編者按：本文來源創(chuàng)業(yè)邦專欄連線Insight，作者：鐘微，編輯：子夜，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載，圖源：圖蟲。

呷哺呷哺正在進入一段改革期。

近期，呷哺呷哺創(chuàng)始人、董事長賀光啟重新上任CEO，并宣布了一系列關(guān)于人才激勵、業(yè)務(wù)管理等方面的措施。

在此之前，這家創(chuàng)立于1998年的品牌正在變得日漸“老邁”：在過去開出超過千家門店的小火鍋品牌呷哺呷哺，正在經(jīng)歷持續(xù)地虧損，而為此呷哺呷哺不得不通過關(guān)閉200家門店，即總門店的五分之一的門店，以斷臂求生。

財報顯示，受疫情影響，2020年呷哺呷哺實現(xiàn)營收54.5億元，同比下降9.5%，凈利潤相比去年同期的2.9億元，下降96%。如若不計疫情影響，過去數(shù)年呷哺呷哺的凈利潤增長速度一直在放緩，2018年-2019年的利潤降幅也達到了37.7%。

相比小火鍋業(yè)務(wù)，以湊湊為代表的高端火鍋業(yè)務(wù)發(fā)展較為順利，湊湊已經(jīng)由虧轉(zhuǎn)盈，并在過去數(shù)年開出了150家門店，但顯而易見的是，在激烈的火鍋市場，湊湊艱難的高端化還需持續(xù)下去，目前它無法成為呷哺呷哺的主要營收支柱。

小火鍋市場發(fā)展不力，高端火鍋的擴張也阻礙重重，呷哺呷哺不再被資本看好。此前包括高瓴資本、摩根士丹利在內(nèi)的大股東，相繼對其進行清倉式減持。

自今年2月以來，呷哺呷哺的股價也一直在持續(xù)下跌。截止8月22日收盤前，其股價為6.05港元/股，相比今年2月份27.15港元/股的高點，已然腰斬，跌幅逾77%。

賀光啟的重新出山，也意味著呷哺呷哺已經(jīng)走到了一個急尋出路的階段。

在其接受采訪時提到，未來呷哺呷哺小火鍋品牌將重回大眾消費路線，客單價保持在60元以內(nèi)。與此同時，將推出新品牌繼續(xù)爭奪中高端小火鍋市場。對于高端火鍋品牌湊湊，未來將保持擴張，在三年內(nèi)每年新開80至100家門店。

而這些呷哺呷哺計劃做的，也是此前被質(zhì)疑頗多的核心競爭力問題：面向年輕消費者的呷哺呷哺，經(jīng)歷了品牌調(diào)整，反而丟失了年輕人；湊湊的擴張模式是在保持速度的情況下精細化擴張，但這也導致了發(fā)展速度較慢等問題。

呷哺呷哺要全方位地修煉內(nèi)功了，以度過這個持續(xù)已久的低谷。

1、呷哺呷哺小火鍋回歸大眾，低價能否幫助其“翻身”？

隨著賀光啟的重新上任，也正式宣告了呷哺呷哺將重返中低端市場的決定。

創(chuàng)立于1998年的呷哺呷哺，以一人食、小火鍋的定位，在過去數(shù)十年的中國火鍋市場站穩(wěn)腳跟。屬于它的高光時刻不少，跑得最快時，每一周便會有一家呷哺呷哺的門店新開，上市后總市值最高時達到了近300億港元。

幫助其獲得成功的因素中，低價的親民路線無疑是不可忽略的。

呷哺呷哺早期更偏向于低成本模式，吧臺式小火鍋的設(shè)計，能容納更多顧客，同時顧客可以自己調(diào)節(jié)電磁爐、添加小料等，大部分工作都不需要服務(wù)員完成，節(jié)省了部分人力。

那時候，顧客以人均不到50元的價格，便能吃到一頓呷哺呷哺，而其門店裝修、環(huán)境無疑要勝于一般的餐飲小店，這也讓其成為了性價比的代表。

但隨著時間的推移，呷哺呷哺越來越貴了。根據(jù)財報，其人均消費已經(jīng)從2017年的48.4元漲至2020年62.3元。同時，消費者也在社交媒體上對呷哺呷哺菜品漲價的現(xiàn)象多有怨言。

變貴的呷哺呷哺，其實是過去數(shù)年品牌轉(zhuǎn)型的結(jié)果。2016年其不僅開拓了小火鍋的外賣業(yè)務(wù)，餐廳也全面升級，從快餐式火鍋的定位轉(zhuǎn)型為休閑正餐，店內(nèi)裝修變成木質(zhì)色調(diào)的ins風，以吧臺座位為主的設(shè)計，轉(zhuǎn)變?yōu)橐运娜耸讲妥罏橹鳌?/p>

呷哺呷哺希望以此方式貼近年輕消費者，而從當時來看，國內(nèi)火鍋市場的消費客單價集中在50元-70元，中高端火鍋市場尚且屬于藍海，呷哺呷哺的轉(zhuǎn)型十分合理。

但從結(jié)果來看，這一轉(zhuǎn)型最終沒能成功，反而讓呷哺呷哺開始走下坡路。

在消費者眼中，呷哺呷哺不再是性價比的代表，它變得與其他火鍋品牌并無什么不同。在價格有所上漲的同時，在大眾點評上，關(guān)于服務(wù)態(tài)度差、菜品質(zhì)量等來自消費者的投訴并不少見。

一些影響較大的負面事件，也敗壞了呷哺呷哺的口碑，比如2018年9月馬先生與懷孕妻子在山東濰坊泰華新天地呷哺呷哺就餐時，吃到一半從火鍋底料中撈出了一只老鼠，這一事件曾讓其在當時流失掉了大量顧客。

根據(jù)財報，呷哺呷哺的門店平均翻臺率從2013年4.2次/天降至2020年的2.3次/天。

呷哺呷哺也沒能改變凈利潤增長放緩的頹勢。財報顯示，2015年-2018年，呷哺呷哺的凈利潤分別為2.63億元、3.68億元、4.2億元，同比增長86.53%、39.74%、14.17%、10.07%。

近三年，呷哺呷哺的凈利潤還在持續(xù)下滑，不計2020年新冠疫情影響，2018年-2019年的凈利潤降幅也達到了37.7%。

重回大眾路線，成為了呷哺呷哺當下的選擇。

賀光啟此前提到，呷哺呷哺接下來是本著初心，做以大眾消費為主的餐飲品牌，定位于60塊錢左右的小火鍋。在此基礎(chǔ)上，講翻臺、講速度、講頻效，創(chuàng)造最大價值。

呷哺呷哺希望扭轉(zhuǎn)在消費者心中的形象，如賀光啟所希望的那樣，消費者能重新認識到，“五六十塊錢能吃一個非常精致的小火鍋套餐”。

換句話說，呷哺呷哺在維持60元客單價的同時，還要保持性價比，菜品、環(huán)境、服務(wù)等各方面的綜合實力也需過關(guān)。

在呷哺呷哺做好一切準備后，還需要通過艱難的過程，改變消費者心中已然老化的品牌形象。

決定降價后，呷哺呷哺面對的也可能是一個有限的市場。

早在疫情前，低價火鍋的生意就沒那么好做了，美團點評在2019年發(fā)布的一份報告顯示，在一線與新一線城市，客單價30元以下的火鍋門店均為負增長，而在二三線城市，漲幅也不超過3%，但高價火鍋門店數(shù)的漲幅達到了39%以上。

面對飽和的市場，呷哺呷哺重回大眾路線，也需要對門店進行精細化的調(diào)整。

此前為了快速擴張，呷哺呷哺在選址上違背大眾消費定位，賀光啟提到，經(jīng)過兩個月的市場走訪，部分門店出現(xiàn)了嚴重的選址錯誤。同時，呷哺呷哺的門店也逐漸飽和，截止2020年末其共有1061家門店。

這都是導致其虧損的主要原因。如今，呷哺呷哺決定要通過關(guān)閉五分之一的門店來止損，拯救越來越慘淡的業(yè)績。

2、小火鍋賽道更熱鬧了，呷哺呷哺卻要過緊日子？

呷哺呷哺這艘“大船”決定轉(zhuǎn)向了，但是迎接它的“海域”已經(jīng)不再是來時的樣子。

小火鍋的生意，正在變得越來越熱鬧。2021年7月，巴奴毛肚火鍋推出新品牌“桃娘下飯小火鍋”，首家門店于北京長楹天街開業(yè)；6月，日式快餐品牌吉野家在8城11家店推出自助小火鍋，另外，和府撈面、老鄉(xiāng)雞等品牌也開始在店內(nèi)上線小火鍋菜品。

而這些新玩家的價格定位，大多與呷哺呷哺相當。桃娘下飯小火鍋的最高定價為29元，吉野家的自助小火鍋價格在68元/人，和府撈面的小火鍋菜品價格較高，在100元以上。

方便快捷、性價比高曾是呷哺呷哺的優(yōu)勢，如今更多新玩家也因此吸引著大量消費者。

吉野家的自助小火鍋，打出了“68元一位，40余種食材不限量”的宣傳，還有日式經(jīng)典、川香酸辣、港式濃湯等六種鍋底可選，在門店內(nèi)，吉野家同樣提供四人小桌，每一位顧客前都設(shè)有火鍋專業(yè)電磁爐。

品類豐富，且價格與呷哺呷哺相似，其瞄準的就是呷哺呷哺所在的市場。不過，根據(jù)媒體報道，吉野家的火鍋自助每個月只有兩次，分別在每月第一、三個整周的周五，雖然由于限定時間，每周五店內(nèi)幾乎爆滿，但目前整體規(guī)模也較為有限。

相比吉野家，桃娘下飯小火鍋更注重方便快捷?；疱伖卜?款，每款食材固定，端上桌顧客可直接食用。同時，套餐內(nèi)包括了“小火鍋+主食+小吃+飲品”，產(chǎn)品的豐富，保證一人食的用餐體驗。

再加上人均價格在19.8-28元區(qū)間，桃娘下飯小火鍋更類似麻辣燙，十分適合追求用餐效率、性價比的上班族人群，定價更低也能吸引更大眾的消費者。

呷哺呷哺在小火鍋市場的發(fā)展不力，沒有嚇退這些玩家，它們正在從菜品升級、門店裝修、營銷成“網(wǎng)紅店”等方面力求差異化，以吸引消費者。

但假如呷哺呷哺重回低端市場，客單價穩(wěn)定在60元以內(nèi)，也是一個不可忽視的玩家。在門店規(guī)模上，呷哺呷哺遙遙突出，消費者在這個價位選擇小火鍋時，呷哺呷哺較為豐富的品類也是一大吸引力。

不過，在部分消費者心中較為負面的品牌形象，對呷哺呷哺而言無疑是一種拖累。除此之外，在門店整合調(diào)整上，呷哺呷哺也需要許多時間。

賀光啟提到，此前呷哺呷哺走了不少彎路，包括選址、管理、定位等違背了大眾消費定位。

此前呷哺呷哺的許多門店開進了熱門商圈，許多有海底撈的地方，都有它的身影。如今，呷哺呷哺在閉店五分之一門店的同時，保留了符合定位的門店，但在短時間內(nèi)不再開店。賀光啟提到，這是公司斷臂止血、精心盤點后做出的決定，“為的是持久的經(jīng)營”。不過，這也給了其他新玩家制造了時間差，以及更大的擴張空間。

呷哺呷哺也沒放棄中高端小火鍋市場。此前推出的in xiabu xiabu品牌頗受關(guān)注。2019年10月，in xiabuxiabu首店落戶上海，在采取“一人一鍋”的方式之外，還加入串串、關(guān)東煮、茶飲等品類，目標用戶是年輕新生代消費人群，客單價在100元左右。

近些年，in xiabu xiabu的發(fā)展并不順利，門店擴張速度緩慢，也處于持續(xù)虧損的狀態(tài)，此前賀光啟表示，該品牌和門店將陸續(xù)退出市場。

隨著in xiabu xiabu的退出，接下來，呷哺呷哺將重新推出新的面向中高端市場的品牌“呷哺X”，定位于人均90元的價格，并在明年正式推出。

呷哺呷哺將繼續(xù)在小火鍋市場探索，也希望保持低端市場、中高端市場的同時發(fā)展，但短期內(nèi)，其無疑要過上緊日子了。這也意味著呷哺呷哺需要更多的發(fā)力點，來給出投資者滿意的答卷。

3、多元化路線，創(chuàng)始人出山，能改變呷哺呷哺的現(xiàn)狀嗎？

主營業(yè)務(wù)發(fā)展不順時，外界曾猜測呷哺呷哺將借湊湊之力，更進一步攻入高端火鍋市場。

回溯2016年4月，湊湊的首店開于北京三里屯，用高檔的門店、裝修、餐具，搭配高檔的菜品，期望客單價指向了100元以上，對標的是海底撈等高端火鍋品牌，瞄準的則是購物中心里的都市白領(lǐng)，當人們在購物中心逛累了，湊湊則是一個可以歇腳、喝茶以及聚會吃火鍋的地方。

湊湊在追求火鍋高端化的同時，也開辟了另一種營收來源——茶飲。湊湊總經(jīng)理張振緯曾提到，他們對茶飲貢獻利潤寄予很大希望，茶飲不僅作為火鍋之外的賣點，同時，外賣渠道只售賣茶飲，希望將堂食和外賣做到1:1。

根據(jù)財報，2017年，湊湊虧損超2400萬元；2018年，湊湊開始扭虧為盈，實現(xiàn)利潤6480萬元；2019年，湊湊的營收已經(jīng)占到總營收19.9%，達到12億元。

在公司戰(zhàn)略上，湊湊沒有被期待可以如呷哺呷哺一樣快速地擴張，更偏向于在復制門店的同時，保持精細化運營。

就這樣，湊湊餐飲和呷哺呷哺餐飲一起齊頭并進，每年都會新增數(shù)十家或上百家門店。湊湊新開門店數(shù)已經(jīng)從2017年的21家，躍升至102家。

湊湊需要在品牌、服務(wù)、場景以及顧客粘性上，進一步證明自己，但新冠疫情帶來的負面影響，讓湊湊門店平均翻臺率已經(jīng)從2019年2.9次/天降至2020年的2.5次/天。中金公司研報估測，湊湊今年以來截至5月僅開店4家。

市場對湊湊的發(fā)展前景略有擔憂。而在2021年4月，湊湊CEO張振緯離職創(chuàng)業(yè)，同時卸任公司所有職務(wù)，湊湊業(yè)務(wù)相關(guān)事宜交給賀光啟負責，管理層的動蕩更是讓湊湊雪上加霜。

湊湊火鍋補齊了呷哺呷哺在高端火鍋市場的缺失，但未來還需進一步證明自己已經(jīng)進入良性的循環(huán)。

令人不安的市場變化也有許多，當火鍋市場日漸飽和，海底撈也難以保持快速發(fā)展之時，自熱火鍋、火鍋食材等新生意，滿足了消費者的各類需求場景，尤其是火鍋食材賽道，包括鍋圈食匯、懶熊火鍋、九品鍋等，玩家眾多，切走了不少蛋糕。

呷哺呷哺在主營業(yè)務(wù)遭遇瓶頸之時，也將目光轉(zhuǎn)向了更多與火鍋生意相關(guān)的賽道。

這些年，呷哺呷哺的嘗試不少，包括2016年推出“呷哺小鮮”外賣服務(wù)，成立調(diào)料合資公司，生產(chǎn)銷售湯底、蘸料和調(diào)味蘸料；2017年公司開展即食火鍋業(yè)務(wù)“呷煮呷燙”；2018年開設(shè)單獨的茶飲店——茶米茶，進入新茶飲賽道。

在調(diào)味品業(yè)務(wù)上，呷哺呷哺的嘗試已見成效。財報顯示，2020年呷哺呷哺調(diào)味品的銷售額同比增長了64.96%，高達1.48億元，成了增長最快的業(yè)務(wù)，但它對整體營收的貢獻還較為有限。

呷哺呷哺并不會在短期內(nèi)倒下，它陷入了一個低谷，主業(yè)發(fā)展不力，新業(yè)務(wù)也難以撐起營收。

賀光啟宣布下場，代表著呷哺呷哺已經(jīng)急切地希望走出低谷。此前賀啟光曾提到了未來在人才管理、加盟體系等全方位的調(diào)整計劃。

呷哺呷哺的人才管理一直備受質(zhì)疑。據(jù)《財經(jīng)》報道，一位離職員工曾提到：“整個呷哺呷哺集團的股權(quán)和期權(quán)激勵一直沒有落實，湊湊團隊也面臨這個問題。張振緯在呷哺呷哺的待遇只相當于海底撈的區(qū)域經(jīng)理?！?

而如今這也包括在了呷哺呷哺未來的計劃中，賀啟光提到，要建立員工薪酬激勵機制，將員工所得與貢獻直接掛鉤，提升員工薪資在市場的競爭力，并梳理人員專業(yè)培養(yǎng)、內(nèi)部晉升管道等方面的問題。

在整個集團資源方面，賀啟光則提到要在管理、研發(fā)、IT、招聘、品牌會員系統(tǒng)等方面，以最大化利用資源，促進各子品牌的協(xié)同發(fā)展。這也是對此前呷哺呷哺餐飲店與湊湊餐飲店同質(zhì)化競爭的回應(yīng)。

賀啟光的親自下場，無疑與呷哺呷哺的業(yè)務(wù)增長乏力、內(nèi)部管理問題有關(guān)，尤其是呷哺呷哺告別高速發(fā)展后，如今資本市場的反應(yīng)極不樂觀。

未來，呷哺呷哺將如何再次吸引年輕人的目光，改變老化的品牌形象，與此同時，如何讓呷哺呷哺和湊湊齊頭并進，這些都是擺在呷哺呷哺面前嚴峻的考驗。

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