編者按：本文來自微信公眾號中歐商業(yè)評論（ID：ceibs-cbr），作者彭海燕，圖源圖蟲，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權轉載。

人工智能時代，組織不再是一個金字塔結構（科層式），而是趨于扁平化、網(wǎng)絡化，組織內(nèi)的各個節(jié)點，都要能夠自由協(xié)同，快速響應客戶需求，組織要變得更加敏捷靈活。作為一種簡化的目標管理工具，OKR強調(diào)結果和考核解耦，快速響應市場變化，激發(fā)員工內(nèi)在能動性，充分協(xié)同和戰(zhàn)略聚焦……然而，這一來自硅谷的舶來品在中國企業(yè)實施落地的過程中似乎進行了變種，變種為大家非常熟悉的三個字母——KPI。

OKR的神話破滅？

“領導的OKR，底層的KPI。”

“一個月一次的KR，想到頭禿?！?/p>

“OKR找你要想法，也算簽字畫押，然后KPI來實際考核?！?/p>

“別再叫OKR了，叫中華田園KPI算了！”

“OKR也有不OK的時候?！?/p>

最近，在某互聯(lián)網(wǎng)職場論壇上，對于OKR的吐槽引起了眾多打工人的圍觀與議論。

這兩年，備受一些谷歌、字節(jié)跳動等互聯(lián)網(wǎng)大廠的追捧OKR火了。似乎不采用OKR，你的管理就跟不上時代大潮了。

老板一聲令下，在內(nèi)部推行OKR時，公司上下并未對OKR的進行過太多的培訓和了解?？吹竭@么多巨頭都在用，先跟上這股風潮再說。這是大多數(shù)公司引入OKR的寫照，大家對于OKR的本質(zhì)和土壤環(huán)境并未做好充分的準備，越是要求做好各種標準動作，員工越是深受其累，整個公司的業(yè)績非但沒有提升，效率反而下降了。

于是，OKR就成了員工口中“變種的KPI，企業(yè)只是把績效考核改了個名字而已，本身工作壓力就很大，結果考核更加頻繁”，OKR淪為了大家紛紛吐槽的比KPI還要內(nèi)卷的績效考核工具。

俗話說，站得有多高，摔得就有多狠。讓我們先來看看，OKR是如何被一步步推上神壇的？

OKR的全稱是“目標和主要成果”（Objectives and Key Results），是一種目標管理工具。要真正了解OKR，不得不提到谷歌OKR之父——約翰·杜爾（John Doerr）。

20世紀70年代，約翰·杜爾供職于英特爾，是最早一批接觸到OKR的工程師。而OKR的發(fā)明者，就是英特爾時任CEO安迪·格魯夫（Andy Grove）。這位被喬布斯都奉為偶像的傳奇CEO，不但提出了“只有偏執(zhí)狂才能生存”，更重要的是在英特爾掀起了一場績效變革，讓OKR成功登上了歷史的舞臺。

之后，約翰·杜爾離開英特爾，并投身于風險投資，并于1999年投資了谷歌，把OKR的管理方式帶入谷歌，幫助谷歌創(chuàng)造了互聯(lián)網(wǎng)領域的一個又一個神話。

雖然說安迪·格魯夫最早在20世紀70年代就發(fā)明了OKR，但這個管理方法之所以現(xiàn)在廣為人知，卻是因為約翰·杜爾的大力傳播。

約翰·杜爾曾經(jīng)在一次TED演講中將自己比作“OKR播種機”，并稱自己完全是一個無心之舉，把OKR介紹給當時還在自家車庫里創(chuàng)業(yè)的谷歌的兩位創(chuàng)始人——拉里·佩奇和謝爾蓋·布林，當時他們的反應是“反正我們沒有其他的方法來管理這家公司，所以不如試一下”。

從那以后，谷歌內(nèi)部一直用這個方法管理工作目標。隨后谷歌誕生的Gmail、Chrome瀏覽器等產(chǎn)品都與OKR密不可分。隨著領英、推特、微軟等在公司相繼采用，OKR在硅谷漸漸盛行起來。

風靡谷歌的OKR之風也漸漸吹到了國內(nèi)。2013年，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大廠開始注意到這一個管理方法，并開始傳播、實踐OKR，這其中就包括OKR的擁躉字節(jié)跳動。

成立于2012年的字節(jié)跳動，自創(chuàng)立就開始采用OKR，隨著字節(jié)跳動的成功崛起，國內(nèi)對于OKR的關注度持續(xù)升溫，而這一工具也被許多巨頭、創(chuàng)業(yè)公司視為管理“靈藥”。

從華為到字節(jié)跳動，從百度到小米、阿里、京東、騰訊、網(wǎng)易、美團……眾多國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭，在過去幾年，紛紛開始拋棄KPI，引入OKR。

一時間，OKR風頭無兩，在KPI越來越被詬病的情況下，OKR被大多數(shù)公司當成了替代KPI的好工具。

好像只要用了OKR，就能夠激發(fā)大家的主動性，就能在不確定的商業(yè)環(huán)境里成功，OKR就這樣一步步被推上了神壇。

明明是個目標管理工具，為什么大家都把OKR當成績效考核工具來用？

谷歌前首席人才官拉斯洛·博克說過：人們即便對舊有的績效管理有千般的不滿，他們也同樣不會自動自發(fā)地對新的績效管理方式說好。強大的KPI文化并不會自動終結，人們?nèi)粤晳T性地基于舊有的KPI思維來理解和打量一切。他們腦海里很自然地會問：

• 不考核了，員工憑什么愿意挑戰(zhàn)？會不會更加惰怠？

• 員工會不會天馬行空地想做啥就做啥，從而導致組織目標失控？

• 沒有了KPI作為考核利器，主管會不會在處理績效投訴時就沒有了保障？

• 我把KPI周期壓縮得更短，把KPI公開，也允許員工自行制定其中一部分KPI，是不是KPI就成了OKR?

……

這也許就解釋了為什么出現(xiàn)了“10個OKR，9個都做成了KPI”的管理“怪象”。

在沒有真正弄懂OKR之前，千萬別輕易使用。

管理者們在接觸OKR時，大多會發(fā)出這樣的疑問：“OKR和KPI有什么區(qū)別？它的價值和作用到底是什么？”

任何一種新的理論和方法的提出，都具有它的背景。

眾所周知，KPI（Key Performance Indicator）即關鍵績效指標，是一種衡量員工績效表現(xiàn)的量化指標，與員工的績效考核相關聯(lián)。

KPI的局限性不言而喻。由于KPI考核與激勵結果相關聯(lián)，因此具有很強的導向性。一旦組織選了錯誤的KPI，就意味著員工會執(zhí)行錯誤的指令，可能會對組織造成災難性后果。

KPI強調(diào)完成指標，目的在于提升生產(chǎn)率，但是卻容易扼殺員工的創(chuàng)新力，對組織的士氣和員工關系造成影響。

在工業(yè)時代，組織主要靠提高機器的效率來提高勞動生產(chǎn)率，完成任務指標是組織主要追求的目標。

在信息時代和智能時代，人成為企業(yè)最重要的資源，組織效能提升的關鍵是提升組織的活力和創(chuàng)造力，KPI這個“胡蘿卜+大棒”的角色就無法擔此重任了。

“一個具有自驅力的員工和一個被動的員工相比，效率可以有一個數(shù)量級的差別。但是這種組織能力不是天生的，而是需要刻意培養(yǎng)和打造的?！?/p>

由此，很多企業(yè)開始推行績效管理變革，將對績效指標的過度執(zhí)著，轉向關注達到關鍵目標結果。

事實上，OKR僅僅是一個目標管理工具，而非績效考核工具，OKR和KPI雖然相近，但是二者卻在本質(zhì)上存在諸多差異。

圖：OKR與KPI的區(qū)別

歸納起來，OKR是一個目標管理工具，還是一種能夠促進員工協(xié)同創(chuàng)新的思維模式，而KPI主要是一個考核工具。OKR主要強調(diào)的是對于項目的推進，而KPI主要強調(diào)的是達成目標，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而后者則強調(diào)的是如何保質(zhì)保量的完成預定目標。與KPI最大化集中注意力完成指標不同，OKR弱化了績效與獎懲的關系，它的核心優(yōu)勢就是激發(fā)創(chuàng)新。

OKR大家都說好，為什么在中國就容易失敗呢？

企業(yè)引入OKR的動機是好的，但是為什么最后又越走越偏，還是回到了KPI的老路呢？為什么我們的OKR會令人討厭呢？

這還得從績效管理的源頭說起。

無論是工業(yè)時代還是信息時代，管理者們總是希望能夠出現(xiàn)一種“管理靈藥”，可以一勞永逸地解決員工對于業(yè)績目標執(zhí)行力不夠的問題，似乎解決了這個問題，企業(yè)就能夠永續(xù)經(jīng)營。

曾經(jīng)，管理者們?yōu)镵PI的出現(xiàn)而歡呼雀躍。很多管理者眼中，只要組織當中為每個員工設定好KPI，大家只要奔著既定目標努力工作，達成目標，企業(yè)就能夠在競爭中屹立不倒。然而，事情的發(fā)展并不如他們所愿，再完美的KPI也無法鞭策員工如機器般永不止休地運轉，所以大家開始把矛頭指向KPI。

其實，錯的不是KPI這個工具，錯的是使用工具的人，當管理者把企業(yè)視為一架按照既定程序指令輸出運行的機器，把人視為這架機器上的零件時，企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的目標就注定是難以落地的。

績效管理的本質(zhì)是激發(fā)員工的潛能，幫助員工提升績效，最需要注意的是，激勵和約束的手段一定要立足于激發(fā)員工。

“OKR不是靈丹妙藥。OKR的本質(zhì)是激發(fā)人的動機，但是在OKR的使用過程中，最大的阻力不是能力，也不是資源，而是認知，尤其是一把手的認知。” 這是《績效使能》作者況陽對企業(yè)使用OKR時的重要提醒。

2015-2018年，況陽主導設計和開發(fā)了華為的OKR方法論及OKR IT愿景系統(tǒng)，目前已在華為廣泛應用。對于OKR在中國企業(yè)實施過程中的種種問題，況陽認為OKR能夠成功落地，關鍵在于領導者和文化。

無論是OKR還是KPI，思想的轉變比工具的使用更重要，很多人把OKR當作類似KPI的績效考核工具，本質(zhì)上是忽視了OKR背后的信任、透明、自主的文化土壤。

OKR強調(diào)人的自驅力，挑戰(zhàn)性目標所激發(fā)的動力與東西方的教育差異也有很大的關系。西方教育鼓勵創(chuàng)新，更加注重人的自驅力，激發(fā)人挑戰(zhàn)自我極限，完成那些看似不可能完成的事情。而大多數(shù)中國員工成長于應試教育的背景下，習慣于被動接受外力前進，以完成目標為己任，甚至大部分人的目標就是把任務完成就很不錯了。

圖：OKR框架

圖片來源：《OKR：源于英特爾和谷歌的目標管理利器》

事實上，能否激發(fā)員工的內(nèi)在動機與創(chuàng)造力，進而提升組織能力，是組織架構、人才管理機制、績效、領導力、文化等多重因素共同作用的結果，如果僅僅憑一個OKR工具就想達到這樣的目標，這就注定了OKR在實施的過程中容易誤入歧途。

以下是與況陽的對話。

拋開績效管理的本質(zhì)去談KPI或OKR，都是偽命題

《中歐商業(yè)評論》（以下簡稱CBR）：國內(nèi)企業(yè)在施行OKR的過程中，出現(xiàn)諸多亂象，比如把OKR做成了KPI，在KR的設置上也出現(xiàn)了種種問題，您覺得出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根源是什么？

況陽：根源在于大家沒有理解OKR和KPI的激勵本質(zhì)。OKR是一種績效使能方式，績效使能是以激發(fā)員工的內(nèi)在動機為目的，內(nèi)在動機就是要讓員工熱愛自己的工作，是因為熱愛而積極主動地去努力，而不是僅僅為了獲得一份獎勵或者避免一份懲罰去被動地做事，從而釋放其創(chuàng)造性的新型績效管理方式，它是績效管理的3.0階段。

而KPI作為一種傳統(tǒng)績效管理方式，是績效管理的2.0階段，它能帶來強執(zhí)行力，但卻很容易扼殺員工的創(chuàng)造性。

企業(yè)在引入OKR的過程中，沒有認識到OKR和KPI的這層本質(zhì)，以為OKR是包治百病的靈丹妙藥，其結果必然是在該用OKR的地方，錯誤地應用成了KPI。

CBR：目前在中國推行OKR的大多是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和高科技企業(yè)，比如華為、字節(jié)跳動等，OKR是否適用于所有企業(yè)？對于傳統(tǒng)類型的企業(yè)，如何實施OKR?

況陽：我一直認為OKR是適用所有企業(yè)的。

OKR的本質(zhì)是激發(fā)人的內(nèi)在動機，是為了滿足人的自主、勝任、關系三個基本心理需求，這三個基本心理需求是普適的，無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的員工，還是高科技企業(yè)的員工，或者傳統(tǒng)企業(yè)的員工，都渴望自主掌控自己的工作，都渴望能從工作中找到勝任感，也都希望能在工作中同上級及身邊同事維系一個健康的工作關系。

只是相對而言，互聯(lián)網(wǎng)及高科技企業(yè)更強調(diào)創(chuàng)新制勝，更需要創(chuàng)造性，而這正是OKR能極大促進的點，所以在互聯(lián)網(wǎng)及高科技企業(yè)更受擁護。

如今，幾乎所有傳統(tǒng)企業(yè)都在被互聯(lián)網(wǎng)和科技重新定義，傳統(tǒng)企業(yè)如果不轉型，必將走向衰亡，必將被顛覆。所有能重復執(zhí)行，有規(guī)律可循的工作，未來都將逐步被機器所取代。

就像如今你開車進入停車場，幾乎全是智能繳費一般，傳統(tǒng)的物業(yè)公司也在轉型成為智能物業(yè)公司，所以傳統(tǒng)企業(yè)也同樣需要思考如何創(chuàng)新。從這個層面去看，傳統(tǒng)企業(yè)也很需要OKR。

當然，傳統(tǒng)企業(yè)在還沒有轉型成功前，仍會存在大量的偏執(zhí)行型的工作，這個時候仍然需要KPI，可以OKR和KPI共存。

CBR：與其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，華為在實施OKR的過程中是否也遭遇了一些障礙和挫折，如何在內(nèi)部順利推行OKR？

況陽：OKR不只是一個簡單的目標管理工作，它是一種工作理念和文化。OKR貴在堅持，根據(jù)經(jīng)驗，至少需要開展1-2年，方能內(nèi)化成企業(yè)的工作理念。

華為的推行也不是一帆風順，華為也經(jīng)歷了漫長的適應期，但華為擅于堅持，一直有“先僵化、再固化，再優(yōu)化”的變革導入哲學。

另外，華為在推行OKR時，內(nèi)部有一個小的OKR推進聯(lián)盟，這個聯(lián)盟里有一批始終堅信OKR價值的管理者和HR，他們是OKR的布道師，在持續(xù)不斷地影響管理者，從而讓內(nèi)部不斷涌現(xiàn)優(yōu)秀的OKR實踐，最終讓更多的管理者看見OKR的價值，從而愿意實踐OKR，形成了一個很好的良性循環(huán)。

CBR：有人說，拋開績效管理的本質(zhì)去談KPI或者OKR，都是偽命題。您怎么看待績效管理的本質(zhì)？您認為成功實施OKR的要素有哪些？

況陽：激勵的本質(zhì)，從無動機，到外在動機，到內(nèi)在動機?？冃Ч芾淼谋举|(zhì)是要激發(fā)人，考核激發(fā)的是人的執(zhí)行力，OKR激發(fā)的是人的創(chuàng)造性，企業(yè)要清楚地知道自己究竟想要的是什么？

如果要執(zhí)行力，KPI就會是一個很好的工具，這也是華為過去30年成功的法寶之一，它促使華為不斷追趕突出，最終成為突出。但成為突出之后，前路不再有領頭大哥以后，如何持續(xù)突出，這個時候KPI幫不上忙了，它需要OKR去發(fā)揮作用，去激發(fā)人的內(nèi)在動機，從而帶來創(chuàng)造性。

成功實施OKR，需要3個條件：一是業(yè)務為不確定性業(yè)務，屬于探索型、創(chuàng)造性工作；二是管理者要傾向于授權而非管控；三是員工要有很強的自驅力，屬于不待揚鞭自奮蹄型。如果這三個條件都滿足，企業(yè)開展OKR就會如魚得水，企業(yè)也能很快看到OKR帶來的價值。

CBR：如何設定OKR？能否舉個具體的例子進行說明？

況陽：大家設定OKR可以采用共創(chuàng)會的形式。一群人在一起相互討論，能彼此激發(fā)，同時也能通過這種會議去實現(xiàn)OKR的上下左右對齊。在制定OKR時，一定要先確定好O（目標），O要盡可能定性、鼓舞人心，起到建教堂的作用。

只有O明確下來了，KR的討論才是有價值的，方向錯了，做再多都是無益的。KR（關鍵結果）要盡可能量化，并能支撐O的達成。每個團隊最多5個O（目標），每個O最多4個KR（關鍵結果）。

例如：一個客服部門試圖打破自身的成本中心的定位，試圖為公司創(chuàng)造更多價值，它的OKR可以是這樣：

O：首度實現(xiàn)部門盈利

KR1：構建服務中臺1.0，支撐接入至少2家商戶

KR2：賦能平臺商家，TOP商家服務評分提升10%+

KR3：......

CBR：如何為OKR評分？或者該不該評分？如何確保評分的客觀公正性？

況陽：OKR應當有評分機制，OKR的評分通常介于0-1之間，1分代表目標非常挑戰(zhàn)，一般OKR得分在0.6 - 0.7之間較為適宜。但OKR的評分不應直接和績效關聯(lián)，否則就會出現(xiàn)目標偏保守現(xiàn)象。

由于OKR的評分是用于改進而非用于績效考核，因此評分的目的是盡可能準確地了解當前的現(xiàn)狀，所以OKR評分大多以員工自評為主。

一般建議在團隊周會上一起回顧（review）OKR得分，這樣團隊其他同學可以對員工的OKR評分給出不同視角的反饋，以更好幫助員工做出客觀準確的判斷。

CBR：OKR是否與績效或者薪資掛鉤？OKR不與績效掛鉤，怎么能保證OKR的有效推行呢?

況陽：直接的OKR是應當與績效考核脫鉤的，不然就成了KPI了。OKR強調(diào)過程跟進，通過團隊目標共創(chuàng)、過程中不斷的OKR回顧（review）和復盤，去確保OKR的不斷達成。

未來組織的成功，依靠的組織先人一步對于外部環(huán)境以及業(yè)務底層邏輯的洞察，這需要組織形成一個網(wǎng)絡，讓每一個員工都能潛力迸發(fā)。

引入OKR，不僅僅是對組織現(xiàn)有績效管理體系的重構，更是員工思維和行為方式的一次顛覆式變革。正如約翰·杜爾所說，“變革是一個旅程，不是一次事件”， OKR無法替代明智的判斷力，強大的領導力或富有創(chuàng)造力的文化。但當這些基本元素都就位，它就可以帶你走上巔峰。

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