編者按：本文來自微信公眾號壹番財經(jīng)（ID：finance_yifan），作者太史詹姆斯，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載，圖源：圖蟲。

還沉浸在高德經(jīng)濟特區(qū)去年美妙業(yè)績當中的俞永?？赡軙诚脒^他會被老板委以重任，但沒想到會來的這么快。

7月2日，阿里高管會宣布由他執(zhí)掌基于地理位置服務管理高德、阿里本地生活和飛豬三塊業(yè)務。

這離俞永福申請通過的三年“阿里-高德經(jīng)濟特區(qū)”才過去一年時間。

“永遠幸福”的俞永福不著急，但面對狼性美團撕咬的阿里本地生活要著急地做出改變了。

01能戰(zhàn)勝美團的,一定不是另一個美團

在2018年4月阿里收購餓了么之后，張旭豪不出意外地出局，空降高管王磊臨危受命，出任CEO，但餓了么在兇猛的美團鐵軍面前節(jié)節(jié)敗退。

歷經(jīng)了“千團大戰(zhàn)”的美團早已締造了一支地推鐵軍，始終維持著狼性擴張戰(zhàn)術(shù)。而另一邊，在外賣騎手的管控和補貼力度上，“餓了么”都顯得有些太過溫文爾雅。

隨后，餓了么和口碑整合成了阿里本地生活服務公司，還加強了線上線下整合，但是在外賣市場的占有率卻從與美團平分天下到了如今的接近于三七開。

當年的王磊也曾有過意氣風發(fā)的時刻，“樓層論”語驚四座：“餓了么格局沒辦法，他們打美團，是一樓打二樓，而今天的我們已經(jīng)站在六樓了！”言下之意，無非就是要利用阿里強大的產(chǎn)品矩陣，尤其是支付寶的強大流量對美團實現(xiàn)降維打擊。

但這種謀劃絲毫沒有考慮到收購后原有團隊后的激勵不足的問題，而這個問題在阿里的并購擴張過程當中一直存在。

當初，騰訊用“投資+流量”取代原有的狼性競爭，后續(xù)被人嘲笑“沒有夢想”。但“沒有夢想”的騰訊做出了微信、王者榮耀這些現(xiàn)象級產(chǎn)品，而阿里采用“收購+空降”的策略，卻常常陷入業(yè)務整合困難的泥沼?，F(xiàn)在的本地生活想必有所體會。

2020年，張勇也確實下定了決心，宣布支付寶3.0升級，利用信息流、搜索、生活號、應用等一切流量入口支援本地生活業(yè)務，據(jù)媒體相關(guān)報道，當時他每周至少會用一天時間專門處理本地生活業(yè)務服務公司的事務。

但“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨干”。為什么支付寶那么龐大的流量無法帶動餓了么呢？秘密就在于使用頻率。

美團的模式是“food+platform”模式，即使用頻率最高的外賣業(yè)務帶動其他平臺業(yè)務。而阿里試圖用支付寶為餓了么帶來流量，卻相當于在用低頻業(yè)務帶動高頻業(yè)務。正是這種倒置使得導流的效率變得極低。雖然餓了么的新增用戶一度有45%都來自支付寶，但始終難以望美團項背。

張勇實際上重蹈了當年馬化騰做騰訊微博時候的覆轍。

當年騰訊的思路很直接，看到新浪微博在移動端做的火熱，就想自己做一個騰訊微博，在QQ等巨大的流量配合下取而代之；2020年的阿里做法也很簡單，看到美團兇猛，想用支付寶的龐大流量灌注彎道超車。

2013年11月，騰訊內(nèi)部不再將微博作為戰(zhàn)略級產(chǎn)品，隨后騰訊微博事業(yè)部解散，直到2020年服務正式終止；2021年7月2日，王磊卸任本地生活總裁，俞永福接手。

但2013年，騰訊有張小龍，他做出了微信。

02阿里需要張小龍？

張小龍是一個技術(shù)出身的產(chǎn)品經(jīng)理。他先是打造了被騰訊收購的Foxmail；又帶隊做出了微信，擊敗微博，將騰訊送上了移動互聯(lián)網(wǎng)時代社交領(lǐng)域的王座。

很多人都把俞永福比作阿里的張小龍，但其實兩人的經(jīng)歷與行事方式都有很大的不同。

在大文娛時期，俞永福曾在吐槽的時候，宣稱自己是“技術(shù)男”。但實際上他大學學的是商科，職業(yè)生涯的起點是在聯(lián)想做投資。在后來的UC創(chuàng)業(yè)階段，雖然俞永福是董事長兼CEO，但卻不是創(chuàng)始人。真正的創(chuàng)始團隊卻是做產(chǎn)品和技術(shù)的何小鵬和梁捷。

而張小龍則是對產(chǎn)品構(gòu)建和細節(jié)的打磨有著近乎偏執(zhí)的狂熱。不同于純粹技術(shù)驅(qū)動的理性人，他是一個崇尚極簡主義的文藝青年，認為這是“互聯(lián)網(wǎng)最好的審美觀”。這種源于喬布斯的價值觀極具實用性，因為一個極簡的功能也同時是最吸引用戶的功能，對手不能增一分，也不能減一毫。

在加入阿里之后，俞永福最成功的業(yè)績就是率領(lǐng)高德，超越過百度地圖。但其實他并沒有創(chuàng)造出新的產(chǎn)品，只是調(diào)整了業(yè)務的方向。

不過同張小龍在騰訊的超然地位類似，從2014年加入阿里體系開始，俞永福一直在強調(diào)自己的獨立性，說自己和阿里沒有匯報關(guān)系，根本不是來做職業(yè)經(jīng)理人的。UC并入阿里的交易條件也是大額股票而不是現(xiàn)金。

當時沒選擇加入百度，一方面是因為百度的收購價沒有阿里高，更重要的是UC的業(yè)務與百度重合，如若合并，團隊的獨立性將不復存在。

出身聯(lián)想，柳傳志對俞永福的影響很大。柳傳志提出的“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”管理模式被俞永福在管理實踐當中細化成9年的“三步走”戰(zhàn)略——“3年活下來、3年圖發(fā)展、3年出成績”。

在具體管理策略上，與其說俞永福像張小龍，不如說他更像小號的劉熾平。同樣投資出身的俞永福在UC期間就將“投資+流量”的手法玩的爐火純青。

在UC的移動瀏覽器產(chǎn)品站穩(wěn)之后，俞永福發(fā)起了一場持續(xù)15個月的擴張運動，先后收購了十幾家渠道類、工具類公司，其中最重要的就是收購天網(wǎng)公司和一系列游戲業(yè)務。前者給他帶來了運營達人朱順炎，補齊了管理層的短板；后者則為UC拓展出了極為重要的一塊新業(yè)務。

如果說“貿(mào)工技”表現(xiàn)了柳傳志的現(xiàn)實主義傾向，那么這一點通過聯(lián)想投資總裁朱立南也傳承給了俞永福。不同于全情投入的技術(shù)宅張小龍，結(jié)果導向的俞永福從不諱言自己考慮最多的絕不是好惡和夢想，而是利潤最大化。

正是憑著這點。俞永福把UC賣出了一個令兩位創(chuàng)始人何小鵬和梁捷都難以想象的價格——43.5億美元。這個數(shù)字在阿里上市之前一直都是個秘密，只是會時不時聽到俞永福說：“UC至少比兩個91值錢吧?！倍斈臧俣葘?1的收購價只有19億美元。

03“一退一進”高德大轉(zhuǎn)身

去年初，高德向阿里集團申請成立為期三年的“阿里巴巴-高德創(chuàng)新經(jīng)濟特區(qū)”。在特區(qū)存在區(qū)間，高德享有極大的業(yè)務自主權(quán)，但也簽下了包括“三年內(nèi)實現(xiàn)2億日活”的對賭協(xié)議。據(jù)悉，交易型訂單也是重要的考核指標，這在高德的業(yè)務中指的是打車訂單數(shù)量和酒旅訂單數(shù)量之和.

與此同時，高德在內(nèi)部成立了一支以P9為主的項目小組。他們會放棄三年薪酬，目標就是對賭完成后的巨額回報。

自2017年底二次掌舵高德后，俞永福不僅將高德定位成一款地圖導航軟件，而是嘗試著融入社交和本地生活功能。在具體操作上，高德甚至不忌諱為阿里的競品服務，只要有錢賺就談合作。

這和他第一次執(zhí)掌高德時的“減法”形成了鮮明對比。

當時的俞永?？车袅烁叩碌膱F購、代駕、保潔等O2O服務，連帶原創(chuàng)始人成從武和COO張勤也同時被掃地出門。這一招和他在UC初期的剝離核心業(yè)務，專注手機瀏覽器市場如出一轍。

做強核心業(yè)務的UC用大并購實現(xiàn)了八年增長2000倍，而高德地圖的日活超越了百度地圖成為了行業(yè)第一后自然也要開始做“加法”了。

不過，阿里最新的任命雖然讓俞永福雖然拿到了一個“低配版”美團，但是高德經(jīng)濟特區(qū)的條款勢必重新修訂，從結(jié)果看未必更合算。

媒體消息透露，在去年底的考核中，高德拿到了4分，超過淘特，位列垂直業(yè)務第一名。但在新考核機制下，俞永福不得不考慮如何做強阿里的本地生活和飛豬，不能再在高德的合作對象選擇上來者不拒了。

難怪有消息稱，張勇在一年前就有了調(diào)整的想法，但俞永福卻沒有立馬給出回應。道理很簡單。高德在前期通過“做減法”已經(jīng)實現(xiàn)了產(chǎn)品的飛躍，接下來就是和UC一樣的貨幣化收割了。但張勇的戰(zhàn)略調(diào)整卻把俞永福放到了一個陌生的戰(zhàn)場。

當然，這種整合要比當年他執(zhí)掌大文娛要更容易一些，畢竟高德在他完全的掌控中。但當年的對手百度、騰訊和如今的美團都是實力強勁又具備先發(fā)優(yōu)勢的巨頭，再加上后來者字節(jié)跳動在這塊的積極布局，這種情勢不得不讓俞永福有些心悸。

誠如張小龍幫騰訊緩解了多年的短視頻難題一樣，這次，俞永福能幫阿里帶來本地生活的止疼藥嗎？

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