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編者按：本文來自微信公眾號馮侖風馬牛（ID：fengluntalk），作者馮侖，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

可口可樂的「冷飲文化」

如果仔細觀察，你會發(fā)現(xiàn)各種品牌的飲料瓶上幾乎都印有一行小字：冷藏風味更佳。

這句話當然是囑咐消費者的，但換個角度，銷售者也能從中得到暗示：如果冷藏供應(yīng)，消費者會更喜歡，因此能賣出更多。于是，這背后就隱藏了一門生意，將冰柜生產(chǎn)商與飲料銷售商捆綁起來：凡有飲料銷售之處，冷柜等設(shè)備應(yīng)該跟上。

關(guān)于冷柜如何促進飲品銷量的結(jié)論已經(jīng)得到驗證：可口可樂內(nèi)部的一項數(shù)據(jù)顯示，2012 年，冷飲設(shè)備對銷售的貢獻率達 27% 以上。實驗證明，碳酸飲料的最佳享用溫度是 3 攝氏度。

作為冷飲銷售，并不是可口可樂公司在發(fā)展過程中偶然得到的江湖秘籍，而是誕生之日起就攜帶的基因。這種飲料誕生于 1886 年的美國亞特蘭大，很快就風靡一時，它的殺手锏有兩個：秘方和冷飲。

可口可樂是「冷飲文化」的締造者。可口可樂最早的銷售場所，是當?shù)厮幏康睦滹嫻瘢谝槐煽诳蓸芬彩且粋€名叫維納布爾，自稱亞特蘭大「冷飲柜大王」的商人售出的。在那個年代現(xiàn)代化的冰箱尚未發(fā)明出來，一種價格昂貴的冷飲柜在當時很受歡迎。

可口可樂的第一則廣告刊登在《亞特蘭大日報》上，廣告語為「可口可樂，美味！清爽！醒腦！提神！可口可樂兼有奇妙的古柯葉和著名的可樂果的特色！各個冷飲柜均有出售?！挂晃凰幏拷?jīng)營者形容亞特蘭大是「可口可樂的家鄉(xiāng)和……一座冷飲柜臺城市」。他觀察到，幾乎每個街角和所有主要辦公樓里都有冷飲柜臺，可口可樂的飲用者包括「各行各業(yè)的人，但最多的還是辦公室職員和腦力勞動者」。

也就是說，自誕生起，可口可樂的命運就與冷柜休戚與共。

在發(fā)明地的美國人眼里，可口可樂就等于「冰的可口可樂」，而在中國南方，人們常常在冬天把可樂煮沸，加入姜絲，以此作為驅(qū)寒之法。擁有「多喝熱水」傳統(tǒng)的中國人進行的本土化創(chuàng)新，大概會讓可樂發(fā)明者驚掉下巴。

如今，可口可樂公司在全世界擁有超過 1000 萬臺冷柜和自動售賣機。多年來，可口可樂開拓市場的路徑從未改變——在某個地區(qū)建廠，接著將印有可口可樂標志的冰箱運輸過去。

在中國，農(nóng)夫山泉是可口可樂「冷飲文化」的繼承者。農(nóng)夫山泉財報顯示，截至 2019 年年末，農(nóng)夫山泉覆蓋全國超過 237 萬個終端零售網(wǎng)點，其中超過 36 萬家終端配備了「農(nóng)夫山泉」冰柜。

這個夏天，互聯(lián)網(wǎng)新貴元氣森林向前任王者農(nóng)夫山泉發(fā)起了一場搶奪冰柜的戰(zhàn)爭，大概有以下幾個回合。

第一步，元氣森林首先出擊。根據(jù)計劃，元氣森林今年計劃在市場上投放 8 萬臺冰柜。然而便利店等終端冰柜市場已經(jīng)飽和，被可口可樂和農(nóng)夫山泉緊緊把持。元氣森林開出優(yōu)惠條件，對終端店鋪老板讓渡利潤空間，例如標價 6 元的汽水，進價只要 3 元，利潤率達到一半；對一線投放冰箱的業(yè)務(wù)員也加大激勵力度，投冰箱有提成，達標了還會送手機，省區(qū)經(jīng)理甚至獎勵奧迪。

在利益誘惑下，不少店鋪甚至退回了農(nóng)夫山泉和可口可樂的冰柜，專心賣起元氣森林的產(chǎn)品。

第二階段，農(nóng)夫山泉被激怒，鐘睒睒親自領(lǐng)隊召開誓師大會，開啟了一場「天降財神」的運動，打出「搶占競品冰柜，買回我司冰柜」的旗號，規(guī)定凡是在競品冰柜里陳列農(nóng)夫山泉氣泡水的，向商家免費贈送農(nóng)夫山泉系列飲料。

第三階段，元氣森林很快反擊，規(guī)定凡是在元氣冰柜陳列農(nóng)夫山泉汽泡水的門店，一律不兌每月 300 塊的陳列費。而農(nóng)夫山泉也再次加碼，在部分地區(qū)下達「自己的經(jīng)銷商不得代理元氣森林」的禁令。

7 月初，元氣森林甚至入股了寧波一家電器公司，此舉被業(yè)內(nèi)解讀為意在對方的冰柜業(yè)務(wù)?？傊p方的梁子就這么結(jié)下了。

作為終端的冰柜并不是一個沉默的容器，相反，它是離用戶最近的地方，大量真實的用戶數(shù)據(jù)在此匯集，所以智能冰柜及冷鏈正在成為趨勢，這也是元氣森林布局冷柜的野心所在——把用戶數(shù)據(jù)牢牢抓在自己手中。

冰柜生產(chǎn)商之爭

有趣的是，冰柜之爭不僅在這兩家新老飲料公司之間展開，雙方各自的冰柜供應(yīng)商之間也頗有淵源。農(nóng)夫山泉的冰柜供應(yīng)商是老牌電器企業(yè)澳柯瑪，元氣森林的供應(yīng)商是海容冷鏈——雙方不僅都坐標于山東青島，而且海容的創(chuàng)始團隊也來自澳柯瑪。

澳柯瑪這家老牌電器公司創(chuàng)立于 1987 年，2000 年在上海證券交易所上市，是青島老「五朵金花」之一。上市后，澳柯瑪逐漸迷失在多元化的藍圖中，失去了 1990 年代冷柜業(yè)務(wù)第一的地位，最近這幾年開始重新聚焦主業(yè)。

海容冷鏈成立于 2006 年，其招股書顯示，有 15 名管理層曾在澳柯瑪任職，包括公司實控人、董事長兼總經(jīng)理邵偉。公司創(chuàng)立的時間正是澳柯瑪多元化業(yè)務(wù)如火如荼的階段。相比一些兼顧 C 端零售和 B 端的冷柜供應(yīng)商，海容冷鏈主要面向 B 端，即針對各大消費品牌進行定制化直銷，元氣森林就是其大客戶。

澳柯瑪之前，農(nóng)夫山泉還跟 TCL 結(jié)過一段時間對子。2004 年，意圖開辟冰柜市場的 TCL 向農(nóng)夫山泉拋出橄欖枝，提出將農(nóng)夫山泉的飲料擺在 TCL 的冰柜售點進行捆綁展示，雙方一拍即合。對 TCL 來說，消費者可以直觀體驗冰箱保鮮功能，對農(nóng)夫山泉來說，這也是一個提高產(chǎn)品曝光度的機會。

農(nóng)夫山泉選擇了當時主打的新品農(nóng)夫果園，塞進 TCL 的冰柜，TCL 賣場的消費者可以免費品嘗冷藏的農(nóng)夫果園。

此舉在當時被作為一個異業(yè)營銷的成功案例，雖然最后 TCL 冰柜沒能像它的彩電一樣打開市場，但農(nóng)夫山泉對冷鏈的布局一直沒有停止。

作為布局冷柜的老大，可口可樂選擇的合作方是海爾。從 2007 年起，雙方選擇同坐一條船。2007 年，海爾冷柜稱：成為可口可樂全球范圍內(nèi)唯一合作供應(yīng)商。

合作的第二年適逢北京奧運，可口可樂多年來一直是奧運會的贊助商，第二年與海爾一起，順勢完成了一輪「冰箱營銷」?？煽诳蓸烦兄Z，將為 2008 年北京奧運會提供 6000 臺新型環(huán)保制冷設(shè)備，以支持「綠色奧運」。

元氣森林 8 萬臺，農(nóng)夫山泉 36 萬臺，在可口可樂面前都是小數(shù)目。太古可口可樂是可口可樂公司在中國的三大裝瓶集團公司之一，其總裁蘇薇此前表示，該公司已經(jīng)在國內(nèi)布局了超過 87 萬臺銷售用冰柜和自助販賣機。這還僅僅是其中一家分公司的數(shù)量。

可口可樂與其冷柜就像一對發(fā)誓永不分離的情侶，雙方總是如影隨形，當然，這有利也有弊。

1998 年，在中國扎根的可口可樂迎來一個強有力的本土化競爭者，娃哈哈打出「中國人自己的可樂」的旗號，避開與可口可樂在城市的正面交鋒，走的是農(nóng)村包圍城市路線。2002 年可口可樂決心發(fā)力農(nóng)村市場，當然又是以「冰柜戰(zhàn)略」打頭陣——先在農(nóng)村地區(qū)投放 7000 臺冰柜。然而，在農(nóng)村渠道方面不及耕耘多年的娃哈哈，加上冰柜投放成本高，可口可樂的「下鄉(xiāng)之路」并不順利。

2005 年中國出臺的一項政策可以說助了可口可樂一臂之力：2005 年商務(wù)部推出的「千村萬鄉(xiāng)」計劃。計劃內(nèi)容是，以補助或貼息方式，力爭用三年時間（2005 年－2007 年），在全國建設(shè) 25 萬家標準化「農(nóng)家店」，覆蓋 75% 以上的縣，改善農(nóng)村消費環(huán)境。沒想到這一助農(nóng)政策無意中為可口可樂冷柜進駐農(nóng)村提供了基礎(chǔ)設(shè)施條件和市場。

如今遍布全國的 700 萬家「夫妻店」，就是這場行動的產(chǎn)物。

東北大板的逆襲

飲料這個品類對冷柜的需求等級只能算「非常重要」，而對于冰淇淋和速凍食品兩大類來說，冷柜則是「必不可少」。在這些消費品牌的不少關(guān)鍵戰(zhàn)役中，冷柜都曾扮演過具有戰(zhàn)略地位的角色。

1993 年進入中國的和路雪（隸屬聯(lián)合利華集團），是最早推行「冰柜戰(zhàn)略」的冰淇淋品牌。當年的新聞報道這樣描述：

1994 年初夏，幾乎一夜之間，分布于上海大街小巷的便利店和小超市，同時冒出了一只只漂亮新穎的上面印著和路雪（Wall's）標志的冰柜。從此，和路雪走進了中國消費者的視線。

和路雪向商家免費贈送冷柜，但不允許其他品牌出現(xiàn)在冷柜中，以壟斷終端的方式擠走了一批競品，市場占有率一路升到第一。接著，和路雪把這套戰(zhàn)術(shù)復(fù)制到北京、廣州等其他城市。

但對于和路雪來說，可謂成也冰柜，敗也冰柜，一邊搶占市場，一邊是止不住的虧損。和路雪平均每年向市場投放 6000 臺左右冷柜，到 2003 年十年間共投放 6 萬臺，這些冷柜全部從歐洲進口，單價約 6000 元，是國內(nèi)同類產(chǎn)品的 3 倍以上，僅此一項沉淀資金就高達 3.6 億元。到 2003 年，和路雪累計虧損 1.5 億美元。

另一方面，和路雪堅持專柜專營的方式也逐漸顯露弊端。面對超市因為店面空間限制而提出的共享要求，和路雪寧愿收回自己的冰柜也不愿讓別的品牌「入駐」，甚至直接選擇撤出，結(jié)果就是將市場拱手讓人。再加上伊利和蒙牛奮起直追，以低價產(chǎn)品圍剿和路雪，和路雪也只好降價應(yīng)對，更加疲于應(yīng)付，最終失去主導(dǎo)地位，與雀巢、蒙牛、伊利形成四分天下的格局。

和路雪「冰柜戰(zhàn)略」推出 20 年后，2014 年，一家區(qū)域性的雪糕品牌重拾「冰柜戰(zhàn)略」，引發(fā)了一場新的冰淇淋風潮。這就是紅寶石公司推出的東北大板。

相比其他雪糕品牌選擇便利店、商超作為零售終端，東北大板瞄準了「路邊攤」，向路邊攤的小老板們提供「賠物、賠錢、賠人」的優(yōu)惠條件。除了免費贈送一臺東北大板標志性的綠色小冰柜，較前輩和路雪的創(chuàng)新之處在于，另向店主補貼每月電費 60 元，幾乎覆蓋了終端所有成本。

東北大板創(chuàng)始人劉顏龍喊出的口號是「帶領(lǐng)百姓，打土豪，分田地」?！竿梁馈咕褪且晾⒚膳?、和路雪這些冷飲巨頭。東北大板同樣將第一站選在上海，配合這個時尚之都，還增加了一些受年輕人追捧的新玩法：借勢經(jīng)常被調(diào)侃的南北差異話題，發(fā)起「你在南方的艷陽里瑟瑟發(fā)抖，我在北方的暖氣下吃著雪糕」的出圈文案，與東北話、東北文學一起，成為近年來東北文藝復(fù)興的新陣地。

東北這個寶藏之地讓越來越多人興奮不已，東北人不僅在冬天吃雪糕，而且不需要冰箱，冬季零下幾十度的東北大地就是一臺天然冰箱。在某種程度上，甚至可以說東北大板潛移默化地影響了年輕人消費冷飲的方式：吃雪糕不再是夏季專屬，而是逐漸被劃入休閑零食的心理區(qū)間。

這幾年五花八門層出不窮的奇葩口味雪糕，以及鐘薛高等高價雪糕的崛起，東北大板的那波市場教育絕對功不可沒。

除了雪糕品類，冰柜在速凍食品的戰(zhàn)場上也是一種重型武器。本世紀初，香港起家的灣仔碼頭打入內(nèi)地，對手非常強大，分別是來自河南的三全和思念，以及臺灣的龍鳳。

最終，既無價格優(yōu)勢也無先來者優(yōu)勢的灣仔碼頭在上海站穩(wěn)腳跟，依靠的就是冷柜。

在進入內(nèi)地之前，1997 年，灣仔碼頭被美國食品巨頭品食樂（Pillsbury）收購，2001 年，美國通用磨坊公司又收購品食樂。通用磨坊這家公司人們未必熟悉，但旗下眾多品牌名聲在外，除了灣仔碼頭，還有哈根達斯和妙脆角，通用磨坊是美國最大的食品公司之一。

因旗下哈根達斯早在 1996 年就登陸中國，通用磨坊在中國建立了自己的冷鏈渠道，直接大手一揮給商超購置冷凍柜，將灣仔碼頭送進了上海各大賣場。這一頓操作直接讓競爭對手目瞪口呆。此外，冷柜的話語權(quán)還體現(xiàn)在灣仔碼頭的冷柜陳列上，以「以老帶新」的手法，將新品擺放在最受歡迎的水餃品類附近，從而拉動新品銷售。

關(guān)于冰柜之爭，有人提出過一個有趣的問題，是否允許競爭對手的產(chǎn)品進入自家的冰柜？

一種觀點認為，如果競爭對手也投放冰箱，它的銷量會更大，而允許競爭對手利用自己的冰箱，只不過是幫他們節(jié)省了促銷費用，但在某種程度上也將主動權(quán)掌握在了自己手中。所以，如果你是冷飲廠商，你是希望在自己的冰箱里給競爭對手一個角落，還是希望他們也放置一個冰箱和你競爭呢？

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