(yè)，能夠支撐起單日兩億包裹的配送量，能夠讓中國(guó)成為世界最發(fā)達(dá)的電商市場(chǎng)，也是很大程度得益于加盟制的廣泛運(yùn)用。

在高德?？磥?lái)，加盟制度其實(shí)是一種比較“省心”的制度。

加盟者出錢出力，一般要求從總部統(tǒng)一采購(gòu)，按照約定比例與總部分成?？偛繒?huì)賦能和支援。但是總的來(lái)說(shuō)，加盟是一種進(jìn)退比較靈活的機(jī)制，有點(diǎn)像一個(gè)股民開戶炒股，覺得有錢賺就炒，不賺錢就清倉(cāng)退出?；蛘哂X得B股票比A股票更好，就換手，這些都是加盟商的常態(tài)。

但是合伙人制度不一樣，高德福強(qiáng)調(diào)，除了風(fēng)險(xiǎn)和利潤(rùn)的共擔(dān)，合伙人制度更需要對(duì)于目標(biāo)的認(rèn)同感和長(zhǎng)期堅(jiān)持與奮斗。“凡是參與合伙制的基本上都是看好自己的商業(yè)模式，愿意長(zhǎng)期陪伴，長(zhǎng)期擁有，加盟的話可能會(huì)更看重短期利潤(rùn)?！?/p>

除此之外，還有一個(gè)差別很容易被忽略，那就是加盟制給總部回饋的更多是財(cái)務(wù)回報(bào)，而非組織力和人才的回報(bào)。

在零售、餐飲、快遞三個(gè)行業(yè)中，有多少高管是從加盟商做起來(lái)最后進(jìn)入總部“體系”的？恐怕除了快遞行業(yè)，另外兩個(gè)行業(yè)的例子并不很多。從“自己當(dāng)老板”的心態(tài)出發(fā)，很多人還是覺得自己做加盟商賺錢更為舒服。

連鎖企業(yè)的合伙人制度還有組織和人才的訴求。希望能夠培養(yǎng)出優(yōu)秀的合伙人，最后可以作為公司的高級(jí)人才沉淀下來(lái)，把人力資源的積累最終變?yōu)楣镜娜肆Y本。充足的人力資本是一家企業(yè)能夠長(zhǎng)期發(fā)展的基石。

高德福常說(shuō)，“企業(yè)為培養(yǎng)員工付出了很多時(shí)間和成本，為了不讓成熟員工走掉，合伙人機(jī)制是非常必須的?！?/strong>

在過去多年的發(fā)展中，喜家德和很多公司一樣，一直致力于培養(yǎng)專家型人才，有各種“大王”。有媒體報(bào)道過，喜家德有蝦仁專家、面粉專家，甚至還有桌椅專家，什么樣的椅子最適合客人坐著吃餃子，什么樣的面粉最能保護(hù)客人的胃，都在他們的研究范圍內(nèi)。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，喜家德現(xiàn)在有8000多名員工。從組織發(fā)展的需要來(lái)看，連鎖企業(yè)需要專家型人才，也更需要有一線經(jīng)驗(yàn)同時(shí)具有復(fù)合能力的管理型人才。而作為餐飲企業(yè)，線下門店的拓展始終是重中之重。

高德福通過自己的管理實(shí)踐以及對(duì)同行的觀察發(fā)現(xiàn)，過去大家做的很多企業(yè)制度設(shè)計(jì)，更多的是“增量分配”，比如獎(jiǎng)金的激勵(lì)。加盟制中利潤(rùn)分享，在零售業(yè)被稱為“超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)”，也是增量分配的表現(xiàn)。但是這種激勵(lì)其實(shí)還是強(qiáng)調(diào)“有福同享”，而不是真正能夠找到和企業(yè)一起發(fā)展的命運(yùn)共同體。

此外還有一層，企業(yè)內(nèi)部的增量分配，更多的是基于業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)排序的分配，而不是直接針對(duì)“個(gè)體人格”的分配和激勵(lì)。從人性的角度看，當(dāng)企業(yè)大了以后，老員工也可以選擇“躺平”和“摸魚”，不求超額，只求保本。

業(yè)內(nèi)也有一些嘗試突破的方法，比如零售業(yè)的永輝超市，大力推行合伙人制度，基于門店來(lái)發(fā)展事業(yè)合伙人。海底撈則根據(jù)餐飲業(yè)的特點(diǎn)，在師徒制的基礎(chǔ)上，采用裂變的方式鼓勵(lì)徒弟去開新店，師傅可以分享新店紅利。開店是一方面，這也是一種內(nèi)部人才選拔機(jī)制。

而喜家德的做法又有何不同？還是要回到本文開頭的幾個(gè)數(shù)字來(lái)看。數(shù)字的背后，是中國(guó)連鎖管理實(shí)踐的顆粒度更為精細(xì)的體現(xiàn)。

數(shù)字8的奧妙

8是個(gè)很神奇的數(shù)字。如果熟悉中國(guó)改革開放歷史的人，可能會(huì)知道8這個(gè)數(shù)字意味著什么。它不止是一個(gè)很多人眼中的幸運(yùn)數(shù)字，或者“發(fā)”的諧音，它還是個(gè)體工商戶的界限?！皞€(gè)體工商戶的從業(yè)人數(shù)有限制，包括經(jīng)營(yíng)者本人、請(qǐng)幫手和帶學(xué)徒等的雇工人員不得超過八人?！?/p>

在連鎖行業(yè)，很多加盟者開店成熟后，都會(huì)再開新店，一個(gè)人同時(shí)管理幾家門店。有趣的是，經(jīng)過多年的摸索實(shí)踐，喜家德發(fā)現(xiàn)，一個(gè)店長(zhǎng)的最高管理能力上限，也是8家門店。這是無(wú)數(shù)實(shí)踐證明的最優(yōu)解。

所以喜家德內(nèi)部有一句話叫，逢5可出，逢8必出。這句話是指，一個(gè)人可以遙控管理很多門店，但是實(shí)際負(fù)責(zé)的門店不能超過8家。

比如甲除了自己開店，培養(yǎng)了一個(gè)徒弟乙，乙作為一個(gè)店長(zhǎng)獨(dú)立管里5家門店后，甲實(shí)際上手里還有3家新店的拓展名額。但是如果乙已經(jīng)開滿了8家門店，而且乙沒有其他上升路徑，原則上乙直接管理的門店只有8家。

如果甲希望“遙控”更多門店，需要去再培養(yǎng)一個(gè)徒弟丙，才能開更多門店。這個(gè)方法和海底撈有類似，執(zhí)行的顆粒度但是更為精細(xì)。

在喜家德最新的合伙人招聘計(jì)劃中，8再次發(fā)揮了作用，甚至成為了一種度量單位。

根據(jù)喜家德的運(yùn)營(yíng)合伙人招募計(jì)劃，運(yùn)營(yíng)合伙人的股權(quán)分配比例為8%、16%、24%、32%四個(gè)級(jí)別。值得注意的是，喜家德招募的合伙人，不需要繳納加盟費(fèi)和品牌使用費(fèi)等費(fèi)用，而是合伙人投入的初始資金就是店面合伙份額的投資款。

其實(shí)對(duì)于合伙人制度，業(yè)內(nèi)也有很多研究。2019年，在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的會(huì)議上，華夏基石管理咨詢集團(tuán)副總裁張文鋒曾經(jīng)表達(dá)過一個(gè)觀點(diǎn)。他認(rèn)為所謂的"木桶理論"，強(qiáng)調(diào)企業(yè)和個(gè)人應(yīng)該彌補(bǔ)自己的短板，其實(shí)對(duì)個(gè)人是個(gè)偽命題，個(gè)體是無(wú)法靠努力彌補(bǔ)自身短板的，真正能夠做到這一點(diǎn)的只有組織。

高德福強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期看好，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)共享利潤(rùn)，其實(shí)也是依靠組織的能力平衡來(lái)化解個(gè)體決策的風(fēng)險(xiǎn)。因此，在這種合伙人制度外衣下，連接的紐帶不僅包括資金、股權(quán)、還有對(duì)品牌的信任。

而對(duì)于開發(fā)合伙人，更多是希望發(fā)揮合伙人在開發(fā)選址方面的優(yōu)勢(shì)。無(wú)論運(yùn)營(yíng)合伙人還是開發(fā)合伙人，都強(qiáng)調(diào)要全職運(yùn)營(yíng)參與，“成為合伙人后不得以直接或者間接入股、提供有償或無(wú)償勞務(wù)或服務(wù)等任何方式，從事副業(yè)或者其他投資項(xiàng)目。”這也是合伙和加盟的區(qū)別之一。

有意思的是，運(yùn)營(yíng)合伙人招募條件第5條：“有過創(chuàng)業(yè)（不成功）經(jīng)歷者優(yōu)先考慮”。因?yàn)榇舜握心嫉某霭l(fā)點(diǎn)是“給餐飲創(chuàng)業(yè)者提供一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，提供品牌支持，幫助降低創(chuàng)業(yè)難度及風(fēng)險(xiǎn)”。

高德福對(duì)創(chuàng)業(yè)邦表示：“我們也是響應(yīng)國(guó)家和黨的號(hào)召，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)共享利潤(rùn)，最終希望共同富裕?！?/p>

在風(fēng)險(xiǎn)投資的語(yǔ)境中，創(chuàng)業(yè)很多時(shí)候是指一定要具備創(chuàng)新能力并帶有一定的技術(shù)含量的項(xiàng)目。不過在中國(guó)市場(chǎng)，對(duì)于很多小生產(chǎn)者小業(yè)主來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)的含義更多是基于生存改善并實(shí)現(xiàn)一定價(jià)值的自我驅(qū)動(dòng)。單槍匹馬闖市場(chǎng)可能有風(fēng)險(xiǎn)，找到連鎖平臺(tái)“抱臺(tái)發(fā)展”，確實(shí)可能會(huì)是不少人當(dāng)下的選擇。

而對(duì)于喜家德來(lái)說(shuō)，358制度曾經(jīng)讓喜家德成為餐飲行業(yè)組織力打造的典型。這一次逢8翻倍的合伙人制度，不知道能否在當(dāng)下的人才市場(chǎng)中，掀起更大的浪花。

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