圖源：圖蟲

編者按：本文來自微信公眾號巨潮商業(yè)評論（ID： tide-biz），作者五月 編輯楊旭然，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權轉載。

20世紀20年代，美國芝加哥郊外霍桑工廠的管理者發(fā)現(xiàn)，無論怎樣完善的娛樂設施、醫(yī)療制度和提高養(yǎng)老金，生產(chǎn)效率都不能進一步得到提高。

后來心理學專家發(fā)現(xiàn)：當工人受到額外關注和對工人的意見進行傾聽時，工廠的產(chǎn)值就大幅度提高。

這一發(fā)現(xiàn)后來成為管理學上著名的霍桑效應。它提醒管理者們，單純的從結果維度關注生產(chǎn)率，通常很難激發(fā)員工的工作熱情，除了對結果的重視以外，還應關注生產(chǎn)過程，以及重視生產(chǎn)過程中員工的感受。

Z世代的年輕人，顯然也是更注重個人感受一類群體，這類群體也正成為社會上的勞動主力。

《互聯(lián)網(wǎng)人才流動報告2020》顯示，互聯(lián)網(wǎng)大廠人才平均年齡30歲上下，發(fā)展勢頭正猛的兩家公司字節(jié)跳動和拼多多，人才平均年齡僅為27歲。

《互聯(lián)網(wǎng)人才流動報告2020》

一個更為驚人的數(shù)據(jù)是，截至目前，成立僅9年的字節(jié)跳動，全球員工已經(jīng)超越10萬，僅2020年就招聘了將近4萬人。

因為發(fā)展速度快，辦公樓跟不上員工的增長。人才在哪里，辦公室設在哪里。僅在北京，字節(jié)跳動一共就有39處辦公點。

在這家號稱沒有總部的公司，10萬員工平時就靠線上溝通工具聯(lián)系，幾乎就是一家“活在互聯(lián)網(wǎng)上的互聯(lián)網(wǎng)公司”。

面對這樣一個員工年輕化、辦公線上化、發(fā)展高速化的公司，外界曾和這家公司同樣思考：該怎么管？

管理利器

OKR是字節(jié)跳動快速崛起的幕后原因之一。

越是高速擴張的公司，越追求一種公開、透明、高效的企業(yè)文化氛圍，字節(jié)跳動也不例外。

從2012年成立至今，字節(jié)在9年內推出今日頭條、抖音、火山小視頻等多個爆款App，旗下應用先后涉及短視頻、直播、社交、資訊、游戲等跨度非常大的領域。

據(jù)統(tǒng)計，截至2020年8月，包含抖音火山版在內，抖音的日活已突破6億。

對于極具創(chuàng)新節(jié)奏的字節(jié)跳動來說，發(fā)展初期，幾乎所有的業(yè)務都是“摸著石頭過河”，這必然需要一種鼓勵試錯的文化，讓員工為了達成目標不斷嘗試。這樣的初衷，與國際上流行的OKR管理方式不謀而合。

字節(jié)跳動，可能是在國內貫徹OKR管理最徹底的公司。

成立不到 1 年，字節(jié)跳動就全面啟用了 OKR 管理系統(tǒng)，2016年與飛書系統(tǒng)打通，沿用至今。

OKR(Objectives and Key Results)全稱為“目標和關鍵成果”，是確保將整個組織的力量，聚焦于完成對所有人都同樣重要的目標事項的一套管理方法。其背后所蘊含著“目的和價值”，可以回答“我們?yōu)槭裁匆霭l(fā)”。

簡單來講，OKR就是達成目標前的工作方式，這些工作方式旨在減少溝通成本，強化協(xié)同能力、調動個人積極性，從而向集體目標快速突進。

在OKR流行之前，KPI曾被許多組織作為績效考核的首選工具，事實也證明，在績效考核上，KPI在組織內也曾經(jīng)取得了不錯的成績。

不過，從兩者的名字所傳達的字面意思來看，一個是目標(Objectives)，一個是指標(Indicator)，所以二者有很大不同：

KPI是“要我做的事”，側重績效考核：先確定組織目標，然后對組織目標進行分解直到個人目標，然后對個人目標進行量化，通過自上而下的方式執(zhí)行；

OKR是“我要做的事”，側重目標管理：先制定目標，然后明確目標的結果，再對結果進行量化，最后考核完成情況，通過自下而上的方式執(zhí)行。

此外，OKR有一個最大的特點：全公開。在字節(jié)跳動，幾乎所有人都可以在入職后，立刻通過飛書點開任意一個人的頭像，五分鐘了解他的工作職責——甚至是張一鳴的。每一個人的工作日歷都透明化，全員可見。這通常在KPI的模式下做不到。

比如，在大型組織中，通常會有不同的人在無意中做著同一件事，這是人力和物力的巨大浪費。通過清除每個人的目標之間不可見的障礙，OKR系統(tǒng)將重復多余的任務暴露出來，為組織節(jié)省時間與資源。

之所以開始采用OKR，是因為企業(yè)外界環(huán)境多變。老板不可能把一切都推算的精確KPI，KPI太死會導致企業(yè)不夠靈活。所以告訴員工做事情的目標和要的結果更加重要。

哈佛商學院教授特雷莎·阿馬比爾的進步原則也表明：

在所有能激發(fā)員工情緒、動機和感知的諸多因素中，最重要的是能在有意義的工作上取得進步。長期而言，人們越是頻繁地感知到進步，他們就越有創(chuàng)造性。

重視“自驅”與“群體智慧”的企業(yè)，更能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟。字節(jié)跳動通過過去的幾年成功的創(chuàng)業(yè)印證了這一點。

為什么是OKR？

OKR更符合當下企業(yè)與個人的發(fā)展需要。

OKR管理方法并非完全的新生事物，而是有著深厚的成長土壤。

1954年，現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克提出目標管理（MBO），這也是德魯克被認為對現(xiàn)代管理做出的主要貢獻之一。1970年初，英特爾CEO安迪·格魯夫發(fā)明了英特爾OKR，這就是最早的OKR。

彼時英特爾的OKR并未對管理界產(chǎn)生很大的影響，OKR真正的大獲成功、并成為支撐德魯克現(xiàn)代管理思想的主要方法，是因為其在谷歌的應用。

1999年，硅谷風險投資人約翰·杜爾（John Doerr）將OKR從英特爾引入到了谷歌，伴隨著谷歌兩位創(chuàng)始人所刻意營造的創(chuàng)新文化、對野心目標的執(zhí)著追求，以及開放透明的工程師文化氛圍，OKR在谷歌發(fā)揮了創(chuàng)新發(fā)動機的作用。

自此，OKR在硅谷企業(yè)和全球其他企業(yè)中開始大行其道，被全球數(shù)以千計的企業(yè)所采用，包括LinkedIn、Twitter和Zynga等創(chuàng)新企業(yè)對其大力推崇。

2015年開始，OKR開始在中國歡迎，京東、阿里巴巴、騰訊等企業(yè)都逐步開始試點和引入。

于是，很自然的一個問題是：同樣是管理方法，為什么當下OKR會比KPI更盛行？

《經(jīng)濟學人》一項統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，中國的中產(chǎn)階級人數(shù)已經(jīng)達到2.25億。大量的中產(chǎn)階級，標志著一部分人基本物質生活得到了保障。

根據(jù)馬斯洛的需求層次模型，當?shù)讓哟蔚男枨蟮玫綕M足后，人們就會追求更高層次的需求滿足，甚而至于自我實現(xiàn)。

底層需求是外在的物質需求，高層需求是內在需求。KPI是外在物質激勵方法，而OKR則是以內在心理需求為導向的方法。因而，相比KPI，OKR更符合當下人們的訴求。

另外，中國的人才結構在過去幾十年發(fā)生了大的變化，勞動力以高學歷的知識型工作者為主。

伴隨這一人才結構的改變，互聯(lián)網(wǎng)浪潮在中國蓬勃發(fā)展，涌現(xiàn)了如阿里巴巴、騰訊、百度、京東、滴滴、華為、小米等具備世界級影響力的企業(yè)。

這極大地改變了中國就業(yè)環(huán)境。過去，中國是世界工廠，就業(yè)環(huán)境以工廠和體力勞動為主體，現(xiàn)在，就業(yè)環(huán)境以高精尖的知識型工作為主了。也正因此，以內在動機為理念承載的績效方法（如OKR等）更受到企業(yè)歡迎。

相比之下，KPI更適合未來的方向是既定的企業(yè)和社會環(huán)境，公司要求團隊以最快的速度達成目標，追求的就是效率和執(zhí)行。員工不需要太多的思考或者太多的變化。

所以在工業(yè)時代，很多日本的企業(yè)是全球的霸主，因為他們擁有了提高生產(chǎn)能力的方法。他們用精益生產(chǎn)等一系列的模式去提高生產(chǎn)效率。因為生產(chǎn)過程當中，整個的行業(yè)是不變的，所以誰能夠最快速的提升效率，誰就是最好的企業(yè)。這時候KPI是最好的工具，因為不需要思考，只需要執(zhí)行。

對于當下的數(shù)字時代，外部的環(huán)境是不確定的、是多變的，企業(yè)需要的是全員去思考、去積極響應外部的挑戰(zhàn)和變化，更強調的是員工自發(fā)的驅動能力、自我我意識和自我成長性。這個時候OKR就成為了最好的管理模式或者方法，而這也正是OKR所適合的土壤。

無論是從外部環(huán)境，還是微觀個體來看，基于內在動機理念的管理方法都正當其時。比起KPI，OKR更符合當下企業(yè)與個人的發(fā)展需要。

中國OKR標桿

OKR管理方式更具有普適性和權威性。

OKR管理模式引入中國后，不僅征服了阿里巴巴、字節(jié)跳動這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還滲透進了各行各業(yè)。

物聯(lián)網(wǎng)科技公司G7，是OKR的最早受益者之一。

G7是一個在物聯(lián)網(wǎng)領域迅速崛起的新物種。在整個公司本身內部的機制、組織、能力尋求發(fā)生快速變化之時，公司CEO老翟決定啟用飛書OKR管理模式。

新管理模式采用后，2019一年之內，G7幾乎嘗試了所有可能的變現(xiàn)方法：從起家的物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，趟向了完全陌生的保險、裝備、網(wǎng)絡貨運服務——商業(yè)模式天翻地覆，涉及到公司里面所有部門、所有人，最終公司收入10倍增長。

老翟說，“OKR能夠在非常短的時間內，重新使所有人聚焦最重要的路徑，最重要的目標。如果沒有這個工具，純粹用傳統(tǒng)的KPI，年初把目標、指標放下去，年底看結果，那是絕對沒有可能的?！?/p>

他舉例，在過去，擁有技術情懷的研發(fā)同事視成本降低為極負面的事情，大家天然希望做出前沿的、標桿的硬件產(chǎn)品。但在一起做OKR共創(chuàng)的時候，技術部門的同事意識到自己有更大更為榮耀的使命——讓辛苦的司機們更低成本地用上好產(chǎn)品。

在這樣的目標下，研發(fā)團隊把硬件的成本削減了40%，內部不但沒有抗拒，而且態(tài)度積極?！坝眠^去的KPI手段，幾乎很難實現(xiàn)?！?/p>

數(shù)字零售平臺多點Dmall，在業(yè)務加速增長、組織加速擴張之際，也迎來了新的發(fā)展難題：

在團隊發(fā)展壯大到1000 人之后，很多員工主動性不足，無法真正形成認同感并產(chǎn)生自驅力，且隨著組織規(guī)模擴大，跨部門溝通困難又耗時長。加之上下游協(xié)作角色變多，縱向目標也難以對齊，高層與基層員工的步調不統(tǒng)一，很難做到力出一孔。

此外，公司在發(fā)展中增加了許多創(chuàng)新業(yè)務，舊有的 KPI 考核方式已經(jīng)不能完全契合業(yè)務和管理實際。

在意識到公司組織結構的問題之后，多點總裁張峰接觸到了OKR，理解并認同了OKR的理念與價值。他希望通過飛書OKR幫助多點走出管理困境，實現(xiàn)自身管理方式的轉型升級。

2020年8月起，多點整體開始正式啟動OKR項目，通過一個周期的OKR實踐后，解決了目標透明的問題，實現(xiàn)從下至上問題上浮、資源爭取，驅動員工自驅和創(chuàng)造的發(fā)展趨勢。

OKR除了在上述各類科技、互聯(lián)網(wǎng)乃至傳統(tǒng)企業(yè)中展現(xiàn)出效用外，也同樣適用于在政府、企事業(yè)單位等，甚至在部分公安系統(tǒng)內部， OKR管理模式都在普及。

2020年12月，浙江省湖州市公安系統(tǒng)正式引入OKR管理模式，并組織各分局舉行OKR管理領導層共識培訓會，集中學習OKR管理工作法。

OKR向其他行業(yè)擴散的能力，一方面源于其適應性。另一方面，也源于互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為各行業(yè)企業(yè)的“基礎設施”，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營管理模式也在悄然互聯(lián)網(wǎng)化。

企業(yè)想快速“飛”起來，需要先進的生產(chǎn)力工具+創(chuàng)新的管理理念相結合。小米、字節(jié)跳動這類公司飛躍的起點，正是底層邏輯的改變。

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