陳春花：管理只對績效負責(zé)

春暖花開·陳春花·2021-08-02

5%的公司員工，一上班就是來挑毛病，所有制度都看不慣，所有決策都有不同想法，而不會去想自己做得如何。

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編者按：本文來自微信公眾號春暖花開（ID： CCH_chunnuanhuakai），作者陳春花，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

請認(rèn)真思考一下，你的公司是不是存在著如下的現(xiàn)象：

5%的公司員工，一上班就是來挑毛病，所有制度都看不慣，所有決策都有不同想法，而不會去想自己做得如何；10%～15%的員工，做出的東西就是不合格；10%～20%的員工蒙著做事，做得對與錯，都不知道為什么；25%～30%左右的員工做出正常績效；只有25%～30%的員工，是在高績效的工作。

也就是說公司中有40%左右的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績效，這是多么大的浪費？盡管管理者做出了很多努力，也學(xué)習(xí)過不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但總看不到理想的效果。問題到底出在了哪里？

導(dǎo)致出現(xiàn)這些問題的核心因素就是：沒有很好地理解管理。換個角度說，因為管理者自身對于管理認(rèn)識的偏差，導(dǎo)致人們無效地工作。

組織管理觀決定了人們?nèi)绾芜M行管理活動。有了清晰的管理觀，才會有清晰的管理行為，也才會有合適的管理標(biāo)準(zhǔn)。

管理只對績效負責(zé)

企業(yè)的績效包含著效益和效率兩方面的內(nèi)容。對于一個企業(yè)而言，需要有好效益的同時又需要用最快的時間達成這個結(jié)果。

因此，無論管理者采用何種管理形式和管理行為，只要能夠產(chǎn)生績效，就認(rèn)為是有效的管理行為和管理形式。如果不能夠產(chǎn)生績效，那么就是管理資源的浪費。

企業(yè)的主要目標(biāo)是達成良好的績效，管理的所有活動都圍繞著這個目標(biāo)。所以我認(rèn)為管理觀的第一個內(nèi)容就是：管理只對績效負責(zé)。很多人經(jīng)常把這句話掛在嘴邊，但不知道有多少人能真正理解，因為，一些普遍存在的現(xiàn)象很直觀地說明了人們并不理解這句話。

現(xiàn)象一：功勞與苦勞

只有功勞才會產(chǎn)生績效，苦勞不產(chǎn)生績效。

在現(xiàn)實中，我們常常可以聽到這樣的說法：「我雖然沒有功勞，但也有苦勞?！埂肝覜]有什么驚人之舉，但也是流血流汗?！埂肝伊骱沟臅r候，企業(yè)里還沒有你！」等等。很多人有了「苦勞」之后，就覺得已經(jīng)很對得起公司了，很多公司也還是以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn)。這說明對管理的觀念還是沒有認(rèn)識清楚。

講苦勞是對管理的第一浪費。

現(xiàn)象二：能力和態(tài)度

直接產(chǎn)生績效的是能力，而不是態(tài)度。誰產(chǎn)生績效，誰就最重要。當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用。

舉個例子，一家企業(yè)有兩名員工，小李任勞任怨、勤勤懇懇，每天都早來晚走，經(jīng)常加班加點。小劉準(zhǔn)時上班，準(zhǔn)時下班，從不加班。結(jié)果，小李得到表揚，成為優(yōu)秀員工，而小劉從未得到表揚，更不會當(dāng)選優(yōu)秀員工。

但如果你好好思考，也許會發(fā)現(xiàn)這樣一個問題：小李的表現(xiàn)恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現(xiàn)正說明他的能力可以勝任這個崗位，完成任務(wù)。

你不妨反思一下自己的企業(yè)，你考核的是態(tài)度多，還是能力多？如果50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那能干的人就自然活得就很累。而這意味著，如果有機會，他就會流走。這是對管理的第二大浪費。

現(xiàn)象三：才干和品德

品德和才干一直是人才評價的兩個基本面，幾乎所有人會選擇德才兼?zhèn)涞娜?。但事實是，我們面對的下屬，一定不是德才兼?zhèn)涞?。在這個前提下，80％左右的人選品德。

但我們必須知道，「才干」才產(chǎn)生績效，「品德」需要轉(zhuǎn)化為「才干」才會產(chǎn)生績效。從這個意義上講，我會更加注重才干的評價而非品德的評價。

有人反駁說，如果一個人能力很強，才干很好，但是品德極壞，那不是會對組織和社會造成極大的傷害嗎？

我同意這個說法。但是，通常情況下，很難去評價一個人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而應(yīng)該去設(shè)法解決它：管理要承擔(dān)的責(zé)任就是讓人沒有機會去犯錯誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績效。

但必須要說明的是：在兩個時間點上，德比才重要。

一是在招聘時。

這里所說的「德」，是指社會的基本公德，如正向思維、樂觀向上等。另有對公司價值理念的認(rèn)同、團隊與責(zé)任承擔(dān)等。所以重要崗位面試很重要。

二是在提拔時。

管理中有一個重要的能級原理（彼得原理）——人一定能提拔到他不能勝任的崗位之后不再提拔。通俗講就是：高位的人都不勝任，此時「德」就發(fā)揮作用——因為信任度高而被擁戴，得以發(fā)揮團隊力量、群體力量制勝或解決問題。所以高管任命一定要是品格高尚的人。

管理分配的是責(zé)任，而非權(quán)力

管理必須把權(quán)力、責(zé)任和利益等分，成為一個等邊三角形，即等邊分配原則。

幾乎所有管理出問題，都是因為三者的不對等。管理分配的是一種責(zé)任，而不是權(quán)力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權(quán)力。必須明確的是，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責(zé)任。

比如：如果完成績效的責(zé)任是分公司最大，那么權(quán)力最大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但現(xiàn)實中常常不是這樣。

我建議大家做兩個重要的觀察：

1.公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰開會？

是總部職能部門的人，如人力資源經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理？還是分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理？和總經(jīng)理經(jīng)常開會的人最有權(quán)做決定，只不過這個決定是通過總經(jīng)理部署下去。

2.公司頭銜的設(shè)計，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？

稱謂具有象征意義，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了。你會發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負責(zé)人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。企業(yè)又如何讓一個人力資源總監(jiān)去為一個小小的一線經(jīng)理服務(wù)？彼此見面一打招呼，上下心態(tài)就拉開了。沒有基于責(zé)任分配，管理效力自然大打折扣。