圖源：圖蟲(chóng)

編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)胖福饅頭，作者剛開(kāi)張的，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

有著“硅谷人脈王”之稱的Reid Hoffman，不僅創(chuàng)立了世界最大的職場(chǎng)社交平臺(tái)領(lǐng)英，同時(shí)也是Paypal黑幫的主要成員，還是硅谷有名的天使投資人之一。

種種標(biāo)簽的背后，Reid Hoffman是靠怎樣的人生算法、原則和價(jià)值觀才能在這些身份之間轉(zhuǎn)換得游刃有余？

今天分享的文章，來(lái)自于他的幕僚長(zhǎng)Ben Casnocha。他與Reid Hoffman朝夕相處超過(guò)4年，共同完成了兩本經(jīng)典暢銷書(shū)。

某種程度而言，Ben是這個(gè)星球上最了解霍夫曼的人之一。他將Reid Hoffman的處事原則歸結(jié)為16條“人生算法”，包括如何獲得大人物關(guān)注、如何理解人的“Alpha”人格、如何平衡理想與情緒、如何建立偉大合作關(guān)系等等。以下，Enjoy：

Reid Hoffman（里德 · 霍夫曼）是近兩年對(duì)我啟發(fā)和影響最大的人。他是Paypal黑幫的主要成員之一，世界最大的職場(chǎng)社交平臺(tái)領(lǐng)英的締造者，被譽(yù)為“硅谷人脈王”，同時(shí)也是硅谷風(fēng)投機(jī)構(gòu)Greylock的合伙人，多本創(chuàng)投暢銷書(shū)作者。多個(gè)身份看似分離，卻是相互連接、協(xié)同成就。

Reid吸引我的不是這些標(biāo)簽，而是他始終充滿創(chuàng)造性的思想。人生的價(jià)值有兩種，一種是安于個(gè)人生活，享受當(dāng)下美好；一種是竭盡所能為世界創(chuàng)造更大的價(jià)值。Reid顯然對(duì)后者有執(zhí)著的追求，他會(huì)一遍一遍思考——在剛剛過(guò)去的2個(gè)小時(shí)里是否做了什么讓這個(gè)世界變得更有價(jià)值。這個(gè)選擇背后折射的是Reid Hoffman的人生算法、原則和價(jià)值觀。

這篇文章的作者Ben Casnocha，他曾是Reid團(tuán)隊(duì)的幕僚長(zhǎng)（Chief of Staff，簡(jiǎn)稱COS），和Reid朝夕相處超過(guò)4年，他們一起完成了《聯(lián)盟》、《至關(guān)重要的關(guān)系》兩本廣為流傳的經(jīng)典書(shū)籍。在和Reid一同工作的4年里，Ben最享受的部分是深夜航班上與Reid的對(duì)話?！盁o(wú)論Reid腦海里有什么想法，Ben都給出我最真摯坦誠(chéng)的建議”，當(dāng)Reid思考著那些激發(fā)他生命的大大小小的問(wèn)題時(shí)，Ben也盡力表現(xiàn)出一個(gè)軍師兼對(duì)話者的素養(yǎng)。

就像Ben描述一個(gè)二人對(duì)話的場(chǎng)景，“從拉斯維加斯返回位于圣何塞的夜晚，飛機(jī)上除了前頭的兩名飛行員，只有Reid和我，我們復(fù)盤了剛剛的科技活動(dòng)上他發(fā)表的演講中有用的和沒(méi)用的觀點(diǎn)。我很快對(duì)他提出的關(guān)于領(lǐng)英愿景的問(wèn)題給出了反饋。而他重新回答了Greylock與其他風(fēng)險(xiǎn)投資公司的不同之處，我也記下了筆記?！?/p>

一定程度上Ben是這個(gè)星球上最了解Reid的人之一。我一直覺(jué)得通過(guò)外界信息了解一個(gè)人是相對(duì)片面的，Ben于我而言是我學(xué)習(xí)Reid Hoffman的一個(gè)窗口。

Ben在這篇文章中回顧了與Reid四年朝夕相處中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，總結(jié)了16條具有普適性的Reid Hoffman人生經(jīng)驗(yàn)，我從中受益匪淺，也同樣希望內(nèi)容能給大家?guī)?lái)啟發(fā)和收獲。

霍夫曼的16條“人生算法”

1 人是復(fù)雜且有缺點(diǎn)的，要贊美他們更天使的一面。

2 獲得大人物關(guān)注的最好方法是：主動(dòng)提供幫助。

3 當(dāng)構(gòu)想戰(zhàn)略和做決定時(shí)，保證簡(jiǎn)潔明了且快速執(zhí)行。

4 每一個(gè)缺點(diǎn)都有一個(gè)對(duì)應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)。

5 真正塑造出企業(yè)文化的價(jià)值觀兼具優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

6 理解人有不同的“Alpha”人格，并理解該人格如何驅(qū)動(dòng)他們。

7 自我欺騙的本性：即使那些嘴上說(shuō)他們不需要被奉承的人，內(nèi)心卻很誠(chéng)實(shí)。

8 區(qū)分你對(duì)每一件事的投入程度。

9 為每個(gè)項(xiàng)目設(shè)想三種結(jié)果：最好、正常和最壞，要做最好的準(zhǔn)備，最壞的打算。

10 建立偉大合作關(guān)系的關(guān)鍵是：發(fā)現(xiàn)并重視那些不一致的動(dòng)機(jī)。

11 理性是方向盤，情緒是油門。想清楚方向再踩油門。

12 和能力強(qiáng)相比，值得信賴更重要。

13 實(shí)話實(shí)說(shuō)，不要本能地去拍牛人的馬屁。

14 尊重成功人士背后的力量。

15 相處成真正并肩作戰(zhàn)的伙伴，他們工作會(huì)更加努力。

16 你周圍的人以無(wú)數(shù)難以覺(jué)察的方式改變著你。

01 人是復(fù)雜且有缺點(diǎn)的。要贊美他們更天使的一面

很多人總是容易非黑即白地評(píng)價(jià)他人的能力或性格：他很聰明或是他就是個(gè)傻瓜。她心地善良或者她是個(gè)混蛋。他是個(gè)道德衛(wèi)士或者是個(gè)不惜一切代價(jià)的騙子。這樣的方式很不合理。每個(gè)人的專業(yè)知識(shí)都是相對(duì)的。

就像奧斯卡.王爾德說(shuō)的那樣，每個(gè)圣人都有過(guò)去，每個(gè)罪人也有未來(lái)。人性是復(fù)雜的。

Reid以“人脈王”被熟知。他有一個(gè)天賦，那就是對(duì)于他認(rèn)識(shí)的人，他能夠了解其復(fù)雜人格。他欣賞一個(gè)人的長(zhǎng)處和短處。他會(huì)評(píng)價(jià)一個(gè)朋友的性格弱點(diǎn)，比如，以自我為中心；但下一秒，他就會(huì)轉(zhuǎn)到他們獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)上。

通過(guò)這種方法，Reid原諒朋友們犯的錯(cuò)。如果你犯了一個(gè)錯(cuò)（或者三個(gè)），或者你暴露了一個(gè)缺點(diǎn)——你們的關(guān)系并沒(méi)有玩完。這只是一段長(zhǎng)久關(guān)系中的小漣漪。

Reid的一個(gè)好朋友曾說(shuō)服他去紐約參加一個(gè)特別的活動(dòng)。后來(lái)，我問(wèn)他此行如何？他當(dāng)時(shí)回我“這真是浪費(fèi)時(shí)間的愚蠢行為”。然而，就在第二個(gè)星期，他和這個(gè)朋友又打了電話，并且開(kāi)始計(jì)劃下一次合作了。他極少讓單個(gè)錯(cuò)誤或缺點(diǎn)抹掉成功或功勞。他總是支持人天使美好的那一面。難怪他的朋友們都對(duì)他如此忠誠(chéng)。

這種哲學(xué)讓我想起了我已故的朋友塞斯·羅伯茨，他提倡以“欣賞”的方式面對(duì)人生。在評(píng)價(jià)一個(gè)人的時(shí)候，不要從他們的缺點(diǎn)開(kāi)始，先看他們有什么獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)。在評(píng)估一項(xiàng)研究時(shí)，不要直接批評(píng)其缺陷，先問(wèn)我們能從中學(xué)到什么。

讓欣賞的態(tài)度滲透到你所做的一切。

02獲得大人物關(guān)注的最好方法是：主動(dòng)提供幫助

作為COS（其實(shí)某種意義上也就是Reid的助手），我審查了成千上萬(wàn)個(gè)申請(qǐng)，這些請(qǐng)求信大多需要Reid投入時(shí)間/精力/金錢。他們要么期望獲得他的注意，要么想從他那里獲得投資。令人驚訝的是，幾乎沒(méi)有人主動(dòng)提出能夠幫助Reid做些什么。很多請(qǐng)求信寫(xiě)得反而像是他們幫了Reid一個(gè)大忙似的，因?yàn)樗麄兘o了Reid機(jī)會(huì)Reid才能提供幫助：“如果你給我的項(xiàng)目一些反饋，我將會(huì)很開(kāi)心的。”Reid非?？犊页錆M好奇心，所以才會(huì)幫你。但是為什么不弄清楚他的工作，發(fā)送一篇參考文章呢？或者分享一個(gè)可能有用的觀點(diǎn)。

很多人都認(rèn)為像Reid和比爾蓋茨這樣有名又有錢的人，他們幫不上什么忙。讓我們思考一下。你該怎么幫助比爾蓋茨呢？

向他的慈善事業(yè)捐款不會(huì)有用，你也沒(méi)有能夠介紹給他而他認(rèn)識(shí)不到的人。購(gòu)買微軟產(chǎn)品對(duì)他的幫助也不大。但是實(shí)際上，蓋茨渴求而你可能擁有的，是信息。你的獨(dú)特的視角，以及對(duì)發(fā)生在你周圍的事情的看法，這些東西是他買不到的。如果你能夠?qū)⒛阒赖男畔⒑蜕w茨需要的聯(lián)系在一起，假設(shè)你10 歲的表弟癡迷于一款可能引導(dǎo)計(jì)算機(jī)潮流的 App，他會(huì)發(fā)現(xiàn)價(jià)值，你則更有可能和蓋茨建立關(guān)系。至少，這是一個(gè)和索求完全相反的姿態(tài)。

重要的事情說(shuō)三次：幫助為先，幫助為先，幫助為先。

主動(dòng)提供幫助堪稱是建立一切關(guān)系的不二法門。

03 當(dāng)構(gòu)想戰(zhàn)略和做決定時(shí)，保證簡(jiǎn)潔明了且快速執(zhí)行。

Reid是個(gè)戰(zhàn)略家。但是，他不是個(gè)可以一字不差背誦出克雷.克里斯坦森和邁克爾.波特理論的人。事實(shí)上，Reid從未正式學(xué)習(xí)過(guò)戰(zhàn)略，也很少引用著名大師的名言。相反，他的策略來(lái)自于經(jīng)驗(yàn)和來(lái)之不易的創(chuàng)業(yè)環(huán)境：這個(gè)環(huán)境前途未卜、瞬息萬(wàn)變，一步邁錯(cuò)，就有可能粉身碎骨。當(dāng)然，在《不可思議的時(shí)代》（這是他最喜歡的一本書(shū)）中可見(jiàn)，其實(shí)所有公司都在這樣的環(huán)境中掙扎，不止是創(chuàng)業(yè)公司。

速度

他的第一原則是“速度”。

他最出名的名言是，“If you aren’t embarrassed by the first version of your product, you shipped too late.” “如果你第一版的產(chǎn)品沒(méi)讓你出洋相，那你產(chǎn)品面市的時(shí)間其實(shí)已經(jīng)晚了。”

他第二個(gè)廣為人知的話，“In founding a startup, you throw yourself off a cliff and build an airplane on the way down.” “創(chuàng)業(yè)就像跳下懸崖，在下落過(guò)程中組裝飛機(jī)接住自己。”

實(shí)際上，他雇傭了幾個(gè)決策專家提升速度以作出最優(yōu)的選擇——同時(shí)加速?zèng)Q策的過(guò)程。當(dāng)面對(duì)一組選擇時(shí)，他經(jīng)?；诋?dāng)前信息本能地作出快速?zèng)Q定。然后，他會(huì)注意到他還差什么額外信息，以此反駁他的決定。而這世界上大多數(shù)人，做決定的方式和他相反。在遇到信息有限的情況時(shí)，很多人都在等，非要收集到更多信息才做決定。但在此期間，世界早就變了。

如果你迅速行動(dòng)，會(huì)有因匆匆決定導(dǎo)致的錯(cuò)誤。如果你是一個(gè)非常注重時(shí)效的經(jīng)理，那你需要告訴你的人：我愿意接受因?yàn)闆Q定太快而帶來(lái)的成本。

Reid就是這么做的，他讓我有權(quán)自行決定一些事務(wù)，而不必經(jīng)過(guò)他的同意。他對(duì)我說(shuō)，“如果你能提高處理問(wèn)題的速度，我甚至容許10-20%的出錯(cuò)率，只要你的速度能更快。”這個(gè)比率，給了我難以置信的自由。

對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，速度非常重要。大公司不一樣。Reid曾告訴我，像 LinkedIn 領(lǐng)英這樣的大公司的最關(guān)鍵不是追求速度上的策略。相反，他們需要制定策略，使緩慢成為力量。

簡(jiǎn)單

Reid做決定的第二個(gè)原則是“簡(jiǎn)單”。

簡(jiǎn)單成就速度。

在存在許多可能的情況下，他經(jīng)常把方案分組為：“輕度、中度和重度”或者是“簡(jiǎn)單，中等，困難”。例如，當(dāng)我們?cè)谟懻擃I(lǐng)英B輪融資計(jì)劃書(shū)時(shí)，我們?cè)究梢渣c(diǎn)擊發(fā)布、分享到領(lǐng)英和推特，看看傳播效果如何就行了。我們也可以提前聯(lián)系記者，單獨(dú)透露一些內(nèi)容?；蛘呶覀兛梢詫?xiě)一系列文章，同期發(fā)布。甚至，我們能錄下他對(duì)這個(gè)幻燈片的評(píng)論。而Reid最終把選項(xiàng)分為三類：基礎(chǔ)、中級(jí)、高級(jí)。“我們到底想要從這件事中獲得什么？”在此基礎(chǔ)上，我們決定了執(zhí)行相關(guān)操作的強(qiáng)度。

當(dāng)采取某個(gè)行動(dòng)牽扯的利弊非常復(fù)雜時(shí)，Reid會(huì)尋找一個(gè)最具決定性因素，而非多個(gè)混合因素一起考慮。

Nassim Taleb有言：you are trying to convince yourself—if there isn’t one clear reason, don’t do it. 當(dāng)決定做某事時(shí)，如非有一個(gè)明確清晰的理由，我不會(huì)去做。（在投資面向消費(fèi)者的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)模式時(shí)，Reid也有個(gè)類似思考方式，這家公司必須有一個(gè)主導(dǎo)的商業(yè)模式，太多可能的收入來(lái)源，反而會(huì)讓投資者不相信。）

讓復(fù)雜變簡(jiǎn)單，并不意味忽略復(fù)雜性。Reid從來(lái)也不會(huì)放過(guò)任何細(xì)節(jié)，他同時(shí)也會(huì)考慮二階效應(yīng)、例外情況等等。但在團(tuán)隊(duì)決策過(guò)程中，尤其是在有不同觀點(diǎn)的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者很重要的一點(diǎn)是，要簡(jiǎn)明扼要地提煉和選擇，最終作出一個(gè)足夠簡(jiǎn)單到每個(gè)人都能理解和執(zhí)行的決定。

簡(jiǎn)單也能轉(zhuǎn)化為專注。他曾告訴我，他與一個(gè)堅(jiān)持多年的創(chuàng)業(yè)者有過(guò)一次不太好的對(duì)話經(jīng)歷，該創(chuàng)業(yè)者為一個(gè)項(xiàng)目規(guī)劃了多個(gè)階段的愿景，這個(gè)項(xiàng)目持續(xù)了幾年時(shí)間。他認(rèn)為，這個(gè)人“沒(méi)有抓住重點(diǎn)”。Reid告訴我，“往往你沒(méi)有走好第一步，你就出局了。沒(méi)有什么比這個(gè)更重要的，其他后面的事都不重要了。他就應(yīng)該全心專注于第一階段。”

創(chuàng)業(yè)到處都是磨難，保持簡(jiǎn)單：把注意力集中在最重要的難點(diǎn)上。

賦能

讓執(zhí)行層面的人有機(jī)會(huì)決定戰(zhàn)略。

許多戰(zhàn)略家（和CEO ）認(rèn)為工作是構(gòu)想一個(gè)策略，并讓下屬去執(zhí)行。他們可能會(huì)承認(rèn)授予決策權(quán)很重要，但這通常是執(zhí)行的問(wèn)題，而不是戰(zhàn)略的問(wèn)題。

Reid不同意。他說(shuō)，“每一個(gè)真正制定策略的人，都要想辦法讓策略變得更好?！边@也是對(duì)人才的試金石：你如何知道你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中有一流人才？你會(huì)知道他們是否會(huì)一股腦不思考就直接接受任務(wù)。根據(jù)他們對(duì)細(xì)節(jié)的了解程度，他們應(yīng)該提出修改計(jì)劃的建議。當(dāng)他們執(zhí)行時(shí)，他們應(yīng)該繼續(xù)調(diào)整戰(zhàn)略。在執(zhí)行時(shí)，他們可以持續(xù)追蹤方案效果，而你（老板）就不要事無(wú)巨細(xì)地過(guò)度管理了。

04每一個(gè)缺點(diǎn)都有一個(gè)對(duì)應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)。

有一天，我和Reid坐下來(lái)，分享了我對(duì)自己工作、目標(biāo)、優(yōu)缺點(diǎn)的自我評(píng)價(jià)。

當(dāng)談到如何彌補(bǔ)缺點(diǎn)時(shí)，Reid建議：“大多數(shù)優(yōu)點(diǎn)都有對(duì)應(yīng)的缺點(diǎn)。如果你嘗試修正一個(gè)人的缺點(diǎn)，你可能也會(huì)順手掩蓋了對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)。”

他分享了一個(gè)關(guān)于他自己的例子。他不是特別有條理的人，但可能正是這種混亂，激發(fā)了他的創(chuàng)造力，并將無(wú)數(shù)個(gè)不同的想法聯(lián)系起來(lái)。他是一個(gè)不停地冒出新想法的人——也許他生活中無(wú)拘無(wú)束的節(jié)奏是一種積極的力量。你的人生越是一絲不茍、嚴(yán)格規(guī)劃，可能你的創(chuàng)造性就越弱，這是一枚硬幣的兩面。

另一個(gè)例子：他對(duì)朋友的忠誠(chéng)和慷慨是他的優(yōu)點(diǎn)。朋友對(duì)他很重要，他對(duì)他的朋友也很重要，他和朋友們合作的精彩成果是有目共睹的。但有時(shí)候他給予的太多，朋友索取太多，以至于他不能顧到自己。

這兩個(gè)不同面的想法反映出Reid一個(gè)經(jīng)典的柔術(shù)策略：把你的弱點(diǎn)變成優(yōu)勢(shì)。

例如，如果你是一家初創(chuàng)公司，擔(dān)心缺乏業(yè)績(jī)記錄是一種負(fù)擔(dān)，與其希望它消失，不如弄清楚如何在向客戶營(yíng)銷時(shí)將你的新鮮感轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)。

就個(gè)人層面來(lái)說(shuō)，這就需要每個(gè)人善于將缺點(diǎn)變成優(yōu)點(diǎn)。覺(jué)得自己寫(xiě)東西不行？不妨提高攝影技術(shù)。思考速度不夠快？那就側(cè)重于深思熟慮，做一個(gè)細(xì)心、細(xì)節(jié)導(dǎo)向的人。

Reid和扎克伯格在2013-2014年花了很多時(shí)間關(guān)注移民改革。有起有落，真正改革的斗爭(zhēng)還在繼續(xù)，但一個(gè)亮點(diǎn)是領(lǐng)英為“DREAMer”移民舉辦了一場(chǎng)黑客馬拉松。這非常鼓舞人心。

05真正塑造出企業(yè)文化的價(jià)值觀兼具優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

許多公司都有一長(zhǎng)串積極的價(jià)值觀：正直、卓越，勤奮等等。Reid表示，這些價(jià)值觀可以貼在海報(bào)上，掛在公司的自助餐廳里，但它們并不能真正定義一種文化。重要的價(jià)值觀，提供了清晰的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

正如沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)就沒(méi)機(jī)會(huì)一樣，任何決定性價(jià)值觀，也都會(huì)給公司帶來(lái)負(fù)面效果。

例如，在領(lǐng)英的早期，還沒(méi)有洗腦的文化。內(nèi)部談?wù)摰牟⒉皇恰拔覀冏⒍ㄒ獋ゴ蟆?。?dāng)事情進(jìn)展不順利時(shí)，Reid會(huì)與高管和員工談?wù)撨@件事。這種實(shí)話實(shí)說(shuō)的好處是，它可以帶來(lái)有益的反思。整個(gè)公司可以圍繞關(guān)鍵挑戰(zhàn)一起解決問(wèn)題。

這種方法的缺點(diǎn)與士氣有關(guān)。事實(shí)上，一些非常有才華的人很早就賣掉了他們的股票，離開(kāi)了公司，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為公司沒(méi)有未來(lái)。一個(gè)決定性的文化特質(zhì)是：整個(gè)公司的好與壞都完全透明。

PayPal 的一個(gè)文化特質(zhì)是：“讓最好的想法獲勝。”不是PayPal的任何答案或想法都能直接采用。相反，提出這個(gè)想法的人必須為此進(jìn)行激烈的辯論，并經(jīng)受住同事們的批評(píng)。

這樣開(kāi)誠(chéng)布公的文化，好處在于：嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治瞿墚a(chǎn)生更好的想法，而不是“這是一貫的做法”或“CEO都同意了”。缺點(diǎn)是：對(duì)抗性的人際文化會(huì)更強(qiáng)化工作關(guān)系而破壞了潛在的合作。此外，這種文化實(shí)際上是“反經(jīng)驗(yàn)”的：對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)說(shuō)，這種方式很難，因?yàn)樗麄儽仨氃俅巫C明自己。

PayPal一個(gè)更普遍的例子是，一家公司在決策過(guò)程中是專制還是民主。這往往是一個(gè)決定性的文化特征，即使你從來(lái)沒(méi)有在任何一個(gè)公司的“關(guān)于我們（About Us）”網(wǎng)頁(yè)上提到過(guò)這個(gè)。

我不相信存在“好的”公司價(jià)值觀或者“壞的”公司價(jià)值觀——除了顯而易見(jiàn)的。許多不同類型的文化造就了不同的成功公司。重要的是理解實(shí)際影響公司行為的價(jià)值觀，理解其中的利弊。所以你找工作時(shí)，也不要輕率地相信所謂價(jià)值觀，你需要認(rèn)真感受和理解，新工作環(huán)境的真正文化到底是什么樣的。

06理解人有不同的“Alpha”人格，并理解該人格如何驅(qū)動(dòng)他們。

Reid經(jīng)常通過(guò) Alpha（阿爾法）人格的程度來(lái)分析人——換句話說(shuō)，就是他們關(guān)注的層面，以及他們從傳統(tǒng)的地位/權(quán)力中獲得的樂(lè)趣。他們完全是阿爾法人格？他們有阿爾法傾向嗎？他們是被壓抑的阿爾法人格嗎？

Reid將人分為三類：完全阿爾法人格，阿爾法傾向人格，壓抑型阿爾法。如果你想在商業(yè)上有效地與某人合作，了解他們屬于哪一種阿爾法人格是很有用的。

“完全阿爾法人格”指那些想要成為牛人的人，他們表現(xiàn)出所有典型的男性領(lǐng)袖或女性領(lǐng)袖的行為。完全阿爾法人格非CEO不做，即使這些職位并不適合他們。向這類人推銷機(jī)會(huì)時(shí)，你需要強(qiáng)調(diào)的是他們的權(quán)力角色。有時(shí)他們對(duì)地位的原始欲望會(huì)影響到他們的思維，他們會(huì)忽視對(duì)他們長(zhǎng)期利益有幫助的路徑。

“阿爾法傾向人格”有阿爾法特征，但他們能管住自己的控制欲。Reid把我歸到這類人中，我想他也會(huì)把自己歸為這類人。他管理自己阿爾法的能力，一定上解釋了為什么他能和杰夫?韋納在領(lǐng)英合作得如此順利。同樣的，杰夫也能接受充滿智慧且有影響力的公司創(chuàng)始人擔(dān)任董事長(zhǎng)，這也不是每一個(gè) CEO 都能忍受的。兩個(gè)人都才華橫溢，雙方都以合作方式管理好自己的阿爾法傾向，使他們史詩(shī)般的伙伴關(guān)系蓬勃發(fā)展。

“壓抑型阿爾法”是那些渴望地位卻自認(rèn)為沒(méi)有這種渴望的人。典型的老好人有時(shí)就屬于這一類。對(duì)這類人，要容納他們無(wú)意識(shí)的權(quán)力需求。如果他們覺(jué)得自己沒(méi)有得到應(yīng)有的尊重，他們有時(shí)會(huì)做出反動(dòng)的行為。他們可能會(huì)直截了當(dāng)?shù)?，出人意料地試圖在沒(méi)有出現(xiàn)任何特別情況下維護(hù)權(quán)力或地位——這讓人們感到意外，但這是被壓抑的阿爾法傾向釋放出的短暫、混亂的表現(xiàn)。

07自我欺騙的本性：即使那些嘴上說(shuō)他們不需要被奉承的人，內(nèi)心卻很誠(chéng)實(shí)

我在其他地方寫(xiě)過(guò)關(guān)于為什么要謹(jǐn)慎地對(duì)待別人對(duì)自己動(dòng)機(jī)和能力的描述。這是因?yàn)?strong>自欺是人性的一部分。我們是自己人生故事里的英雄，我們總是認(rèn)為自己的優(yōu)勢(shì)更加明顯。我們夸大了自己的力量。

Reid讀書(shū)時(shí)研究過(guò)自欺行為，他還為一些特定的人建立相應(yīng)的心理模型，他們的自我認(rèn)知和現(xiàn)實(shí)之間存在差距。一個(gè)典型“口是心非”的例子就是奉承。

Reid曾經(jīng)跟我分享過(guò)一個(gè)關(guān)于羅伯特的故事。羅伯特極度渴望與能力更強(qiáng)大的保羅建立聯(lián)系——他們都是Reid的朋友。保羅在當(dāng)今的軟件業(yè)中確實(shí)是一個(gè)非常有地位的人。當(dāng)羅伯特和保羅一起做一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，雙方卻互相抵觸，一定程度上他們處不來(lái)。羅伯特不明白這其中的原因。

許多成功者認(rèn)為自己不需要任何人的表?yè)P(yáng)和贊賞。Reid說(shuō)保羅現(xiàn)在是這個(gè)行業(yè)的傳奇人物，他也是這么認(rèn)為的?！百澝缹?duì)我不起作用”。 保羅說(shuō)，恭維對(duì)他已經(jīng)不起作用了；他這輩子聽(tīng)過(guò)很多關(guān)于夸他智力的。如果你開(kāi)始奉承他，他會(huì)說(shuō):“停，你沒(méi)必要說(shuō)我好話。我們都是同行！”然而事實(shí)上，Reid認(rèn)為，保羅根本是在自我欺騙，他的內(nèi)心其實(shí)期望人們夸贊他。在準(zhǔn)備與和地位相比于他低的人合作時(shí)，保羅也總是期待著他的優(yōu)越地位能夠得到承認(rèn)。

Reid告訴我，羅伯特沒(méi)有大力夸獎(jiǎng)保羅。羅伯特看到了保羅自謙的表面就沒(méi)有再奉承他。很多男性領(lǐng)袖說(shuō)他們不需要奉承或服從，但事實(shí)上他們需要。

(我要指出的是，很多人都認(rèn)為奉承本身就是一種操作，但其實(shí)并非如此。奉承并不都是有目的的操縱，正如大衛(wèi)·福斯特·華萊士(David Foster Wallace)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的，有一種東西是原始的、純粹的，它也可以是即興而善意的。Reid就是這樣的，他可以做出這樣的善舉，包括不期待得到任何回報(bào)的贊美。為完成某些事情，你需要學(xué)會(huì)甜言蜜語(yǔ)，這是人之常情；其他時(shí)候，這是一種無(wú)目的的行為，源自純粹的善良。）

08區(qū)分你對(duì)每一件事的投入程度。

如果將你人生中的每一件事都比作是一個(gè)項(xiàng)目，這兒有區(qū)別項(xiàng)目投入程度的方法：

●主導(dǎo)者——是你在主導(dǎo)推進(jìn)整個(gè)進(jìn)程。你是那個(gè)讓事情發(fā)生的人。你有控制的能力。

●董事會(huì)成員——你可能是個(gè)投資者。和主導(dǎo)此事的人經(jīng)常會(huì)面。即使沒(méi)有被要求，你還是會(huì)思考這個(gè)項(xiàng)目。你會(huì)不斷地了解最新和最好的信息。

●投資人——你是個(gè)這個(gè)項(xiàng)目的支持者（經(jīng)濟(jì)上或時(shí)間上），但你在項(xiàng)目中并不活躍。你只是和主導(dǎo)者偶爾見(jiàn)面。如果你被要求做某事，你能夠幫上忙，但你并不用時(shí)刻跟進(jìn)。

●朋友——你可以和這事兒的主導(dǎo)者偶爾聊聊。但離開(kāi)了，你就不用再想著這個(gè)項(xiàng)目了。

當(dāng)然，最低程度的參與就是，這事兒和你完全沒(méi)關(guān)系。

下一次你參與一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，考慮一下這件事和你的關(guān)系到底有多密切。弄清這一點(diǎn)，對(duì)你自己和其他人來(lái)說(shuō)都很有幫助。

09為每個(gè)項(xiàng)目設(shè)想三種結(jié)果：最好、正常和最壞。要做最好的準(zhǔn)備，最壞的打算。

Reid將人生中每一件事都比作是一個(gè)項(xiàng)目。他會(huì)認(rèn)真搞清楚，自己在每一個(gè)“項(xiàng)目”里扮演什么角色，并且預(yù)判這個(gè)項(xiàng)目可能的最好、居中和最糟的結(jié)果。然后，再?zèng)Q定投入多大時(shí)間和精力。

如果一切順利，甚至你運(yùn)氣還不錯(cuò)，眼前這個(gè)“項(xiàng)目”的可能結(jié)果是什么？你是會(huì)統(tǒng)治世界？還是會(huì)創(chuàng)造一個(gè)成功的產(chǎn)品？或者是，寫(xiě)出一本暢銷書(shū)？如果即便是最好的情況，預(yù)期的結(jié)果也不是很吸引人，那么你可能不應(yīng)該把這個(gè)項(xiàng)目排在第一優(yōu)先級(jí)，或者至少你可以調(diào)整投資額。你正在做的事情能帶來(lái)的必須是令人激動(dòng)的好處。

如果事情進(jìn)展順利但不是很好，那么“正?！钡那闆r是什么樣子的？用高爾夫來(lái)比喻，如果你努力將球打到球道上，不是果嶺，不是長(zhǎng)草區(qū)，只是球道，會(huì)發(fā)生什么?

最次的情況，如果你的項(xiàng)目停滯不前或偏離預(yù)想的軌道，最壞的結(jié)果是什么？它會(huì)是致命的嗎？比如，死亡（無(wú)論是在名譽(yù)上，經(jīng)濟(jì)上）？或者情況不會(huì)太糟糕，你可以挺過(guò)去？

當(dāng)Reid、克里斯和我對(duì)《聯(lián)盟》進(jìn)行頭腦風(fēng)暴時(shí)，我們就設(shè)想了各種場(chǎng)景的可能。這本書(shū)需要投資很多。最好的情況會(huì)是怎樣的，我們對(duì)此有何感想？——這個(gè)管理框架會(huì)被商界公司真正采用；而正常的情況會(huì)是什么樣子的，我們對(duì)此有何感受？——書(shū)可能有人看，但是并不會(huì)有人真正采納它。最差的情況呢？——這本書(shū)反而會(huì)給我們帶來(lái)負(fù)面評(píng)價(jià)或者聲譽(yù)損害。

當(dāng)你將這三種場(chǎng)景逐一在眼前排開(kāi)，你可以相應(yīng)地調(diào)整你的期望和投入。

建立偉大合作關(guān)系的關(guān)鍵是：發(fā)現(xiàn)并重視那些不一致的動(dòng)機(jī)。

我和Reid共同經(jīng)歷的第一次談判，是和我們的出版商談《至關(guān)重要的關(guān)系》。

Reid提醒我好好想想，我們和對(duì)方的思路在哪些方面是一致的，在哪些方面是不一致的。

即使在一個(gè)互利共贏的交易中，每一方的出發(fā)點(diǎn)也有不一致之處。

例如，在我們和蘭登書(shū)屋的合作過(guò)程中，對(duì)方的動(dòng)機(jī)是賣書(shū)，而我們的興趣則更宏大：無(wú)論以何種形式和代價(jià)，我們要向世界傳遞一種理念。因此，我們對(duì)免費(fèi)贈(zèng)送電子書(shū)更感興趣。不過(guò)這種不一致并沒(méi)有破壞這樁交易。但意識(shí)到這一點(diǎn)，將幫助我們更好地駕馭我們之間持續(xù)的關(guān)系。

讓你自己和對(duì)方清楚地知道你與對(duì)方不一的地方，這樣當(dāng)對(duì)方抬起頭來(lái)的時(shí)候，雙方都不會(huì)感到驚訝。

11理性是方向盤，情緒是油門。想清楚方向再踩油門。

在正式與Reid共事之前，我曾和他在猶他州鄉(xiāng)下與他參加一場(chǎng)晚宴。這是一次知識(shí)的靜修，而我們倆恰好坐同一張桌子。根據(jù)晚宴的安排指示，我們圍著桌子走了一圈，和桌上每個(gè)人分享關(guān)于世界的看法。Reid說(shuō)完他的話后，桌上一位廣告業(yè)的高管轉(zhuǎn)向Reid說(shuō)，“這個(gè)觀點(diǎn)一點(diǎn)也不大膽，”他揶揄道，“多么令人難以置信的無(wú)聊預(yù)測(cè)?！苯又x開(kāi)了桌子，在黑莓上敲電子郵件?？杀氖?，人們對(duì)他的粗魯并沒(méi)感到意外——這家伙整晚都表現(xiàn)得像個(gè)傻缺。Reid平靜地回復(fù)，“我完全愿意接受?！比缓笪覀兘又^續(xù)下一個(gè)環(huán)節(jié)。不是每個(gè)人都能在受到侮辱時(shí)還能保持沉穩(wěn)的。

當(dāng)然，測(cè)試并不總是關(guān)于你如何應(yīng)對(duì)被當(dāng)面侮辱，因?yàn)樵诙Y貌的商務(wù)往來(lái)中很少有這種情況。通常，情緒上憤怒會(huì)通過(guò)一系列煩人的電子郵件或無(wú)聊的會(huì)議逐漸惡化。終有一天，駱駝被最后一根稻草壓死，你發(fā)了一封不明智的電子郵件，或者在一個(gè)小組電話會(huì)議上吼出諷刺的話語(yǔ)，讓電話變得安靜。

Reid天生就不是沖動(dòng)的人。這可能是故意控制，或者經(jīng)過(guò)深思熟慮，又或者在面對(duì)波動(dòng)時(shí)有所克制。許多人讓情緒滲透進(jìn)推理過(guò)程，而Reid卻是整合他的情緒反應(yīng)讓其融入到推理過(guò)程中。對(duì)Reid而言，激情是理性的奴隸。(值得一提的是，這種性格與史蒂夫?喬布斯的性格正好相反——這也說(shuō)明了有多種不同的成功模式。)

我想說(shuō)，在做決定的時(shí)候，把理性當(dāng)作方向盤，把情緒當(dāng)作推動(dòng)你前進(jìn)動(dòng)力油門。正如各種研究表明的那樣，你需要情緒來(lái)果斷地做出一個(gè)正確的決定，但情緒也需要理性決斷的正確引導(dǎo)。Reid與其他擅長(zhǎng)把方向盤轉(zhuǎn)向正確的方向的人一樣，通過(guò)理性在對(duì)的方向上放入適量的情緒能量。

我不確定知道學(xué)會(huì)引導(dǎo)和踩下情緒油門是否是后天培養(yǎng)習(xí)得的技能。或許這是天生的。

12和能力強(qiáng)相比，值得信賴更重要。

要和朋友一起開(kāi)公司嗎？Reid表示可以，在其他條件相同的情況下，和信任的朋友一起能夠前進(jìn)得更加快速。因?yàn)槟阍缫牙斫獗舜说乃季S和說(shuō)話方式。而行動(dòng)迅速，幾乎是創(chuàng)業(yè)早期的至關(guān)重要的生命線。

但假若其他條件不一樣呢？如果你要在一個(gè)信任的朋友但能力為7分(滿分10分)的人共事，或者一個(gè)能力9分(滿分10分)的陌生人之間選擇，你會(huì)選誰(shuí)？答案是：如果你信任的這位朋友學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，那就選擇你信任的朋友。

以信任為籌碼，即使這意味著以暫時(shí)的能力遜色作為代價(jià)。

換句話說(shuō)，選擇你信任但學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的朋友，而不是你不認(rèn)識(shí)的人但更有能力的人一起工作。假設(shè)你認(rèn)識(shí)且信任的人處于永久測(cè)試版狀態(tài)，他或她可以在短時(shí)間內(nèi)彌補(bǔ)他們?cè)诩寄芑蚪?jīng)驗(yàn)上的不足。

我個(gè)人也受益于Reid這種做法。對(duì)一些任務(wù)，我顯然不是世界上最有資格的人，甚至不是他人際網(wǎng)中最有資格完成的人。但是鑒于：a）我們完全信任彼此；b）我了解他的偏好和價(jià)值觀，而且他也了解我的偏好的價(jià)值觀；c）我也是個(gè)快速學(xué)習(xí)者。我們可以共同以閃電的速度完成項(xiàng)目。

因?yàn)橛辛诉@么多的教訓(xùn)，我必須不斷重新溫習(xí)這種做法。我第一次嘗到教訓(xùn)是在我早期的一家公司，當(dāng)時(shí)我們雇傭了一個(gè)在行業(yè)成就方面看起來(lái)很棒的人，但我們都不真正了解或信任他。在我們踩到一些地雷的那一刻，缺乏信任毀了團(tuán)隊(duì)有效解決問(wèn)題的希望。

第二次我是在另一家我與他人共同創(chuàng)立的公司里，經(jīng)歷了慘痛的教訓(xùn)后我才明白這一點(diǎn)的。當(dāng)時(shí)我在引入一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，過(guò)多地降低了團(tuán)隊(duì)成員的能力要求，因?yàn)槲覀儽舜说男湃味荚谀恰＿@個(gè)家伙是一個(gè)快速的學(xué)習(xí)者，但在必要的專業(yè)知識(shí)上的舍棄是不值得的，因此項(xiàng)目陷入了困境。

13實(shí)話實(shí)說(shuō)，不要本能地去拍牛人的馬屁。

在我開(kāi)始擔(dān)任COS一職后不久，Reid和我在帕洛阿爾托為朋友舉辦了一次晚宴。結(jié)束后，我開(kāi)車載著其中一位客人查理·桑赫斯特(Charlie Songhurst)回了他住的酒店。我認(rèn)識(shí)也敬佩查理很多年了。當(dāng)時(shí)，他圓滿結(jié)束作為微軟公司戰(zhàn)略主管和史蒂夫?鮑爾默(Steve Ballmer)顧問(wèn)的職責(zé)。當(dāng)我告訴查理我如何努力幫助Reid時(shí)，他告訴了我一些我至今都沒(méi)有忘記的事：“我的工作基本上是告訴史蒂夫真話。你也要為Reid做同樣的事?！蔽野堰@句話記在心里。Reid說(shuō)，他也非常認(rèn)可這個(gè)想法。

毫無(wú)疑問(wèn)，你有多大的權(quán)力和有多少人拍你馬屁之間存在著直接的聯(lián)系。

像Reid這樣的知識(shí)分子，尋找的是真理和智慧，而非追捧。那些不斷追求專業(yè)進(jìn)步和個(gè)人成長(zhǎng)的人也知道，只有當(dāng)他們得到建設(shè)性的反饋時(shí)，他們才會(huì)進(jìn)步。然而，大多數(shù)人給的只是毫無(wú)意義的贊美(比如夸“你真了不起!”)。盲從地夸贊是沒(méi)用的。

對(duì)像Reid這樣的人實(shí)話實(shí)說(shuō)，需要你們有非常緊密的關(guān)聯(lián)。

如果你有勇氣向有權(quán)有勢(shì)的人實(shí)話實(shí)說(shuō)地反饋，你就能贏得尊重和關(guān)注。

有一次，一位顧問(wèn)給Reid和他在Greylock的一位合伙人發(fā)了封電子郵件，告訴他們，他認(rèn)為他們?cè)谝淮螘?huì)議上的共同表現(xiàn)是“C等級(jí)”。這引起了他們的注意——他們已經(jīng)很久沒(méi)有得到C等級(jí)了！我覺(jué)得他們因此更尊敬他了。

另一方面需要注意的是：不管嘴上多么拒絕，每個(gè)人內(nèi)心還是都喜歡“被奉承”。因此，提供建設(shè)性的反饋是一方面，而采取合理的方式又是另一方面了。

14尊重成功人士背后的力量。

Reid和微軟的CEO史蒂夫.鮑爾默曾一同參加丘吉爾俱樂(lè)部舉辦的非正式演講。在演講開(kāi)始之前，我們對(duì)流程和內(nèi)容做了一次梳理。當(dāng)我陪同Reid一起走進(jìn)準(zhǔn)備室討論時(shí)，史蒂夫立刻起身和我握手，主動(dòng)報(bào)上姓名：“你好Ben，我是史蒂夫.鮑爾默，很高興認(rèn)識(shí)你?！彼憩F(xiàn)得非常正式，讓我非常受用。

而一年以后，Reid主持了一位硅谷大佬的爐邊談話時(shí)，與他同行的是一位公關(guān)人員。硅谷大佬和我友好地打了招呼并和我聊天，但他隨行的那位，卻視我如同不存在一樣。結(jié)束活動(dòng)后，她也只是和Reid道別，然后就迅速和老板一起離開(kāi)大樓。相較之下，她的老板的素養(yǎng)要比她好太多了。

談?wù)撨@件事，并不是因?yàn)槲摇也粫?huì)因?yàn)楣P(guān)人員對(duì)我的態(tài)度如何如何就氣憤得夜不能寐，但我要強(qiáng)調(diào)的是，和大人物做事的關(guān)鍵，就是任何時(shí)候都不能低估“背后力量”的影響——比如他的顧問(wèn)、助理、咨詢師甚至是配偶。對(duì)他們無(wú)禮，必定會(huì)在這個(gè)交際圈中失去和他們一起進(jìn)步的機(jī)會(huì)。一個(gè)人越有實(shí)力，他的圈子也會(huì)越廣，同樣他的“影子力量”也會(huì)越強(qiáng)。

15 相處成真正并肩作戰(zhàn)的伙伴，他們工作會(huì)更加努力。

在《至關(guān)重要的關(guān)系》一書(shū)中，我們將人生比作一場(chǎng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)，所有偉大的事情，都是通過(guò)與人打交道完成的。Reid是一個(gè)整合人際資源的大師，他最擅長(zhǎng)的事情便是樂(lè)于同他人分享項(xiàng)目。盡管他常常扮演著獨(dú)特的關(guān)鍵角色——無(wú)論是主要召集人、投資者或者具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的夢(mèng)想家，還是承擔(dān)部分執(zhí)行工作，他都慷慨地分享功勞。

這并不單單是在項(xiàng)目結(jié)束后，和大家象征性地說(shuō)聲感謝，而是要在項(xiàng)目執(zhí)行中，讓團(tuán)隊(duì)成員獲得充分信任。當(dāng)人們意識(shí)到他所做的事情時(shí)，自然會(huì)為他的慷慨所動(dòng)容。或者他們會(huì)稱贊他，因?yàn)樗ＷC了每個(gè)辛勤工作的人都得到了回報(bào)。

但他真正的優(yōu)點(diǎn)是智慧。他具有包容性，因?yàn)樗钪?strong>當(dāng)人們將個(gè)人成就與工作成功聯(lián)系起來(lái)時(shí)，他們會(huì)更努力地工作，會(huì)更關(guān)注項(xiàng)目，最終的產(chǎn)品也會(huì)受益（同時(shí)也有利于他的聲譽(yù)）。Reid和Greylock的合伙人、領(lǐng)英的高管們是這樣做的，我和Reid在我們合著的兩本書(shū)的過(guò)程里也是這樣做的。作為一個(gè)合著者，而不是一個(gè)代筆人，我覺(jué)得我對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了我本應(yīng)該做的，質(zhì)量也相應(yīng)提高了。

因此，每當(dāng)我看到那些創(chuàng)業(yè)者不愿分享勝利果實(shí)，當(dāng)初打天下的早期創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員，甚至連個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人到頭銜也得不到，我常會(huì)感到非常詫異。他們的自我，讓他們作繭自縛，忘記了作為一個(gè)創(chuàng)始人真正的使命是什么。

通過(guò)分享榮譽(yù)，讓別人成為你真正的伙伴，你將提升團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動(dòng)性及責(zé)任感，這會(huì)讓你走得更快更遠(yuǎn)。

16 你周圍的人以無(wú)數(shù)難以覺(jué)察的方式，改變著你。

上述的幾個(gè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)都非常具有啟發(fā)性，但它們都是互不相關(guān)也很具象的。他們都是有限的。

然而，當(dāng)我回顧過(guò)去四年半的經(jīng)歷時(shí)，我從Reid身上學(xué)到的東西更包容萬(wàn)象，遠(yuǎn)不止這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。和優(yōu)秀的人在一起，學(xué)習(xí)是無(wú)處不在的。當(dāng)你完全沉浸在另一個(gè)人的生活方式中，當(dāng)你的工作從某一角度來(lái)說(shuō)是每天站在他的視角看世界時(shí)，那個(gè)人對(duì)你的影響就變得非常關(guān)鍵，而且這種影響將綿延持續(xù)。

這讓我想起了我曾采訪的職業(yè)運(yùn)動(dòng)員們，當(dāng)談到他們最重要的教練時(shí)，他們說(shuō)，他們和教練學(xué)習(xí)到的不僅僅是如何擊球、投球或接球，而是學(xué)會(huì)如何打好每一場(chǎng)比賽。

所以，最重要的一課是：和你相處時(shí)間最長(zhǎng)的人會(huì)以你無(wú)法預(yù)料、甚至不易覺(jué)察的方式改變你。

人生最重要的決定就是選擇什么樣人在你的身邊。

能從像Reid這樣一個(gè)特別的人身上學(xué)到這么多，我感到無(wú)比幸運(yùn)。

愿你我都有這樣的幸運(yùn)，有機(jī)會(huì)與生命中那些特別的人成為伙伴，并向他們學(xué)習(xí)。也祝愿你我都有機(jī)會(huì)能夠品味這個(gè)神奇的世界，并且有這個(gè)智慧去稍稍改變它，哪怕只是一點(diǎn)點(diǎn)。

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