編者按：本文來自微信公眾號混沌學(xué)園（ID： hundun-university），作者朱保全，編輯混沌商業(yè)研究團隊，圖源圖蟲，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

萬物云的發(fā)展歷程：三個十年

我在萬科工作22年，有11年的地產(chǎn)生涯，11年的物業(yè)生涯。

今天，資本市場給了物業(yè)公司一個比較高的估值，所以有人說我選了一條好賽道?？墒鞘畮啄昵拔疫x物業(yè)的時候，你知道我心理落差有多大嗎？

我當(dāng)時在地產(chǎn)公司做總經(jīng)理的時候，100萬的簽字都是授權(quán)給副總簽的，到了物業(yè)公司做集團總經(jīng)理，我簽字要簽5萬塊錢的報銷，那種心理落差其實還是非常大的。原來數(shù)的數(shù)都是以億為單位的，到了物業(yè)數(shù)的數(shù)都是以萬為單位。

不過，也恰恰是這個時候，我覺得有了一種創(chuàng)業(yè)的感覺。這時，我要放下做房地產(chǎn)時對世界的所有認(rèn)知，改變我的生活習(xí)慣，因為我身后是幾萬名，收入沒那么高、受教育水平?jīng)]那么高的基層員工。如何與他們一起工作，來為業(yè)主服務(wù)，我首先要放平心態(tài)。所以，我要用二次創(chuàng)業(yè)去定義它。

萬物云的前身叫萬科物業(yè)，1990年成立，2020年才改名為萬物云，萬物云發(fā)展到今天已走過了31年，以10年為單位的話，恰好可以分為三段。第一個10年我稱之為建立服務(wù)基因的10年。

1.第一個十年：建立服務(wù)的基因

為什么這么講呢？因為萬科以前是做貿(mào)易的公司，一開始做的房子質(zhì)量一般。為了彌補這點不足，就要把服務(wù)做好。

房子漏水了，房子裂縫了，房子質(zhì)量發(fā)生的任何問題，萬科物業(yè)人都要把客戶服務(wù)好。當(dāng)時有個說法叫三大法寶，叫地上沒有煙頭，不丟自行車，草皮如地毯。

從管理的角度去分析這三大法寶也是有依據(jù)的，就是上層的決策要讓下層員工聽得懂，就像約法三章一樣簡單有效。尤其是地上無煙頭這一條，最后演化為人過地凈，這不就是破窗理論嗎？員工一傳二、二傳三，一代傳一代，就形成了萬科物業(yè)的內(nèi)在服務(wù)基因。

萬科物業(yè)人的服務(wù)基因有多強大？我給你講一個真實故事：去年疫情期間，我們在武漢有一個叫楊亮的員工，在武漢封城之后，他自己走了14個小時，走了70公里，從家里回到了項目現(xiàn)場。他可以不回來的，但他是發(fā)自內(nèi)心的想回到現(xiàn)場，因為他知道小區(qū)需要他。

2.第二個十年：不同區(qū)域有均衡的服務(wù)能力

1997年的時候，發(fā)生了一段小插曲。當(dāng)時萬科物業(yè)想走向市場，隨后在全國接了很多項目。但萬科地產(chǎn)認(rèn)為萬科物業(yè)應(yīng)該只服務(wù)于自己，于是叫停了萬科物業(yè)當(dāng)時所有的外接項目。所以從2001年到2011年這10年，萬科物業(yè)老老實實地為萬科集團服務(wù)。

這樣做的壞處是它變得更加封閉，好處是它隨著萬科地產(chǎn)的穩(wěn)步發(fā)展，在中國東南西北幾個區(qū)域都建立了均衡的服務(wù)能力。

3.第三個十年：二次創(chuàng)業(yè)

我把2011年到2021年這10年，定義為二次創(chuàng)業(yè)。因為這10年里發(fā)生了幾件大事，包括市場化、數(shù)字化、商寫能力的建立……

2015年我們剛剛走向市場的時候，當(dāng)時我們受到了兩個詬病，一個詬病說我們只會做萬科的項目，第二個詬病說我們只會做住宅。

作為一個管理層自驅(qū)的公司，解決這些問題的重點就在于市場化，走出去。因為走出去的策略在1997年被叫停過一次，所以如何再走這條路得好好謀劃一下。我們想出的辦法叫“覆水難收”，即第一年的時候大躍進，我們把外拓的市場面積翻了一倍。就是潑出去的水，就收不回來了。

第二個詬病的解決辦法就是進入商業(yè)物業(yè)領(lǐng)域。經(jīng)內(nèi)部討論，我們覺得萬科物業(yè)這四個字的品牌屬性太強，即便做商業(yè)物業(yè)，也改變不了做住宅的調(diào)性，于是我們想出的唯一的方法就是收購，收購誰呢？要挑大的。

我們想拿著新興市場的錢去老市場買老品牌，最先接觸的是仲量聯(lián)行（全球房地產(chǎn)咨詢五大行之一），談了一年半，亞太區(qū)同意了，最后被美國總部否了。

后來我們覺得，既然這件事亞太決定不了，我們就直接去美國。當(dāng)時正趕上戴德梁行（全球房地產(chǎn)咨詢五大行之一）再次上市，我們就做基石股東，投了他們4.9%的股份。在IPO的時候，我們是它的第四大股東，前三大都是基金。我們跟他們談，說我們成為你們的股東之后，我們要買你們在中國的一部分業(yè)務(wù)，他們說那當(dāng)然可以談。

開始談的時候，我們這邊的隊伍使勁做業(yè)務(wù)，到合并的那一年，我們的商業(yè)物業(yè)領(lǐng)域增長了20倍，最后我們用這20倍的增長跟戴德梁行這個230年的老品牌做了一次合并，所以我們這個合并沒花錢。

這次合并讓我們成功殺入商業(yè)物業(yè)，阿里、騰訊、華為、美團、抖音、B站……都成了我們的客戶。

今天，萬物云服務(wù)超過100個城市，是國內(nèi)第一家營收超過100億的物業(yè)公司，正向著200億邁進。

物業(yè)的本質(zhì)

1.物業(yè)是什么？

資本市場把物業(yè)定義為“最后一百米”，但在我看來物業(yè)其實是一個GP（General Partner普通合伙人） ，它最重要的責(zé)任之一就是替業(yè)主花好錢。

我們小時候都聽過這個故事：三個和尚沒水喝。物業(yè)做的事相當(dāng)于是為1000個和尚（形容客戶多）挑水喝。大家按廟大廟小來出份子錢，份子錢集中在一起交給打水的人，這個人就是物業(yè)公司。它的責(zé)任就是保證大家有水喝。

我認(rèn)為好物業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)至少有兩條：第一條叫設(shè)施設(shè)備運行好，第二條叫秩序井然環(huán)境好。

2.物業(yè)是做什么的？

看物業(yè)是不是一個好物業(yè)，最簡單的標(biāo)準(zhǔn)是看有多少客戶愿意交物業(yè)費。物業(yè)人員要想賺錢，就得踏踏實實把物業(yè)干好，業(yè)主給你多漲1塊錢的物業(yè)費，這個收益要強過賣貨給業(yè)主賺錢。

為了說明這個問題可以簡單算一筆賬，打個比方：1000戶的小區(qū)，每戶平均100平米，一共10萬平米，每平米每月漲1元物業(yè)費，一年就是120萬。120萬花掉60萬的成本，還剩60萬。可如果你想通過賣貨的方式，在1000戶人家賺60萬，哪怕是10%的利潤，你至少得賣600萬的貨才能賺到60萬。60萬/1000=6000，也就是平均每戶要賣6000元的貨，還得保證每戶都能賣這么多，其實這根本做不到。物業(yè)人員如果忙著賣貨給業(yè)主，那么就很難分出力量服務(wù)好業(yè)主。

從業(yè)主角度來講，誰都不想自己的房子因為疏于物業(yè)的維護而變成城市建筑垃圾。他們寧可多花1塊錢的物業(yè)費，也要讓物業(yè)把自己的居住環(huán)境布置得常住常新。而且房子也是資產(chǎn)，只有維護好才能保值、增值。

在這個意義上，我認(rèn)為物業(yè)公司可以被定義為AUM（Asset Under Management資產(chǎn)管理規(guī)模，是指該機構(gòu)當(dāng)前管理客戶資產(chǎn)的總市值）。這個詞是銀行用的。原來公司不大的時候，我經(jīng)常給別人介紹，說我們跟招商銀行是一樣的，招商銀行管理10萬億資產(chǎn)，我們也管理10萬億資產(chǎn)，招商銀行的錢不是它的，這些房子也不是我們的，所以我們都叫AUM。這不是一句空話，因為站在AUM的角度，物業(yè)公司跟客戶之間特別容易達成共識。

做物業(yè)最難的是什么呢？就是不知道到底誰才是房子的主人？業(yè)主總說自己是主人，但別忘了這個業(yè)主可能只是1000個業(yè)主中的一個，千分之一的一個個體，所以物業(yè)管理里面最難的叫四亂一噪，亂擺放、亂晾曬、亂搭建，很亂。過去物業(yè)管理員到業(yè)主家里面敲門說：“阿姨能不能把鞋架子拿房里面去，別占樓道。”她說：“你們這些人啊，拿著我們的錢，這是我們的房子，你們算什么？”罵回來了。今天就不一樣了，如果用AUM去談：“阿姨你看等會兒那個中原的人就過來看房了，你說這個樓道里有個鞋架子和沒鞋架子，一平米怎么差1000塊錢吧？”就非常容易跟客戶達成共識。

混沌學(xué)園萬物云：萬科物業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)小程序

重新定義“物業(yè)管理”：萬科物業(yè)變成萬物云

講完物業(yè)，但是我還想說，在我內(nèi)心里，其實并不甘于做物業(yè)，我想超出物業(yè)的限制。接下來說說，萬科物業(yè)是如何變成萬物云的。

去年10月底我們做了更名，從萬科物業(yè)更名為萬物云。萬科的萬，物業(yè)的物，數(shù)據(jù)的云，萬物云。

為什么這樣改呢？

從品牌的視角來說，萬物云并不是一個獨立的品牌，它的主品牌還是萬科，它只是萬科的一個子門類。在大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的時候，品牌是非常重要的，到底要不要借助母公司的品牌，如果借助母公司的品牌，可能永遠會綁在一起，如果建立獨立品牌，又會失去母公司品牌帶來的優(yōu)勢。

而且在某種意義上這相當(dāng)于改名改姓，在你爹面前你說你要改名改姓，這可是大忌。那么如何操作呢？

首先從萬科物業(yè)開始，它必須保留，畢竟這是我們的根。我們把萬科物業(yè)變成了萬物云的一個部分。為什么要這樣做呢？

第一，萬科物業(yè)這個名字已經(jīng)承載不了我們今天所做的事了。比如我們收購了戴德梁行的大中華區(qū)的物業(yè)管理，那么戴德梁行的人會覺得我憑什么被你一個干住宅物業(yè)的人給收購了。

所以不能讓他們倆之間是母子關(guān)系，我們在萬物云之下又重新成立了萬科物業(yè)，那萬科物業(yè)跟收購的戴德梁行就變成兄弟關(guān)系，解決了心態(tài)問題。

第二，萬科物業(yè)的核心商標(biāo)還叫萬科，能夠讓萬科物業(yè)更加歸屬于萬科，而萬物云則可以做更多市場化的東西。今天，萬物云的合同70%來自于非萬科地產(chǎn)。

第三，萬科物業(yè)具備過強的住宅屬性，在用戶方面有口碑，那不如讓萬科物業(yè)繼續(xù)保留它的住宅屬性。

最后，對于公司發(fā)展來說，科技最重要，公司要向平臺化轉(zhuǎn)型。

未來10年我們做的事情有三個變化。第一個變化是物業(yè)管理的空間拓展，我稱它為打開城市紅線。在整個城市規(guī)劃過程之中，以紅線構(gòu)建了一個個產(chǎn)權(quán)，在紅線之內(nèi)稱之為物業(yè)管理。如何把紅線打開，是我們面臨的第一個挑戰(zhàn)。

第二個變化是從物業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舴?wù)。物業(yè)服務(wù)以一個個物業(yè)為單位，而客戶服務(wù)以客戶為中心，這是兩個完全不同的理念。

第三個變化是從現(xiàn)場服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)檫h程服務(wù)。

1.物業(yè)管理的空間拓展

主要是指在原來的物業(yè)管理基礎(chǔ)上，我們還幫政府去做城市服務(wù)。如何來做呢？我們并沒有選擇去投標(biāo)一個市政業(yè)務(wù)，而是選擇讓政府把執(zhí)法權(quán)收回去，我們只作為服務(wù)提供方，相當(dāng)于過去城管的角色。讓政府從教練員、運動員和裁判員三位一體的結(jié)構(gòu)中走出來，讓政府變回裁判員，我們?nèi)プ鼋叹殕T，然后下面具體做事的人去做運動員，變成一個三級結(jié)構(gòu)。從推廣的效果來看，沒有一個市長不喜歡。

舉個例子，比如深圳的坪山河，我們都聽過一個詞叫九龍治水，深圳坪山河的干流歸市水務(wù)集團管，支流歸坪山區(qū)管，同樣一條河，九龍治水。那當(dāng)我們把坪山河干流從水務(wù)集團接下來的時候，我們并沒有簡單地把這件事情作為一個收入，而是主動地去找了做支流的這家公司，我們現(xiàn)在把兩家公司整合到了一起。政府還是市里和區(qū)里管著同一條河，但到我們企業(yè)里就已經(jīng)變成了一個公司管一條河了。

這件事操作起來有兩種思路，一種思路叫管家思路，一種思路叫四保思路。管家思路是我自己不干活，組織別人來干活。四保思路呢？四保就是保安、保修、保潔、保綠，我是干活的，四保拿到的是營業(yè)收入，管家拿到的是傭金，這是兩個完全不同的思路。我們采取的是管家思路，做教練員，不做運動員。

2.物業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舴?wù)

傳統(tǒng)的物業(yè)管理以物業(yè)為單位，現(xiàn)在我們轉(zhuǎn)為以客戶為中心。一個企業(yè)客戶，我們能為他服務(wù)什么？用最簡單的一句話回答：在企業(yè)財務(wù)報表三費的管理費里邊，扣除工資福利部分，其他都是可以做外包的。例如辦公室、工廠、食堂、班車……這些都是可以做行政服務(wù)外包的部分。

這樣便可以打開思路，原來是我們到一個城市說有哪些樓，哪些項目，現(xiàn)在是每一個城市我們都說這個城市的50強是誰，比如在杭州，阿里巴巴是我們的客戶，娃哈哈是我們的客戶，?？低暿俏覀兊目蛻?；在長沙，三一重工是我們的客戶，湖南衛(wèi)視是我們的客戶……

當(dāng)我們以客戶為中心的時候，行業(yè)里邊的禁錮慢慢被消除。

3.現(xiàn)場服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)檫h程服務(wù)

現(xiàn)場服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)檫h程服務(wù)靠的是什么？是科技?？萍及堰^去我們的Know-How （技術(shù)訣竅）轉(zhuǎn)化成了SaaS（Software as a Service軟件即服務(wù)），把我們的體系轉(zhuǎn)化成了BPaaS（Business Process as a Service業(yè)務(wù)流程即服務(wù)）。

如何實現(xiàn)SaaS？要借助AIoT（人工智能物聯(lián)網(wǎng)），舉個簡單的例子，過去我們看四亂一噪（亂擺放、亂晾曬、亂搭建、亂停車，噪音擾民），是不是有業(yè)主亂停車，亂丟垃圾，要靠人去巡邏，今天靠攝像頭的算法就可以發(fā)現(xiàn)問題。大量的過去靠人為的事情，變成了用AI算法去實現(xiàn)，過去靠30個人才能解決的問題，今天可能靠3個人就可以解決了，大大提高了效率。

我內(nèi)心中的理想是要去做Digital Twins（數(shù)字孿生），就是把我們線下的空間、線下的人的活動、線下的設(shè)備設(shè)施，在線上孿生出來，然后可以形成線上與線下的互動。今天做的所有事情，最終目的都是為了形成一個Digital Twins的操作系統(tǒng)。

如何管理一個十二萬人的團隊

今天，萬物云已經(jīng)變成了一個非常多元的公司，它的業(yè)務(wù)范圍非常廣，成員構(gòu)成復(fù)雜：中國人、外國人，寫代碼的人、做投資的人、還有初中沒畢業(yè)的人……它變成了一個非常多元的群體。是什么把這些群體整合在了一起？是企業(yè)文化，企業(yè)文化是干嘛的，企業(yè)文化絕不是正向去教育人的，企業(yè)文化非常重要的一點是去解決沖突的。當(dāng)大家無法達成共識的時候，如何解決沖突，可用這12個字來概括：做服務(wù)者，永爭第一，陽光健康。

1.如何解決沖突

第一條，做服務(wù)者。這條聽起來容易，但其實做起來非常難。大家在酒店常會看到，當(dāng)一個主管和一個員工同時面對客戶的時候，誰提供服務(wù)？我們絕不允許主管看著員工提供服務(wù)，而是讓主管去提供服務(wù)，因為每一次級別高的人給客戶做服務(wù)的時候，是給級別低的人做的一次訓(xùn)練，所以不分級別高低，我們是做服務(wù)的，認(rèn)不認(rèn)？不認(rèn)不行。

第二條，永爭第一。為什么？因為我們是一個沒有大股東的公司，沒有大股東的公司想在市場上生存，只能當(dāng)?shù)谝?。所以這是一個管理層自驅(qū)的公司，我們今天所有的變化都不是來自于萬科集團給我們的要求，是來自于這個團隊的自我驅(qū)動力，所以要永爭第一。

第三條，陽光健康。簡單、透明，大家才能把事情放在桌面上說。當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司變大的時候，需要這樣的企業(yè)文化去解決沖突。

2.如何統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

我們公司有一條鐵律叫客戶無錯，很多基層員工不同意，說每天都會發(fā)生沖突，憑什么說客戶不會錯呢？其實定這樣的鐵律有兩個原因：第一個原因，前線有10萬員工，如果這一條放開了，那說不定會發(fā)生什么事情；第二個原因，如果我們的目標(biāo)是建立一個以算法為驅(qū)動的公司，那么必須要堅持客戶無錯，必須要堅持。

我給大家舉個例子。保安和業(yè)主發(fā)生沖突多數(shù)發(fā)生在什么時候？晚上10點半之后，為什么會發(fā)生沖突？因為這時候業(yè)主喝多了。被打的保安多數(shù)是什么情況？入職不到三個月，這是個算法。時間10點半，業(yè)主不會上午10點半喝多，都是下午10點半喝多，所以這也是個算法。保安的入職時間是一個算法，這兩個算法放在一起，以后不在10點半之后去排入職不到三個月的人就解決了這個問題。

3.面向未來的人才發(fā)展路徑

我們公司員工構(gòu)成非常復(fù)雜，而且有12萬人，有博士，也有小學(xué)生。那么未來的人才發(fā)展路徑會有怎樣的變化呢？

有一本書叫《人工智能會搶哪些工作》，講了將來哪些行業(yè)將被AI干掉。按照這本書的思路，將來會有許多人失業(yè)。所以今天我們要做的很重要的一件事就是，讓將來可能會被算法取代的人員提前轉(zhuǎn)崗，并安排他們做好轉(zhuǎn)崗訓(xùn)練。

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