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編者按：本文來自中歐商業(yè)評(píng)論，作者吳月燕，責(zé)編周琪，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

整個(gè)世界都像被開了二倍速，好像只有拼命往前，才能在日新月異的市場上站穩(wěn)腳跟。要狂熱，要沖刺，每次年度匯報(bào)會(huì)議上，老板都要激情澎湃地拋出一個(gè)個(gè)華麗的目標(biāo)激勵(lì)員工在下一年更加拼命。

對(duì)此，卻有兩個(gè)人這樣說：“讓它滾一邊去，這一切已經(jīng)夠多了。”

他們是賈森（Jason Fried）和戴維（David Heinemeier Hansson），Basecamp（原名37signals）公司的創(chuàng)始人，經(jīng)營著全世界最受歡迎的同名管理軟件——Basecamp。他們反對(duì)狂熱的工作狀態(tài)，用冷靜的理念管理公司，他們用不到40人的員工創(chuàng)造著令人艷羨的財(cái)富。

“快公司”和“大公司”或許是大多數(shù)企業(yè)主的狀態(tài)或目標(biāo)，但他們用事實(shí)告訴你，“慢公司”和“小規(guī)?！币参磭L不可。

01

不用為了人才“搶破頭”

人才的重要性對(duì)于任何一家公司來說都是不容置喙的。史蒂夫·喬布斯說過這樣一句話：“追求精英員工。一個(gè)由A+員工組成的小團(tuán)隊(duì)可以大大超過由B、C級(jí)員工組成的大團(tuán)隊(duì)?！?/p>

因此，出于對(duì)人才的愛惜，近年來國內(nèi)“人才爭奪戰(zhàn)”愈演愈烈，各大企業(yè)為了人才可謂是“搶破頭”，什么“再砸十個(gè)億”“搶人放大招”，類似的“搶人”現(xiàn)象層出不窮，而對(duì)此，我們也都已經(jīng)習(xí)以為常。人才不僅僅是員工，是錢啊，是公司的未來啊！

可是，人才就真的那么稀缺，需要我們費(fèi)盡心思去爭奪嗎？

“人才是不值得‘爭奪’的，它不是一種數(shù)量有限的稀缺資源——你要么擁有，要么就失去。它甚至還會(huì)水土不服呢。這家公司的超級(jí)明星，換了一家之后可能就會(huì)變成毫無效率的廢柴?！辟Z森和戴維在書中表示：不必理會(huì)人才爭奪戰(zhàn)。事實(shí)上他們也這樣做了。

在Basecamp，你找不到一個(gè)從別家挖來的超級(jí)人才，“幾乎沒有一個(gè)員工來自我們行業(yè)里的傳統(tǒng)‘戰(zhàn)區(qū)’，比如舊金山、灣區(qū)，甚至連西雅圖或紐約的都沒有?！钡?，在Basecamp你卻能找到一大堆才華橫溢的人才，而他們絕大多數(shù)已經(jīng)在公司工作了數(shù)年。

也許很多人在一開始就理解錯(cuò)了人才的含義，人才不是已經(jīng)長成的參天大樹，而是需要培養(yǎng)和呵護(hù)的種子。當(dāng)今有太多公司急于求成，招聘時(shí)要名校畢業(yè)、工作經(jīng)歷豐富，在大公司待過那就更好，然后一進(jìn)公司最好能立即上手，又不愿意下心思培養(yǎng)。

而賈森和戴維的觀念則完全不同，他們?cè)跁惺冀K倡導(dǎo)冷靜的公司文化，在人才招聘上也是如此，不需要狂熱地去爭奪人才，而是冷靜下來，找到真正適合自己公司的人才，再耐心地去培養(yǎng)?！爱?dāng)年我們雇用這些最出色的員工，并不是因?yàn)樗麄兡菚r(shí)的模樣，而是因?yàn)樗麄內(nèi)蘸髸?huì)長成的樣子?！辟Z森和戴維對(duì)于人才，看中的是他們的潛力，他們將來的成長空間。

02

休息一下，更好地投入工作

馬克思在《資本論》中指出：“資本來到世間，從頭到腳，每個(gè)毛孔都滴著血和骯臟的東西?！睆鸟R克思的資本與剩余價(jià)值理論中，我們可以這樣總結(jié)：資本是帶來剩余價(jià)值的價(jià)值。

加班、假期工作，很多公司老板習(xí)慣了在工作時(shí)間之余繼續(xù)壓榨員工的剩余價(jià)值，用延長員工的工作時(shí)間來獲取更高的公司利益。而賈森和戴維的觀念，則是讓這份剩余價(jià)值在最大程度上發(fā)揮它原本的作用，即——回歸生活，放松自己，讓員工的剩余價(jià)值帶來更加健康、高效的價(jià)值。

人人都需要讓自己全身心離開工作一段時(shí)間，“就像電腦重啟一樣”，如果你不讓員工這么做，在私人時(shí)間沒辦法得到休息，那么當(dāng)他們正式回歸工作時(shí)，仍然是疲憊的，甚至是心懷怨氣的?！捌疵ぷ鞯慕Y(jié)果也并不好啊——你不大可能在工作了14個(gè)小時(shí)后靈感乍現(xiàn)，找到那個(gè)關(guān)鍵想法或突破性的創(chuàng)意。創(chuàng)新、進(jìn)步、影響力，這些都不是苦干蠻干的結(jié)果。”

大禹治水亦云：“疏為上策，塞為下策?！币恢芄ぷ魑逄?，工作本身就已經(jīng)把你的時(shí)間占去了大半，若是休息時(shí)間繼續(xù)工作，那便是“塞”，身心永遠(yuǎn)處于緊繃的狀態(tài)，只會(huì)讓你疲憊不堪無法專心致志；而選擇“疏”，也就是適當(dāng)休息，在生活中放松自己，調(diào)整好狀態(tài)，才能更高效地工作。

就算你再怎么努力，也不可能超過所有人，員工是這樣，老板也是這樣。賈森和戴維在書中提到，老板要以身作則健康生活，休息一下，別再倡導(dǎo)累死累活的工作方式了，“相反，去傳播冷靜和鎮(zhèn)定吧?！?/p>

03

保護(hù)員工的時(shí)間和注意力

Basecamp對(duì)于員工的人性化管理讓人羨慕，除了豐厚的員工福利，更重要的是，當(dāng)其他公司都在保護(hù)自己的品牌、商業(yè)機(jī)密和金錢時(shí)，Basecamp在保護(hù)員工的時(shí)間和注意力。

Basecamp把保護(hù)員工的時(shí)間和注意力視作最重要的責(zé)任，“員工的時(shí)間和注意力是我們最稀缺的資源”，然而并沒有多少公司意識(shí)到這點(diǎn)。加班到深夜，員工們拖著疲憊的身體與精神不停地坐在電腦前敲敲打打，這是很多公司辦公室里的常態(tài)，可事實(shí)上，在這一天將近十個(gè)小時(shí)的時(shí)間里，有多少是真正用在了工作上，又有多少被浪擲在會(huì)議和干擾里，被虛耗在效率低下的業(yè)務(wù)中？

戴維在一次訪談中也這樣提到：“事情就是這樣發(fā)生的，多數(shù)人在大部分情況下，并不能做到讓他們的時(shí)間有價(jià)值?！惫ぷ鲿r(shí)間是長了，感覺上做的事情也多了，可真正有價(jià)值的卻只有寥寥。

因此，Basecamp取消了浪費(fèi)時(shí)間的會(huì)議，而是讓員工在有空的時(shí)候，把每天或每周的進(jìn)度更新發(fā)布在Basecamp平臺(tái)上，供其他同事參考；盡可能地幫助員工排除干擾，在辦公室里推廣“圖書館守則”，讓每一位員工都能夠有很長一段安靜的時(shí)間去集中注意力地工作。

賈森和戴維把時(shí)間和精力比作花錢，最好大把地花出去，而不是換成零錢和硬幣。把大塊的時(shí)間用在高價(jià)值的、縝密的工作上，而不是把時(shí)間切成零碎的小段，這會(huì)讓員工很難高效地工作，同時(shí)也會(huì)容易感受到壓力。

“STAY FOCUSED”，扎克伯格辦公桌上的海報(bào)也寫著這樣一個(gè)詞——保持專心。一個(gè)人能集中注意力的時(shí)間是4個(gè)小時(shí)，如果能在這4個(gè)小時(shí)里保持專心，足夠你完成一項(xiàng)復(fù)雜的、有創(chuàng)造性的工作了。因此Basecamp的成員雖然一周只工作40小時(shí)，每天工作8小時(shí)，但這8小時(shí)并不是急哄哄的“填鴨式”的事兒，而是從容的、可持續(xù)的工作，因?yàn)槊總€(gè)員工的一天都是至少擁有4x60（即4個(gè)不被打擾的完整的1小時(shí)）的高質(zhì)量的一天。

賈森和戴維甚至在書中提出，“如果你當(dāng)天的工作只需3小時(shí)就能完成，那做完了就停下來?！彼麄兯非蟮?，不是一有空余時(shí)間就找事情把它填滿的高產(chǎn)工作模式，而是“不做不值得做的事”，冷靜的高效的工作模式。

04

秒回郵件，真的有必要嗎？

更高的市場占有率、更大的公司規(guī)模、更多的利潤，老板總是很喜歡給自己的公司定下一個(gè)又一個(gè)宏大的目標(biāo)。既然能做好，為什么不做得更好？既然能賺錢，為什么不賺更多？當(dāng)你走到目的地后，看到遠(yuǎn)方的景色很美，便想走得更遠(yuǎn)，這樣的想法是人之常情。

Basecamp也是一樣。幾年前，Basecamp審視了對(duì)客戶郵件的響應(yīng)時(shí)間，并制定了一個(gè)目標(biāo)：1小時(shí)內(nèi)回復(fù)客戶，而且不要自動(dòng)應(yīng)答，只要真人客服。然而等達(dá)到這個(gè)目標(biāo)后，貪念起了，既然響應(yīng)時(shí)間能縮短到1個(gè)小時(shí)，為什么不繼續(xù)縮短到半個(gè)小時(shí)，15分鐘，甚至是2分鐘呢？

雖然看起來很不可思議，但Basecamp也做到了。我們總說要把一件事做到極致，可這句話真的適用于任何事情嗎？至少在回復(fù)郵件這件事上，顯然是不適用的。

放棄一兩分鐘回復(fù)郵件的貪念，Basecamp的員工們能夠有更多的時(shí)間去思考、幫助和書寫，進(jìn)行創(chuàng)造性的、更加有價(jià)值的工作，而不是在抓狂的狀態(tài)下拼命追趕時(shí)間，只為了那完全沒必要的野心。

因此，賈森和戴維在書中提倡知足常樂，“想要冷靜，就得學(xué)會(huì)知足常樂?！睕]有哪條鐵律規(guī)定了“何時(shí)才算夠”“什么叫足夠”，如果永遠(yuǎn)都沒夠，那工作永遠(yuǎn)會(huì)處于瘋狂狀態(tài)。

況且，知足常樂也能帶來很好的利潤啊。對(duì)此最有說服力的，除了Basecamp，就是德國的中小企業(yè)們。

德國的中小企業(yè)，可謂占據(jù)了全球“半壁江山”，有許多鮮為人知的企業(yè)悄悄地在各自的行當(dāng)中成為世界市場的領(lǐng)頭羊。例如糾偏導(dǎo)正系統(tǒng)制造商萊默爾，1919年創(chuàng)立，近百年的時(shí)間都專注于糾偏導(dǎo)正及瑕疵檢測技術(shù)領(lǐng)域，如今成為了細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。

除了像萊默爾這樣的“小公司”，在國內(nèi)，也存在著大量穩(wěn)步前行的“慢公司”，例如在液晶顯示領(lǐng)域堅(jiān)持研發(fā)創(chuàng)新的京東方，還有研發(fā)機(jī)器人技術(shù)的地平線、研發(fā)先進(jìn)燃燒技術(shù)的神霧，他們面前沒有納斯達(dá)克的炫目標(biāo)桿，也不急哄哄地追趕時(shí)間，他們專注于自己的領(lǐng)域，或許他們不如Basecamp那樣真的做到了知足常樂，但他們絕對(duì)足夠冷靜，才能耐得住寂寞，在同行追求“二倍速”的發(fā)展速度時(shí)保持自我。

賈森和戴維不想要改變世界，也不想“征服世界”，他們否認(rèn)商界如戰(zhàn)場的比喻，“我們?yōu)楹推蕉鴣恚覀儧]有建造帝國的野心，我們沒想著要統(tǒng)治某個(gè)行業(yè)、某個(gè)市場?！被蛟S這樣的想法在你看來太過“佛系”，可這正是他們經(jīng)營管理公司的方式，而事實(shí)也證明，他們這樣冷靜的、不爭不搶的公司文化，確實(shí)給這個(gè)不到40人的“小公司”創(chuàng)造了不菲的財(cái)富。

馬克·吐溫說：“攀比之心一起，快樂便蕩然無存。”不需要永不滿足的野心，也不需要毫無意義的攀比，“別人在做什么，跟我們能做什么、我們想做什么、我們選擇做什么，沒有半點(diǎn)關(guān)系?！币虼?，做個(gè)快樂的和平主義者吧，賈森和戴維這樣建議道。

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