「充電」是創(chuàng)業(yè)邦推出的干貨類欄目，旨在服務(wù)于繁忙都市下的互聯(lián)網(wǎng)人、創(chuàng)投人士、企業(yè)家，成為碎片化時(shí)代的充電站。

作者丨田甜

編輯丨雨喬

“你們要換位思考，站在我的立場(chǎng)想問題，具有全局觀和經(jīng)營(yíng)頭腦?！逼髽I(yè)家經(jīng)常對(duì)下屬這樣說。而現(xiàn)實(shí)中，各級(jí)經(jīng)理往往各自為政，難以在有效協(xié)同下創(chuàng)造很大的績(jī)效。

如何破局？《CEO說：人人都應(yīng)該像企業(yè)家一樣思考》一書作者、全球著名管理咨詢大師拉姆·查蘭提出了“商業(yè)智慧”，即運(yùn)用商業(yè)普遍規(guī)律的能力。

拉姆·查蘭在書中提出，常見的企業(yè)經(jīng)營(yíng)基本要素包括：現(xiàn)金、利潤(rùn)、周轉(zhuǎn)率、成長(zhǎng)性、顧客。它們是商業(yè)世界的“通用語言”。

“成功的公司從來不會(huì)忽視那些公司最基本的要素，事實(shí)上，它們高度關(guān)注公司中的基本要素，這也正是它們成功的秘訣?！?/p>

拉姆·查蘭在書中開篇分析了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本要素，在接下來章節(jié)中，則講述了關(guān)于如何改進(jìn)基本要素各項(xiàng)指標(biāo)的方法論，包括如何從整體上理解公司，如何打造團(tuán)隊(duì)，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力等。

向街頭小販學(xué)習(xí)

拉姆·查蘭寫作《CEO說：人人都應(yīng)該像企業(yè)家一樣思考》的理論基礎(chǔ)，來自他童年的成長(zhǎng)經(jīng)歷，也來自他長(zhǎng)達(dá)30年的咨詢工作中，對(duì)那些世界最優(yōu)秀的CEO的長(zhǎng)期觀察。

1939年，拉姆·查蘭出生在印度北部一個(gè)小鎮(zhèn)。他還是個(gè)孩子的時(shí)候，他的父親和叔叔經(jīng)營(yíng)著一家家庭作坊式的鞋店。既沒有經(jīng)驗(yàn)，也沒有正規(guī)的培訓(xùn)，父親和叔叔只能與鎮(zhèn)上其他努力維持生計(jì)的小店硬碰硬地競(jìng)爭(zhēng)。拉姆·查蘭在自家小鞋店里幫忙，也潛移默化地學(xué)到了樸素的商業(yè)智慧。

隨著時(shí)間的推移，鎮(zhèn)上其他小店起起落落，拉姆·查蘭自家的鞋店卻樹立了響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?，贏得了當(dāng)?shù)剞r(nóng)民的信任。這家鞋店還支付了拉姆·查蘭的教育費(fèi)用，支持他去遠(yuǎn)方追尋夢(mèng)想。

步入社會(huì)后，拉姆·查蘭的商業(yè)天賦進(jìn)一步顯露，他所供職那家公司的CEO也鼓勵(lì)他去哈佛商學(xué)院深造。自哈佛商學(xué)院獲得工商管理碩士學(xué)位和博士學(xué)位后，拉姆·查蘭有機(jī)會(huì)給全世界的CEO提供咨詢建議，交流商業(yè)智慧。

在接觸了不同規(guī)模、不同行業(yè)和不同文化背景的公司之后，拉姆·查蘭為那些優(yōu)秀公司領(lǐng)導(dǎo)人的共同點(diǎn)感到震驚。“一位優(yōu)秀的CEO總能夠想方設(shè)法地把最復(fù)雜的公司問題分解成一些最基本的要素——這與我在印度的家族鞋店里所學(xué)到的一模一樣。”

拉姆·查蘭發(fā)現(xiàn)，那些偉大的CEO與街頭小販都有著共同的思維方式，他們總是能夠透過復(fù)雜的表象看到本質(zhì)，化繁為簡(jiǎn)，抓住企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本要素。而且，很多成功的CEO，早年生活中都曾經(jīng)有過與街頭小販相似的經(jīng)歷，這些成為他們商業(yè)智慧的源泉。

比如一名販賣蔬菜水果的街頭小販，他可能沒聽過存貨管理、提高周轉(zhuǎn)率這些管理學(xué)詞匯，但他本能地不希望把賣不掉的水果帶回家，他每時(shí)每刻都在根據(jù)需求變化權(quán)衡，是否應(yīng)該降價(jià)，降價(jià)多少；一天的工作結(jié)束了，他知道，兜里有現(xiàn)金就說明做得好——他不僅需要賺取現(xiàn)金來養(yǎng)家糊口，還要考慮如何運(yùn)用現(xiàn)金采購(gòu)第二天的蔬菜水果，讓生意滾動(dòng)起來。

街頭小販的生存本能使得他們對(duì)生意的變動(dòng)格外敏感，現(xiàn)金、利潤(rùn)、周轉(zhuǎn)率、顧客，小販們每天都在跟這些要素打交道。

其實(shí)，小至個(gè)體戶，大到一家公司，企業(yè)經(jīng)營(yíng)蘊(yùn)含的道理莫不如此。這是個(gè)缺乏常識(shí)的年代，人們最容易忽略的，恰恰是那些簡(jiǎn)單、顯而易見、卻反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的東西。

人們?yōu)槭裁慈菀缀雎猿ＷR(shí)，從而陷入管理困境呢？拉姆·查蘭認(rèn)為，是“職能豎井”限制了一個(gè)人的視野，影響了決策與判斷。

大多數(shù)人在公司的某個(gè)職能部門開始職業(yè)生涯，他在公司的上升路徑也通常是在該職能部門內(nèi)部晉升。如此環(huán)境下養(yǎng)成的思維方式，在運(yùn)用于決策時(shí)，可能會(huì)做出對(duì)本部門最好的方案，但未必對(duì)公司整體最有利。

像企業(yè)家一樣思考，就要學(xué)會(huì)打破“職能豎井”的藩籬，把公司看成是一個(gè)整體，使用商業(yè)通用語言與公司里任何層級(jí)的人對(duì)話。

相比之下，小商小販更容易關(guān)注到商業(yè)基本要素，盡管他們可能沒有意識(shí)到背后的經(jīng)營(yíng)之道。身為公司某個(gè)職能部門的一員，回歸到經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)去思考和行動(dòng)卻是知易行難。

學(xué)會(huì)商業(yè)通用語言

我們來逐項(xiàng)分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本要素。

當(dāng)兩個(gè)商人交談時(shí)，他們一定很關(guān)心對(duì)方：業(yè)務(wù)是否賺到錢？怎樣賺錢的？這種賺錢的方式如何能夠做得更好？

實(shí)際上，任何聽上去很復(fù)雜的賺錢業(yè)務(wù)都可分為三個(gè)基本要素：現(xiàn)金凈流入、資產(chǎn)收益率、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。再加上顧客，就構(gòu)成了企業(yè)業(yè)務(wù)的核心，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中其他任何要素都是由此產(chǎn)生的。

1、現(xiàn)金凈流入

現(xiàn)金凈流入是指一段時(shí)間內(nèi)現(xiàn)金的流入總量和流出總量之間的差額，這一指標(biāo)反映了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的實(shí)際能力和企業(yè)的自由度。

對(duì)街頭小販來說，現(xiàn)金凈流入基本等同于收入；而對(duì)于大多數(shù)公司，今天賣出的產(chǎn)品卻有可能在一段時(shí)間后才會(huì)收到貨款，這就產(chǎn)生了應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款的問題。這兩筆賬目的數(shù)目在很大程度上影響了現(xiàn)金凈流入。

我們常聽到“現(xiàn)金為王”的說法?，F(xiàn)金凈流入對(duì)于一家公司有多重要？來看看被稱為“現(xiàn)金機(jī)器”的戴爾公司的情況。

戴爾公司直銷個(gè)人電腦。顧客必須在訂購(gòu)電腦時(shí)、收到貨物前用信用卡付款。戴爾公司通常在收到電腦配件30天后才支付供應(yīng)商貸款，公司只保持6天的存貨量。如此運(yùn)作機(jī)制下，在一段特定時(shí)間內(nèi)，戴爾公司的現(xiàn)金流入就會(huì)大于現(xiàn)金流出，而且，業(yè)務(wù)量越大，產(chǎn)出的現(xiàn)金越多。

現(xiàn)金凈流入有助于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。通過合理的投資，現(xiàn)金凈流入還將為公司帶來更大的潛在回報(bào)。

2、資產(chǎn)收益率

資產(chǎn)收益率=利潤(rùn)率*周轉(zhuǎn)率。

如果資產(chǎn)收益率不夠高，就需要考察利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率兩個(gè)基本組成要素，采取一些措施來改善它。

拉姆·查蘭在書中講到一個(gè)例子。他曾帶著MBA學(xué)生到一個(gè)露天市場(chǎng)考察，他們與一名推著手推車賣衣服的婦女交流。那名婦女進(jìn)貨的資金是以每月2.5%的利率借來的，通過利滾利，實(shí)際年利率高達(dá)34%，而利潤(rùn)率只有5%。

那名婦女如何在高利貸面前生存下來呢？拉姆·查蘭和他的學(xué)生提出這個(gè)問題。那名婦女用左手托著右肘，對(duì)著空氣畫了幾個(gè)圈。這個(gè)動(dòng)作意味著，她必須不斷地賣出貨物，賣得越快，就能積聚越多的5%。

資產(chǎn)收益率必須高于使用自己的錢或別人的錢所付出的成本，這是商業(yè)運(yùn)作的真理。如果公司的部分業(yè)務(wù)、分公司或生產(chǎn)線掙的錢還不足以支付資本成本，那么就必須想辦法提高資本收益率，或者干脆撤銷這部分業(yè)務(wù)。

3、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)

業(yè)務(wù)增長(zhǎng)對(duì)一家公司的發(fā)展有多重要？如果全公司或者你所在部門的業(yè)務(wù)落后于競(jìng)爭(zhēng)者，你的個(gè)人發(fā)展無疑會(huì)受到影響。

一家高成長(zhǎng)性的公司為什么能夠吸引大量有才華的人加入？因?yàn)楦叱砷L(zhǎng)性的公司有更多增長(zhǎng)所帶來的機(jī)會(huì)和刺激，有更多建功立業(yè)、創(chuàng)造新事物以及成功的機(jī)遇。

需要強(qiáng)調(diào)的是，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)必須伴隨著利潤(rùn)和周轉(zhuǎn)率的提高，現(xiàn)金凈流入的能力也需要保持同步。

爭(zhēng)取更多營(yíng)業(yè)額并不一定是好的經(jīng)營(yíng)方式，你還需要考慮業(yè)務(wù)增長(zhǎng)是在產(chǎn)出現(xiàn)金還是消耗現(xiàn)金，利潤(rùn)率是得到了改善還是變得更加糟糕了。

4、顧客

街頭小販非常了解他的顧客，他知道顧客是否喜歡自己的水果，還知道顧客的喜好是否在改變。很多公司使用問卷調(diào)查等研究方法分析顧客需求，但只依賴分析數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

有時(shí)候，與顧客直接的、未經(jīng)過濾的接觸和溝通，往往能夠發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)調(diào)研方法所不能提供的信息和見解。

那些世界上最優(yōu)秀的零售企業(yè)的CEO都非常重視與顧客直接交流。福特汽車公司CEO杰克·納賽爾每年都會(huì)花費(fèi)很多時(shí)間與顧客進(jìn)行溝通，到世界各地旅行時(shí)，他也要特地指定去一些年輕人聚集的地方，觀察汽車顏色和式樣的流行趨勢(shì)。

如何達(dá)成目標(biāo)

我們每個(gè)人都可以實(shí)踐CEO們運(yùn)用的商業(yè)智慧，在紛繁復(fù)雜的商業(yè)世界中化繁為簡(jiǎn)，找出優(yōu)先事項(xiàng)。對(duì)上市公司CEO來說，除了賺錢，股東們還希望CEO能夠?yàn)樗麄儎?chuàng)造更多的財(cái)富。

賺錢和創(chuàng)造財(cái)富是通過P-E（price-earnings multiple，市盈率）值來實(shí)現(xiàn)的，P-E值顯示了對(duì)一家公司目前和將來盈利能力的期望。一家上市公司如果能夠在不降低周轉(zhuǎn)率的情況下使得銷售收入和利潤(rùn)都得到增長(zhǎng)，P-E值就會(huì)提高，股票價(jià)格就會(huì)上漲。

當(dāng)CEO確立了幾個(gè)公司經(jīng)營(yíng)的基本指標(biāo)作為優(yōu)先事項(xiàng)后，如何更好地完成工作呢？除非他經(jīng)營(yíng)的是一家像街邊小攤那樣的個(gè)體戶，否則就需要依靠其他人協(xié)助，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。

拉姆·查蘭提出，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)充分利用大家的努力，提高每個(gè)人的能力，協(xié)同個(gè)體的能力去達(dá)成目標(biāo)。

首先必須了解完成各項(xiàng)優(yōu)先事項(xiàng)需要具備的技能、態(tài)度和天賦，做好人崗匹配。如果一名員工覺得人崗不匹配的情況很嚴(yán)重，他就會(huì)感到內(nèi)心不踏實(shí)，不知道該做些什么，并且很有可能不愿意在工作中發(fā)表意見。

除此之外，領(lǐng)導(dǎo)者還需要幫助下屬提高能力，發(fā)掘下屬身上最需要被發(fā)掘的關(guān)鍵特質(zhì)。每個(gè)崗位上都有了合適的員工，領(lǐng)導(dǎo)者還需要把每名員工的工作與公司優(yōu)先事項(xiàng)聯(lián)系起來，讓不同崗位的工作產(chǎn)生協(xié)同。

拉姆·查蘭十分推崇沃爾瑪?shù)纳鐣?huì)化溝通執(zhí)行機(jī)制。

在20世紀(jì)90年代初，每周一到周三，大約30名沃爾瑪?shù)貐^(qū)經(jīng)理都要去調(diào)查九家沃爾瑪商店和六家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商店。除了調(diào)查商品價(jià)格，他們還要觀察商品是如何擺放的，消費(fèi)者購(gòu)買什么，商店氛圍如何，員工表現(xiàn)如何。每周四早上，山姆·沃爾頓會(huì)召開一次氛圍輕松的會(huì)議，與會(huì)人員包括考察商店的地區(qū)經(jīng)理、物流人員、廣告部人員等。

通過這次會(huì)議，信息得到交換與整合，決策得到落實(shí)。拉姆·查蘭如此總結(jié)沃爾瑪社會(huì)化溝通執(zhí)行機(jī)制的特點(diǎn)：信息的即時(shí)、同步交換，非正式的對(duì)話形式，零過濾信息、高頻率、無邊界。

寫在最后

不是只有CEO才需要像企業(yè)家一樣思考，你在公司的任何一個(gè)崗位上都應(yīng)當(dāng)看到局部與整體的聯(lián)系。

假設(shè)你是一名生產(chǎn)線的經(jīng)理，評(píng)估一下生產(chǎn)線運(yùn)作的基本構(gòu)成，想想如何提高運(yùn)作效率；如果你已經(jīng)清楚工作目標(biāo)是什么，那就想想周圍的人，他們已經(jīng)具備生產(chǎn)線工作所需的相關(guān)技能了嗎？如何激發(fā)他們的潛能？如何設(shè)計(jì)社會(huì)化溝通執(zhí)行機(jī)制，加速信息的流動(dòng)，更好地制定決策？

學(xué)會(huì)商業(yè)世界的“通用語言”，然后大膽實(shí)踐，直到這些最基本的商業(yè)原理成為一種本能，你就跳出了“豎井思維”，邁出了像企業(yè)家一樣思考的一大步。

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