編者按：本文來源銀杏財經(jīng)，作者藍(lán)山，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

當(dāng)數(shù)百萬“取消”訂單一夜之間砸向攜程，作為企業(yè)，該何去何從？

退，代表著攜程替長期保持著合作關(guān)系的生意伙伴做了免費(fèi)取消的決定；不退，水能載舟，亦能覆舟，攜程上的四億用戶明天就有可能琵琶別抱、另覓良緣。

說得通俗一點(diǎn)，服務(wù)不止眼前的茍且，還有遠(yuǎn)方的茍且。

一紙通知定下“全行業(yè)免收退票手續(xù)費(fèi)”的大基調(diào)，平臺能做的，就是在C端用戶和B端合作方之間和好稀泥，一頭用先行墊付保證順利退款，另一頭通過“重大災(zāi)害保障金”和“未來營銷資源傾斜”共同分擔(dān)損失。

所謂“君子中庸，小人反中庸”，不外如是。

01

無論是一級市場還是二級市場，核心都是研究行業(yè)和分析行業(yè)，因為要賺“預(yù)期差”的錢，所以要做到預(yù)判未來。

攜程成立的那一年，和它一同站上舞臺的還有阿里巴巴、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和盛大，這些企業(yè)都曾引領(lǐng)過一個時代，有的至今仍在橋頭沖浪。同為時代里的弄潮先鋒，“攜程四君子”有想法、有技術(shù)、懂業(yè)務(wù)的夢幻組合，讓他們有了一個幾近完美的開局：

—1999年10月，攜程拿著一份十來頁的BP就從IDG融到了50萬美元；

—2000年3月，攜程從軟銀等投資機(jī)構(gòu)募得450萬美元；同年11月，又從凱雷等機(jī)構(gòu)拿到1127萬美元；

—2003年9月，從老虎基金獲得1000萬美元。

能在世紀(jì)初的“互聯(lián)網(wǎng)寒冬”中連續(xù)找到“熱錢”，擁有八年投行經(jīng)驗的沈南鵬功不可沒。第三輪融資的時候，有一位投資人只看了攜程當(dāng)年5月到9月的財務(wù)報表，就決定追加投資：那半年攜程的費(fèi)用與支出基本持平，營業(yè)額卻保持著每個月30%以上的高速增長。

攜程“四君子”的創(chuàng)業(yè)之路和大多數(shù)人比起來，說一句順風(fēng)順?biāo)凰氵^分，他們中既沒有人需要假扮女孩子陪用戶聊天，也不必面臨幾個創(chuàng)始人互相之間買來買去的尷尬境地。

擺在他們面前的難題，是如何在經(jīng)濟(jì)波動中穿越周期，實現(xiàn)持續(xù)性增長。

CFO的數(shù)學(xué)系背景和來自華爾街的專業(yè)訓(xùn)練，讓攜程總能在該出手的時候毫不猶豫：

—最初的500萬美元，攜程收購了當(dāng)時國內(nèi)最大的傳統(tǒng)訂房中心；

—拿了軟銀的錢以后，攜程每個月做到十萬間房；

—在第三輪融資之前，攜程的月交易額為1000萬人民幣，運(yùn)營支出200萬，營收100萬，凈虧損100萬，只要能保持現(xiàn)狀，公司接下來幾年再也不必為生計發(fā)愁；

—事實上，2001年10月，攜程就實現(xiàn)了盈利，是國內(nèi)最早實現(xiàn)盈利的互聯(lián)網(wǎng)公司。

上市前的四輪私募，攜程一共籌到了2600萬美元，分別來自不同的頂級VC，復(fù)雜的資方背景，既為公司發(fā)展籌措到充足的“糧草”，又有效避免了創(chuàng)始人話語權(quán)被稀釋。

攜程不缺錢，才能接連收購現(xiàn)代運(yùn)通（酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)）和北京海岸航空（機(jī)票分銷業(yè)務(wù)），并以此為中心，把傳統(tǒng)的線下操作方式搬到線上。

這種成功經(jīng)驗后來被總結(jié)為“鼠標(biāo)+水泥”模式，但PC尚未普及、水泥屬于酒店，攜程的本職工作更接近一座橋梁，通過呼叫中心連接著用戶與酒店以及航司。

為了確保與用戶的溝通舒暢，攜程先是建了24小時的電話呼叫中心，又上線了雙語網(wǎng)站，2003年，攜程擁有240座電話呼叫中心，平均每個接線員每月要接聽2425個電話。

691萬、4638萬、1億，攜程的收入水漲船高，離納斯達(dá)克只有一步之遙。

一場突如其來的SARS打斷了他們既定的路線，11615家旅行社歇業(yè)、星級飯店的平均客房出租率降到20％以下、A級旅游區(qū)（點(diǎn)）的游客接待數(shù)量和營業(yè)收入同比下降80％以上，沒人住店、沒人出行，對于分銷酒店客房和代理機(jī)票的攜程來說，無異于滅頂之災(zāi)。

當(dāng)時很多同行紛紛裁員過冬，而梁建章堅持不裁員，甚至連原來合同到期、擬不再續(xù)約的員工都一并保留。

他的判斷是非典2-3個月就會過去，攜程應(yīng)該能撐下來，他一面在董事會里力排眾議，一面在內(nèi)部信中安撫人心，那句“非典過后，攜程會更好”，成為當(dāng)時公司最為重要的口號。

工作量不夠飽和，人心就容易思變。為了緩解員工的焦慮，人事培訓(xùn)部為攜程的客服人員準(zhǔn)備了各種業(yè)務(wù)資料，話術(shù)、流程、地圖，預(yù)訂部員工每天一次業(yè)務(wù)考察讓他們的忙碌程度甚至超過了非典之前。

為攜程后來的騰飛打下了堅實的基礎(chǔ)。

疫情結(jié)束后，旅游行業(yè)出現(xiàn)報復(fù)性增長，兩個月后數(shù)據(jù)就恢復(fù)與上年持平的水平，之后的第一個旅游黃金周，中國旅游業(yè)的各項指標(biāo)均創(chuàng)出歷史新高，無論是旅游人數(shù)還是旅游總收入。

這一年年末，攜程已經(jīng)和1700間國內(nèi)酒店和450間國際酒店簽訂了協(xié)議，其中有500家愿意提供客房預(yù)留服務(wù)。乘著這股東風(fēng)，攜程還是完成了在納斯達(dá)克上市的目標(biāo)，上市當(dāng)天，較發(fā)行價上漲了88.56%，市值突破5億美元。

02

如果將二級市場的波浪理論和歷史發(fā)展結(jié)合起來，會發(fā)現(xiàn)二者之間驚人的相似。

從秦始皇統(tǒng)一六國開始，中國歷史上至少經(jīng)歷了三次大的輪回：亂世之后會出現(xiàn)一個短命的朝代，之后才是將國力推向頂峰的大一統(tǒng)王朝，接下來又是漫長的分裂時期，直至進(jìn)入下一次輪回。

公司研究也是如此，要想看清一家公司，不妨把時間線拉長，再去看它是否具有震蕩上升的趨勢與頑強(qiáng)的生命力。

非典之后，攜程過了很長一段時間的安逸日子。

發(fā)現(xiàn)OTA沒了挑戰(zhàn)后，季琦和沈南鵬相繼離開，前者跑去創(chuàng)辦了如家和漢庭，后者干回了自己的老本行，成了中國最好的投資人，

至于梁建章，轉(zhuǎn)身去了斯坦福學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)學(xué)，范敏留守攜程。

無論是南方的暴風(fēng)雪、四川的地震，還是美國的次貸危機(jī)，都沒能改變公司穩(wěn)中向好的發(fā)展態(tài)勢。

梁建章還在忙著拍介紹中國人口問題的紀(jì)錄片，藝龍和去哪兒卻已經(jīng)漸成氣候，然而攜程并未察覺。

一方面，藝龍通過聯(lián)合Expedia的國際酒店資源，直連了13萬家以上的酒店，通過低價團(tuán)購的方式以虧損換市場，搶占了不少攜程的酒店份額；另一方面，去哪兒憑借在機(jī)票比價上的技術(shù)壁壘，一步步蠶食著攜程的機(jī)票市場。

資本市場會用腳投票，藝龍的股價五年間翻了一番，攜程卻從30美元跌到10美元。

2012年，幾個主要的OTA單項指標(biāo)，攜程都被搶去了老大的位置。

國內(nèi)的OTA市場在飛速增長，同程、途牛、驢媽媽、馬蜂窩等一批主打垂直領(lǐng)域OTA的在線旅游平臺也陸續(xù)上線，攜程四周狼群環(huán)伺，稍有不慎便是尸骨無存。

梁建章就是在這樣的情況下回歸的，一回來就明確了從“鼠標(biāo)+水泥”向“拇指+水泥”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。

重回一線，梁老板在戰(zhàn)術(shù)上明顯是學(xué)到了 “攘外必先安內(nèi)”的精髓，只要他人在上海，幾乎每天早上六點(diǎn)半就會到公司，七點(diǎn)至七點(diǎn)半與各團(tuán)隊開會，晚上帶頭加班，對項目負(fù)責(zé)人不再有耐心，“做不好就走人”的事兒時有發(fā)生。

金字塔式的組織結(jié)構(gòu)也被他拆分成了一個個獨(dú)立小團(tuán)隊，將公司業(yè)務(wù)線分為大住宿、大交通、旅游、商旅等BU（Business Unit），大事業(yè)部之下是火車票、團(tuán)購、攻略社區(qū)、用車、郵輪等SBU（Small Business Unit）和更小的創(chuàng)業(yè)單位EU（Entrepreneurship Unit）

放權(quán)解決大公司內(nèi)部的靈活性問題，積極性則需要通過物質(zhì)獎勵來完成。

為此，梁建章和時任CFO的孫潔一起設(shè)計出一套公司內(nèi)部上市體系：各BU的員工可以掏錢入股，每個事業(yè)部都有自己獨(dú)立的CEO，對業(yè)務(wù)的發(fā)展、營收和成本自負(fù)盈虧。

改革完公司的組織架構(gòu)，梁建章帶著五億美元出去打仗了。

這是攜程2011年的總營收。

藝龍?zhí)羝鸬膬r格戰(zhàn)，梁建章接下了。盡管并不看好這種不可持續(xù)的商業(yè)模式，但他對局面有著相當(dāng)清醒的判斷：攜程會應(yīng)戰(zhàn)，結(jié)果就是他們不賺錢，攜程少賺錢。

這一年，攜程利潤下降了39%，但仍有6.55億元收入；而藝龍收入同比下滑98.7%，賬面利潤只有50萬元，之后更是連續(xù)六個季度的虧損。

“價格戰(zhàn)”慣用的返現(xiàn)，攜程也能借勢推廣自己的手機(jī)APP，2014年，攜程移動端的活躍用戶突破2億，四成左右的新用戶都來自移動端；機(jī)票、酒店和票務(wù)等業(yè)務(wù)的同比增長，也都重新回到了正軌。

有了底氣的攜程，開始了新一輪的資金投入，他們已經(jīng)做好了公司上市11年來首次虧損的準(zhǔn)備。

但藝龍已經(jīng)撐不住了，開始在市場上物色合適的“外援”。

他們找到了在門票業(yè)務(wù)上“硬剛”過攜程的同程，在長達(dá)16個小時的談判后，簽了份戰(zhàn)略合作協(xié)議。

“藝起同行”的發(fā)布會舉辦完還不到半個月，同程就給藝龍消息，說他們“根據(jù)自身戰(zhàn)略選擇了業(yè)務(wù)合作伙伴和資本合作伙伴”，并強(qiáng)調(diào)這是“意外”，然后賠了3000萬，投入梁建章的懷抱。

隨后，季琦的漢庭從藝龍下架，有沈南鵬坐莊的鉑濤集團(tuán)和攜程聯(lián)手，拿下藝龍。

03

市場對于梁建章的期待，從K線圖上就可以看出：

他回歸后的八個月，攜程股價上漲了190%，凈利同比增長76%，市盈率一度高達(dá)49倍，超過了百度、谷歌和蘋果。

回溯過往，我們會發(fā)現(xiàn)梁建章除了喜歡在正面戰(zhàn)場硬碰硬以外，還擅長通過投資并購減少自己的“麻煩”。

2014年年報，攜程集中披露了部分投資、并購事件：

此后，梁建章又打了幾把絕妙的牌：收購藝龍就像投資如家一樣，是再劃算不過的財務(wù)投資，控股去哪兒則是一場精巧的股權(quán)置換。

同程、東航、途家和旅游百事通，這一階段的攜程，明顯抱著一種“利用自有資金和一切資源，將行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)和競爭對手悉數(shù)收入囊中”的心思。

時過境遷，那些年攜程也投了許多不那么優(yōu)質(zhì)的標(biāo)的：快捷酒店管家、蟬游記、易到、一嗨、途牛、世紀(jì)明德，現(xiàn)在看來，也許梁老板一開始就不看好這些企業(yè)，只是為了防止他們和藝龍、去哪兒這樣的其他勢力結(jié)盟。

頗有幾分“堅壁清野”的味道。

仗打完了，不必要的花銷自然要減少，從2017年開始，攜程的市場營銷費(fèi)用率從30%降到2019年的26%，但攜程用戶的活躍度卻提高了60%，過去一年間，用戶的整體復(fù)購率已經(jīng)超過了去年同期的水平，黑鉆玩家的年均訂單在100單以上。

幾乎每個采訪過梁建章的媒體都會覺得他是個很難搞的人，但只要你愿意和他聊一聊中國的人口問題，他就會變得侃侃而談。大概是因為比起企業(yè)家，他還是更看重人口經(jīng)濟(jì)學(xué)家的身份。2016年，自覺企業(yè)發(fā)展重回正軌的梁建章再一次卸甲歸田，把CEO讓給了歷任集團(tuán)CFO、COO以及聯(lián)合總裁的“老部下”孫潔。

消息一出，馬蜂窩CEO陳罡高興地來了句“未來的旅游市場里，少了一個偉大的對手”，話音剛落，官方就出來辟謠：這次的管理層變動類似于馬云當(dāng)年辭去阿里巴巴首席執(zhí)行官職位。

事實證明，共事多年的老部下玩起蕭規(guī)曹隨那一套，還是很有方法論的：孫潔05年進(jìn)攜程是接沈南鵬的班，跟著梁建章十幾年，學(xué)到了不少資本運(yùn)作的前瞻邏輯。

上任兩年，孫潔接連收購了天巡網(wǎng)（歐洲版去哪兒）、美國旅游社交網(wǎng)站trip.com和社交點(diǎn)評網(wǎng)站twizoo，此間，攜程的營收一直保持在30%左右的增長水平，股票走勢自然也很喜人。

自覺在國內(nèi)市場已經(jīng)實現(xiàn)大一統(tǒng)的攜程把未來押在了國際化的道路上，卻沒注意到來自身邊的威脅。

2017年，小晚出了篇流傳度甚廣的專訪《對話王興：太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心》，其中提到了攜程：“酒旅業(yè)務(wù)，我們的間夜數(shù)已經(jīng)超過攜程，估計再用1～2年，我們會超過整個攜程加藝龍再加去哪兒的間夜數(shù)。”

一天后，梁建章就發(fā)表了署名文章《能否全球化是企業(yè)創(chuàng)新力的試金石》，稱“全球化是給更具創(chuàng)造力的專業(yè)公司帶來機(jī)會，多元化的公司因為不是引領(lǐng)創(chuàng)新，往往是通過模仿和投資來擴(kuò)張業(yè)務(wù)板塊，所以資本回報率比較低。”

跟電商平臺類似，酒店預(yù)訂的商業(yè)模式，是平臺負(fù)責(zé)撮合供需雙方，然后從交易額中抽取傭金獲得盈利。所以，訂單量（間夜量）很重要，客單價也同樣重要。

舉個例子，同樣是10%的傭金率，100元/晚的房間和500元/晚的房間，平臺從中抽取的傭金分別是10元和50元，但他們?yōu)榇烁冻龅某杀編缀跏窍嗤摹?/p>

很多人認(rèn)為美團(tuán)和攜程之所以能踏入同一條河流，是因為“高頻打低頻”的故事再一次成真。然而事實并非如此，2015年美團(tuán)40.2億元的營收中，“到店、酒旅”收入占營收的94%，外賣業(yè)務(wù)收入僅占營收的4%，一年后外賣業(yè)務(wù)崛起，收入躍至至營收的41%。

這里有一個前提要了解，美團(tuán)將“千團(tuán)大戰(zhàn)”中形成的強(qiáng)大地推能力作用于線下酒店的商務(wù)拓展，并且從攜程看不上的低端房源切入，最成功的一個案例莫過于某省會城市的鐘點(diǎn)房曾出現(xiàn)過7元的歷史底價。

在這之后，我們把利潤差視作是外賣和酒旅業(yè)務(wù)的客單價之間存在差異，假設(shè)“高頻打低頻”這件事在酒店預(yù)定上真的存在，請先回答一個問題：美團(tuán)始于2016年5月的高星戰(zhàn)略為什么會屢屢折戟沉沙？

2017年美團(tuán)旅行披露的高星酒店和非高星的比例為1:9，一年后，財報披露的高星酒店占比超過10%，與之對應(yīng)的是，美團(tuán)的高星戰(zhàn)略每年一改，去年是從高星相關(guān)服務(wù)衍生而來的“住+”、今年則是“超級團(tuán)購”。

而在攜程剛剛公布的財報中，省內(nèi)酒店和中高星酒店的優(yōu)勢明顯，平臺上國內(nèi)中高星酒店在三季度期間繼續(xù)保持雙位數(shù)增長，較行業(yè)均值高出10～20個百分點(diǎn)，即使用戶在小紅書等平臺“種草”，最終交易還是會回到攜程。

再有就是，美團(tuán)上酒旅業(yè)務(wù)的崛起時間先于外賣，把間夜數(shù)暴漲歸功于外賣著實有些牽強(qiáng)。

04

梁boss本人在接受采訪時提過一個觀點(diǎn)，旅游業(yè)天然具有全球化屬性，我們的客人就是喜歡到處跑。

這一點(diǎn)在高凈值人群的消費(fèi)習(xí)慣中大概率是成立的，并且未來也依然如此，在2019年Q2的電話會議上，孫潔表示在攜程35%的國際業(yè)務(wù)營收中，有25%的收入來自國人出境游。

憑借大手筆的投資并購，攜程開始了洶涌澎湃的國際化布局，而中國游客出境游，是他們這一戰(zhàn)略最重要的立足點(diǎn)。2019年Q4，攜程國際酒店收入同比增長51%，在收購了Trip.com之后，攜程的國際機(jī)票業(yè)務(wù)連續(xù)13個季度實現(xiàn)三位數(shù)以上的票量增長。

梁建章曾經(jīng)在專欄中討論過一個問題：國際互聯(lián)網(wǎng)巨頭為何難以贏在中國？

如果我們把中國市場視作本土企業(yè)出海的根據(jù)地，這個問題或許會找到答案。

深耕國內(nèi)、心懷全球，至少它是大多數(shù)中國企業(yè)家的共識，不管這條路到底有多難走，只要有退路，就可以一往無前。

國際巨頭也明白，要想進(jìn)入潛力無限的中國市場，最好的辦法還是在中國找到一個本土的“領(lǐng)路人”。這就可以完美解釋為什么Priceline（全球第一OTA Booking的母公司）2014年的時候，就愿意用5億美元的“誠意金”和攜程成為盟友。

通過這筆交易，攜程獲得了全球第一OTA分散在世界各地的酒店資源。

在海外，攜程用來做境外火車票的產(chǎn)品叫做Train Pal。根據(jù)歐洲火車票票價浮動的特性（比如英國的鐵路公司把7:00～9:30定義為高峰期，票價上浮三倍），他們找到了一個“拆票”的思路，把用戶需要購買的車票分為兩段路程，用數(shù)據(jù)分析替用戶做出最好的選擇。

經(jīng)過英國科技秀The Gadget Show的推薦，紛至沓來的海外用戶，甚至讓Train Pal位于法蘭克福的服務(wù)器癱瘓了20分鐘。

在中國互聯(lián)網(wǎng)二十年的發(fā)展史上，攜程算是一家歷久彌新的公司，論盈利，它不僅是中國最早開始賺錢的互聯(lián)網(wǎng)公司，而且多年保持著凈利率國內(nèi)OTA市場第一的水平。

和Booking相比，攜程的傭金率最多不過夠到對家的一半，其余時間大多穩(wěn)定在三分之一左右的水平，但二者凈利潤之間的差距正在縮小。

“新冠”疫情對整個社會帶來的影響遠(yuǎn)比13年前的非典還要深遠(yuǎn)，上一次，攜程總結(jié)出了“回暖-復(fù)蘇-反彈”的復(fù)蘇過程，只不過這一次，這個周期可能會被拉長。

短時間內(nèi)，梁建章走進(jìn)直播間就可以拉動20億GMV的市場需求，進(jìn)而推動整個平臺核心業(yè)務(wù)的正向增長和單季盈利，長期來看，還是把國內(nèi)成功的經(jīng)驗和模式復(fù)制到海外更香。

就像宏觀經(jīng)濟(jì)與微觀主體中間隔著一層產(chǎn)業(yè)一樣，長期計劃與短期目標(biāo)之間依然存在一個“過渡地帶”，對攜程來說，這個過渡就是國內(nèi)深度游與高端休閑游，比如滑雪，比如溫泉。

往小了說，深度游游的是當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情和文化底蘊(yùn)，就像“丁真的世界”讓攜程上甘孜私家團(tuán)產(chǎn)品的預(yù)訂數(shù)增長了66%，我們把它放大一點(diǎn)，就變成今年Q3攜程上定制游同比增長50%以上、短途酒店預(yù)訂量同比增長約20%。

再大一點(diǎn)的話，國際化不就是要做好在當(dāng)?shù)氐谋就粱瘑幔?/p>

傅瑩在跟基辛格的一次對話中提到，很多誤解其實是缺乏對話，關(guān)起門來不交流才會有沖突和戰(zhàn)爭，就像“一戰(zhàn)”時一個很小的沖突讓整個世界陷入災(zāi)難一樣。

旅游某種程度上是一個美好的事情，讓大家看到更加真實的世界，也讓人有更多交流的機(jī)會。

什么是對的，什么對人類的最大利益是最好的?

只要朝著這個大方向走，就一定是順應(yīng)潮流的，也一定會贏。

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