“現(xiàn)代管理學(xué)之父”德魯克：90%的創(chuàng)新來源于這七個機遇丨充電

鐘小玉·2020-09-16

想要學(xué)習(xí)如何管理和創(chuàng)新，不用費盡心思從琳瑯滿目的書籍中尋找品牌，因為德魯克就是品牌。

「充電」是創(chuàng)業(yè)邦推出的干貨類欄目，旨在服務(wù)于繁忙都市下的互聯(lián)網(wǎng)人、創(chuàng)投人士、企業(yè)家，成為碎片化時代的充電站。

編者按：本文為創(chuàng)業(yè)邦原創(chuàng)報道，作者鐘小玉，未經(jīng)授權(quán)禁止轉(zhuǎn)載。

想要學(xué)習(xí)如何管理和創(chuàng)新，不用費盡心思從琳瑯滿目的書籍中尋找品牌，因為德魯克就是品牌。

事實上，德魯克撰寫了超過30本經(jīng)典著作，他所著的《公司的概念》、《管理的實踐》，這兩本書問世后，管理才真正成為了一門學(xué)科，“現(xiàn)代管理學(xué)之父”的稱謂也當(dāng)之無愧。

無論是英特爾創(chuàng)始人安迪·格魯夫，微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇，都是德魯克的忠實追隨者。

《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，被視為德魯克最重要的著作之一。該書的內(nèi)容并非像書名聽起來是定性和感性的，事實上相當(dāng)具體。書中的創(chuàng)新戰(zhàn)略和實踐，都是過往大量公司經(jīng)過檢驗的。立足于“可行”，使得這本書極具干貨。

可以這么說，這本書給每一個想要創(chuàng)新的企業(yè)家（這里的企業(yè)家并非單指公司創(chuàng)始人或高管，任何具備創(chuàng)新意識和能力的都可以稱為企業(yè)家），提供了具體清晰的思考路徑和操作指南。

創(chuàng)新，是避免消亡的唯一辦法。創(chuàng)新并非是靈光乍現(xiàn)、不可捉摸的，恰恰相反，90%的有效創(chuàng)新，都是通過有目的、系統(tǒng)的方法而達(dá)成。創(chuàng)新要提升成功率，需要了解方法論，以及其背后的基本法則。

這本書共分為三部分，第一部分為“創(chuàng)新實踐“，講述可獲取的創(chuàng)新機遇的七大來源；第二部分為“企業(yè)家精神的實踐”，展現(xiàn)了如何真正打造具備企業(yè)家精神的內(nèi)部組織；第三部分為“企業(yè)家戰(zhàn)略“，講述如何讓創(chuàng)新贏得市場。

在德魯克看來，創(chuàng)新的訓(xùn)練，是企業(yè)家精神的知識基礎(chǔ)。它是一種具有診斷性的訓(xùn)練——對變化進(jìn)行系統(tǒng)檢查，以發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機遇。

創(chuàng)新機遇來源一：意外事件

意外事件，能沖擊人的固有觀念，因此是創(chuàng)新很大的源泉。這一來源是所有創(chuàng)新機遇中最容易獲得和可預(yù)測的，而且所需的創(chuàng)新時間最短。

要把握這一創(chuàng)新來源，先要解決一個問題——如何對待意外事件？

通常，意外事件并不引起管理者注意，往往被當(dāng)做“難以持續(xù)”的事情，甚至是威脅，因為它們讓管理者感到“失控”。因此，首先要改變的就是態(tài)度。

面對意外事件，要讓有目的分析和調(diào)查，代替一竿子的“貼標(biāo)簽”，比如顧客都是不理性之類。需要跳出框架看問題，沒有事情是“理所應(yīng)當(dāng)”的，要分析事件發(fā)生背后的原因。當(dāng)然，將意外事件納入報告體系，是管理層獲得該類信息的必要途徑。

對于意外的成功，德魯克提供了幾個供管理者加以討論的問題：如果我們對它加以利用，它對我們會有什么意義？它會帶領(lǐng)我們走向何方？我們要如何做才能將它轉(zhuǎn)換成機會？我們?nèi)绾沃诌M(jìn)行？

至于意外的失敗，特別是經(jīng)過精心設(shè)計和執(zhí)行后仍然失敗，常常預(yù)示著根本的變化，以及隨之而來的機遇。管理者可以問：現(xiàn)實中是否發(fā)生了某些事情，讓我們對消費者行為的假設(shè)不再成立？

需要注意的是，若想發(fā)現(xiàn)意外事件帶來的機遇，僅停留在研究和分析上是不夠的。更有效的方法是做調(diào)查，走進(jìn)人群，觀察用戶，了解他們的期望、價值觀和需求。

因為有效的分析，需要建立在對事物正確的認(rèn)知基礎(chǔ)上，即先回答“是什么”。

創(chuàng)新機遇來源二：不協(xié)調(diào)的事件

不協(xié)調(diào)的狀況往往是“感受”出來的，而不是分析出來的。也因此，這一創(chuàng)新來源，具有較高的可檢驗性。

第一種是經(jīng)濟現(xiàn)狀之間的不協(xié)調(diào)，表現(xiàn)往往是在需求增長下，產(chǎn)業(yè)卻普遍賺不到錢。這種創(chuàng)新來源比較適合小型且資源高度集中的新企業(yè)，因為傳統(tǒng)企業(yè)仍然在試圖“改善”現(xiàn)狀。

比如曾經(jīng)大型鋼鐵廠面對日益增長的鋼鐵需求，卻虧損嚴(yán)重，原因是成本過高，后來創(chuàng)新者利用這一不協(xié)調(diào)，建造了迷你鋼鐵廠，開始享受發(fā)展紅利。還比如，綜合醫(yī)院面對患者日益增長的需求，卻管理費用高昂，這給民營?？漆t(yī)院的產(chǎn)生提供了創(chuàng)新機遇。

第二種是現(xiàn)實與假設(shè)之間存在的不協(xié)調(diào)，表現(xiàn)多為產(chǎn)業(yè)參與者努力工作，非但沒能使情況好轉(zhuǎn)，反而使其更加惡化，那努力的方向就很可能搞錯了。

比如曾經(jīng)遠(yuǎn)洋貨輪，面臨港口擁擠、等待時間長、偷盜嚴(yán)重等問題，剛開始假設(shè)是運輸經(jīng)濟性的問題，于是使用更高效的發(fā)動機，但問題并未得到解決。后來發(fā)現(xiàn)真正的問題在于閑置成本，通過集裝箱等方式，讓遠(yuǎn)洋貨輪得以在港口快速裝卸貨，問題解決。

從滴滴的例子，也可以看到現(xiàn)實與假設(shè)的不協(xié)調(diào)。早晚高峰時段，打車難，于是滴滴通過獎勵、招募司機等擴大運力，卻讓打車似乎變得更難。問題可能在于，滴滴以為是運力的問題，其實是交通、接送效率的問題，更好的辦法是將早晚高峰的派單邏輯從應(yīng)答率改為就近原則。

第三種是認(rèn)知與實際的客戶價值和期望之間的不協(xié)調(diào)。你以為用戶要的是鉆頭，其實他要的是鉆孔。在所有不協(xié)調(diào)中，這一不協(xié)調(diào)最普遍。

還有一種是程序的節(jié)奏或邏輯存在內(nèi)部不協(xié)調(diào)，通常反應(yīng)程序需要。這種不協(xié)調(diào)，往往是產(chǎn)品的使用者/產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的人更容易意識到，也因此調(diào)研非常重要。

比如以前眼科醫(yī)生在做手術(shù)時，需要切到眼角的一根韌帶，容易造成出血，即使經(jīng)驗豐富的醫(yī)生仍然難以放松。愛爾康給眼科醫(yī)生提供一種“酶”，可以直接溶解韌帶，得到了普遍采用。

創(chuàng)新機遇來源三：程序需要

程序的需要，與其他創(chuàng)新來源不同，它并不始于環(huán)境內(nèi)部或外部的某一事件，而是始于有待完成的某項工作，往往通過發(fā)現(xiàn)程序中的不協(xié)調(diào)來獲得，或者是對人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)的研究等。

基于程序需要的創(chuàng)新，是一種系統(tǒng)上的創(chuàng)新，通常有兩種方式——改善現(xiàn)有程序的“薄弱環(huán)節(jié)”，比如愛爾康給眼科醫(yī)生在手術(shù)中提供溶解眼角韌帶的酶；或者補上“欠缺環(huán)節(jié)”使得某個程序成為可能，比如生鮮電商，因為冷鏈而使配送成為可能。

在這里，“項目研究”較為重要，能夠界定清楚潛在的程序需要具體是什么，以及需要怎樣的新知識。但要特別注意的是，解決方案必須符合用戶的習(xí)慣和價值觀，否則可能難以被采用。

比如當(dāng)前一些試圖“替代”醫(yī)生做決定的人工智能方案，往往會被醫(yī)生排斥，因為醫(yī)生以自身經(jīng)驗為自豪。反而是對醫(yī)生能力進(jìn)行“增強”而非“替代”的應(yīng)用，會更有市場。

創(chuàng)新機遇來源四：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)變化

產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)似乎非常穩(wěn)定，其實并不如此。面對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，需要每個人重新問這樣的問題：我們的業(yè)務(wù)是什么？重要的是重新思考答案。

對于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，業(yè)外人士往往更敏銳。當(dāng)某項產(chǎn)業(yè)增長速度明顯高于經(jīng)濟或人口的增速，特別是當(dāng)一段時間內(nèi)這種增長翻了一番時，可以預(yù)測結(jié)構(gòu)將會發(fā)生重大變化。

多項獨立的科技被整合在一起，也可能導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)突然變化，比如5G+AI+云，可能使得手機可以承載更多應(yīng)用，而不需要更高的配置；還有產(chǎn)業(yè)的運營方式正在發(fā)生迅速改變，也會帶來產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變，比如醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)之下，產(chǎn)生的醫(yī)生集團。

當(dāng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化，傳統(tǒng)定義市場的方式將變得過時，這就是創(chuàng)新者的機會。

創(chuàng)新機遇來源五：人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)

人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)包含哪些維度？

通常有人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、人口組合、就業(yè)情況、受教育狀況及收入情況等。人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)對于顧客群、喜好、購買力等都有重大參考。

人口變化看似是“長期”的變化，但其實不然。好比歐洲的移民潮，經(jīng)過30年就讓美國的鄉(xiāng)村發(fā)展為國際化大都市。在當(dāng)前時代，關(guān)于人口的一個基本假設(shè)應(yīng)該是，人口本身就是不穩(wěn)定的，而且隨時都會發(fā)生突變，比如美國20世紀(jì)60年代的“嬰兒潮”，毫無征兆。

現(xiàn)在的商業(yè)健康險，就是建立在對人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)的判斷上，隨著我國老齡化加劇，醫(yī)療費用僅靠基本醫(yī)療保險難以承受。還比如對人工晶狀體機會的判斷，是建立在白內(nèi)障人群持續(xù)增長導(dǎo)致手術(shù)量增加之上。

創(chuàng)新機遇來源六：認(rèn)知的變化

事實本身沒有變，但認(rèn)知變了，意義就變了。

“資源”也是如此，曾經(jīng)青霉素被認(rèn)為是一種細(xì)菌時，只是一種物質(zhì)，當(dāng)被發(fā)現(xiàn)可以作為抗生素時，它變成了資源。

這由人的心態(tài)決定。但認(rèn)知的變化，其實非常具體，可以被界定、被檢驗、被利用。比如小米手機，打出的slogan是“為發(fā)燒而生”，印制的粉絲服寫的是“屌絲”。這其實也是小米敏銳捕捉到了新一代年輕人的認(rèn)知變化，屌絲不再是貶義詞，而是戲謔性的極客的代名詞。

如果要利用認(rèn)知變化進(jìn)行創(chuàng)新，需要特別關(guān)注時機。在認(rèn)知確實發(fā)生變化的前提下，需要及早占領(lǐng)用戶心智，如果太晚，市場將拱手讓人。

創(chuàng)新機遇來源七：新知識

知識創(chuàng)新的一個特點是，幾乎從不基于一個要素。單個知識往往談不上創(chuàng)新，但將多種不同知識融合，可能創(chuàng)造出大的機遇。比如計算機的產(chǎn)生，便屬于知識創(chuàng)新。

但知識創(chuàng)新的限制也很多。一是時間跨度長，根據(jù)規(guī)律，知識變成可應(yīng)用的技術(shù)，進(jìn)而開始被市場接受，所需要的間隔時間大約25~35年之間。更何況，基于知識的創(chuàng)新，需要所有必需的知識齊備，此外，基于知識的創(chuàng)新還面臨市場的不可預(yù)測性。

知識類創(chuàng)新，屬于高風(fēng)險、高回報。

不過，通過把新知識與創(chuàng)新機遇的其他來源相結(jié)合，比如程序需要，知識創(chuàng)新風(fēng)險是可以降低的。其實就是給基于新知識的創(chuàng)新尋找落地場景。緊貼具體需求的創(chuàng)新，才能降低風(fēng)險。

比如當(dāng)前火熱的5G概念，是前沿的新技術(shù)，據(jù)創(chuàng)業(yè)邦采訪的投資人預(yù)測，盡管5G正在加速推進(jìn)，但從提出到應(yīng)用的成熟，可能至少需要十年的時間。但創(chuàng)新者仍可尋找落地場景，比如結(jié)合醫(yī)療行業(yè)中的實際痛點，將5G作為遠(yuǎn)程醫(yī)療解決方案中的工具，可以提高市場的可預(yù)測性。

基于知識的創(chuàng)新，最大的威脅是所在領(lǐng)域變?yōu)榇蟊娛袌?，將面臨大量的競爭。也因此，該類創(chuàng)新的窗口期很短，要求一擊即中。僅占領(lǐng)概念和建立標(biāo)準(zhǔn)并不夠，還需要占領(lǐng)該領(lǐng)域。

創(chuàng)新者最好能親自參與終端市場，這樣能夠確認(rèn)創(chuàng)新在市場中的滲透情況，以及有效遏制潛在競爭者的進(jìn)入。比如杜邦公司研發(fā)出尼龍纖維的同時，幫助發(fā)展尼龍襪等下游產(chǎn)業(yè)。