圖片來源壹圖網(wǎng)

編者按：本文來自紅杉資本，編譯洪杉，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

想打造更好的團(tuán)隊(duì)和公司，第一步就是CEO的自我修煉。但是大多數(shù)人卻往往把抽出時(shí)間進(jìn)行自我修煉排到優(yōu)先事項(xiàng)的最后。

這很可能是因?yàn)榍啡焙玫姆椒?。個(gè)人發(fā)展和以下這些因素息息相關(guān)：了解你的激情所在，破除一切可能的阻礙，進(jìn)行穩(wěn)定的、日復(fù)一日的工作，最后讓你變成一個(gè)更好的領(lǐng)導(dǎo)、隊(duì)友和一個(gè)整體上更讓人喜歡的人。

以下提到的戰(zhàn)術(shù)和方法論都是你可以在日常生活中使用的，既包括你可能會(huì)錯(cuò)過的細(xì)節(jié)，也涵蓋了那些很難真正付諸實(shí)踐的簡(jiǎn)單真理。希望你能利用這些有針對(duì)性的提示，辨別出你平時(shí)的哪些習(xí)慣是自己本來就想改掉的，并且為那些你還沒能建立的好習(xí)慣打下基礎(chǔ)。

為什么“它”“我們”和“我”

是待辦事項(xiàng)清單上最重要的項(xiàng)目

不妨從一項(xiàng)簡(jiǎn)單的日常練習(xí)開始——定期回顧你的行為以及與他人的互動(dòng)，來找出你的什么行為在什么時(shí)候是怎樣影響到了自己的發(fā)展的。不要將這件事情想得太復(fù)雜，找一個(gè)安靜的地方，關(guān)閉手機(jī)，花15分鐘回顧今天發(fā)生了什么，然后制定明天的計(jì)劃。關(guān)鍵是給自己一個(gè)儀式感，去感受成功、失敗和進(jìn)步的機(jī)會(huì)。

為什么？

因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者承受不起低效學(xué)習(xí)的代價(jià)。他們必須充分利用自己的每一次經(jīng)歷，獲得最大的學(xué)習(xí)效果。而反思是加速學(xué)習(xí)的關(guān)鍵。

建議用以下框架作為模板：

●“它”——你今天的任務(wù)和你在工作中的角色，即你的目標(biāo)、成就和你正要完成的事情。然后，寫出你明天打算完成的任務(wù)和完成這些任務(wù)的時(shí)間表。

●“我們”——你的人際關(guān)系，你和他人互動(dòng)的質(zhì)量。你有沒有給與你接觸的人帶來價(jià)值？對(duì)方是否從你這里收獲更多的知識(shí)、能量、善意或理解？這不是讓你反思有沒有取悅到他人，而是確保每一次溝通都是有富有成果的，同時(shí)也是你發(fā)揮個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的一種表現(xiàn)。

●“我”——每天面對(duì)工作的狀態(tài)和態(tài)度。你是如何管理自己的能量和情緒的？“我”本身就是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。如果你精疲力盡，也就無法幫助別人。想一下你應(yīng)該怎么做，并且找出可能影響自己狀態(tài)的原因。

創(chuàng)業(yè)公司的高管們通常會(huì)過度關(guān)注“它”，而以犧牲“我們”和“我”作為代價(jià)。

依靠這個(gè)優(yōu)先級(jí)矩陣

在工作倦怠產(chǎn)生之前就擊敗它

關(guān)于應(yīng)對(duì)工作倦怠感的建議并不少，但是，其中不少往往都是說起來容易做起來難，比如“休個(gè)假吧”或者“晚飯后不要再查郵件了”。創(chuàng)業(yè)者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己滿腦子都是“撐過接下來的兩周”，或者“下個(gè)月就好了”這樣的短期思維，而不是試圖關(guān)注可持續(xù)的長(zhǎng)期解決方案。

不同的人陷入倦怠期的表現(xiàn)是不一樣的，但對(duì)所有人來說，這都意味著某種程度上的自我關(guān)閉。你的個(gè)性的一部分開始收縮，表達(dá)范圍縮小了，看世界的視野也收窄了。

工作倦怠不僅僅是會(huì)想“我太累了...”，而是無法進(jìn)行創(chuàng)造性的思考。

以下是出現(xiàn)工作倦怠狀態(tài)的信號(hào)：

●過度承諾：總是答應(yīng)去做那些你明明知道自己沒辦法完成的事情，承諾去做那些明知道沒時(shí)間完成的事情。但是你承諾的時(shí)候，腦子里的另一個(gè)聲音卻說：“我會(huì)想辦法做到的?！?/p>

●幽默感降低：當(dāng)別人講一些非常有趣的事情，自己不太能笑出聲；而且自己也變得不會(huì)進(jìn)行幽默地表達(dá)。

改變的方法就是：做更少的事，但要做得非常好。

假定你手頭的所有項(xiàng)目和工作都有價(jià)值，這些價(jià)值有的能被嚴(yán)格地量化（比如收入增加、客戶增多等），有些是軟性的成果（比如公眾對(duì)品牌的好感度增加）。使用以下這一簡(jiǎn)潔的工具，在這個(gè)四格矩陣上標(biāo)出所有的手頭事務(wù)——這是LinkedIn的高管們一直在使用的框架。

優(yōu)先級(jí)矩陣

●象限1：需要?jiǎng)?chuàng)造性的戰(zhàn)略思考才能完成的、艱難但重要的事情（作為創(chuàng)業(yè)者和領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該把時(shí)間花在這里）。

● 象限2：高收益，做起來更簡(jiǎn)單的項(xiàng)目。這個(gè)象限里的事項(xiàng)應(yīng)該是你的拿手好戲，也是你成功的基礎(chǔ)所在。你可以把這些項(xiàng)目分配給團(tuán)隊(duì)中最擅長(zhǎng)此事的人，他們完成這些任務(wù)之后也會(huì)感覺備受鼓舞。

● 象限3：價(jià)值低，不太可能成功的項(xiàng)目。那就是應(yīng)該取消的東西。包括你根本就不需要開的會(huì)議，或者與你或公司不太相關(guān)的人一起喝咖啡。當(dāng)你忙起來的時(shí)候，這些都是應(yīng)該最先被刪除的事項(xiàng)。

●象限4：價(jià)值低，但是成功可能性高的項(xiàng)目。這些將是你輕而易舉就能完成的事情，你最好在得到任務(wù)的當(dāng)場(chǎng)或者當(dāng)天完成。

比方說，你正在考慮推出一個(gè)新的項(xiàng)目，它將對(duì)公司產(chǎn)生非常大的影響，但現(xiàn)在還在摸索方向，所以很難定位。那么這個(gè)項(xiàng)目就屬于象限1，因?yàn)樗鼉r(jià)值巨大，但以目前的形勢(shì)不太可能成功。

在矩陣上標(biāo)出所有的項(xiàng)目后，你可以立即放棄并取消任何落入象限3的項(xiàng)目，轉(zhuǎn)而處理象限4的項(xiàng)目，或者把它們交給公司里的初級(jí)員工——因?yàn)樗麄儤酚趯W(xué)習(xí)和嘗試更多的機(jī)會(huì)。

你可以把象限2中的事情分配給團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)最好的人，并盡自己所能對(duì)其提供幫助。如果沒有人可以委派，那么你或許應(yīng)該考慮少花些時(shí)間在這些項(xiàng)目上。

然后是象限1——那些讓你的企業(yè)變得偉大，你需要做的真正困難的事情。通常，要達(dá)成這些項(xiàng)目，你需要經(jīng)歷大量的思考、合作、修正和解決問題的過程。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，這就是你的重點(diǎn)所在。你比任何人都更了解這些項(xiàng)目，所以更能直接對(duì)公司作出貢獻(xiàn)。

任何時(shí)候，當(dāng)你感到不知所措的時(shí)候，就把任務(wù)在框架上標(biāo)出來，這會(huì)讓你更清楚地認(rèn)識(shí)到你的選擇和真正重要的東西。之前你可能會(huì)覺得自己的時(shí)間屬于團(tuán)隊(duì)，你不能拒絕并要隨時(shí)提供支持——但是事實(shí)并非如此。

用這兩個(gè)元模型

能更好地說明你的情況

很多CEO的個(gè)人修煉目標(biāo)都包括：成為一個(gè)更好的演講者或溝通者——不管是在大的主題演講臺(tái)上，還是在會(huì)議室里。但其實(shí)，溝通不僅僅是你說了什么，更是要看你說的話在聽眾中引起的反應(yīng)。通常我們認(rèn)為自己只要傳遞信息就足夠了，而沒有關(guān)注到聽眾是否真的收到了信息。

以下兩個(gè)元模型，可以幫助你辨別這一點(diǎn)。

它將你的溝通對(duì)象分為幾大類，讓你更好地了解他們的特點(diǎn)。這包括人的動(dòng)機(jī)特質(zhì)（人為什么會(huì)產(chǎn)生或失去興趣）以及工作特質(zhì)（人對(duì)待信息的方式）等。在每個(gè)元模型中，通常都可以用一個(gè)問題來幫你確定，某人可能是哪種類型的人。在你向他人談話之前，請(qǐng)考慮用這些元模型來精煉你的信息，以避免在傳遞過程中丟失重要信息。

因?yàn)?，很少有領(lǐng)導(dǎo)者能夠跟所有的員工溝通并讀懂他們的想法。要做到這點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者需要有意識(shí)地改變。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者明白，重要的不是員工說了什么，而是他們想讓領(lǐng)導(dǎo)者明白什么。

靠近 vs. 遠(yuǎn)離

這個(gè)元模型決定了人們會(huì)往哪個(gè)方向行動(dòng)，比如一個(gè)人是傾向于專注要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)還是會(huì)規(guī)避問題。

●“靠近型”的人——會(huì)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這類人非常擅長(zhǎng)管理事情輕重緩急。他們經(jīng)常使用“收獲”“獲得”和“實(shí)現(xiàn)”這類字眼。

● “遠(yuǎn)離型”的人——會(huì)去解決問題。他們專注于可能出錯(cuò)的部分，他們經(jīng)常使用“避免”“躲開”和“排除”這類字眼。

比如一位CFO告訴CEO，公司需要減少10%的支出，否則就要裁員。他不明白，為什么CEO就是沒有聽懂他的意思。其實(shí)原因是，CFO在一開始只是表明要“避免”花光預(yù)算，但沒有提出這樣能夠能使公司增長(zhǎng)更快。而CEO一般都不是“遠(yuǎn)離型”人格，他們驅(qū)向未來。

要判斷一個(gè)人是“遠(yuǎn)離型”還是“靠近型”的潛意識(shí)人格，問一個(gè)問題就好：“為什么某一標(biāo)準(zhǔn)（或者原則）特別重要？”把這個(gè)問題問上3遍，就能了解一個(gè)人是靠近這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)還是遠(yuǎn)離這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

任何行為可以被描述成遠(yuǎn)離一件事而靠近另外一件事。就好像看到裝了半杯水的杯子，可以描述為半滿也可以是半空，看待某一行動(dòng)是遠(yuǎn)離還是靠近也會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。

具體 vs. 總體

這是一個(gè)關(guān)于范圍的元模型，能夠確定實(shí)現(xiàn)最佳生產(chǎn)力的工作環(huán)境。以下是如何判斷人們是偏向“具體”還是偏向“總體”。

●“具體型”的人——傾向于跟細(xì)節(jié)還有具體順序打交道。他們相對(duì)而言欠缺大局觀。他們經(jīng)常說“準(zhǔn)確來說”“具體而言”，并且會(huì)補(bǔ)充細(xì)節(jié)和事情的前因后果。

●“總體型”的人——專注于框架和大局。即便需要處理細(xì)節(jié)，時(shí)間也不會(huì)長(zhǎng)久。他們使用的口頭禪包括：“本質(zhì)上而言”“重要的是”以及“總體而言”。

每一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)需要混搭專注細(xì)節(jié)的人和關(guān)注大局的人，當(dāng)然，不同類型的人共事可能導(dǎo)致沖突。沒有某個(gè)特別的問題可以一下子判斷一個(gè)人是“具體型”的人還是“整體型”的人，但一個(gè)人過往的書面和口頭語言是明顯的信號(hào)。

用信任等式修復(fù)和加強(qiáng)關(guān)系

眾所周知，關(guān)系是人脈搭建和事業(yè)上升的基礎(chǔ)。但很多人卻沒有意識(shí)到，在形成關(guān)系的時(shí)候建立信任有多么重要。

以下是一個(gè)信任等式：

你對(duì)一個(gè)人的信任度是這樣得出來的：計(jì)算他們?cè)谀骋活I(lǐng)域的可信度、長(zhǎng)時(shí)間展現(xiàn)的可靠度和真誠(chéng)度之和，再除以他們的行動(dòng)代表個(gè)人利益的程度。讓我們來看看這個(gè)信任等式的主要變量。

●可信度——如果一個(gè)人有做好某件事的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和熟悉程度，你就會(huì)認(rèn)為這個(gè)人是可信的。最能證明可信度的是過往的工作、學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)以及他們能提供的深刻見解。

●可靠度——如果一個(gè)人做到了他們承諾的事情，你就會(huì)覺得這個(gè)人可靠。你會(huì)覺得不管分配什么工作給他們，你都能放心。不管結(jié)果好壞，他們都會(huì)對(duì)事情認(rèn)真負(fù)責(zé)。

● 真誠(chéng)度——在現(xiàn)實(shí)中這意味著了解一個(gè)人的難度。他們所關(guān)心的、所在乎的和所能夠驅(qū)動(dòng)他們的是否足夠清晰？以及，是否言行一致。

●個(gè)人利益觀——一個(gè)人的行為看起來是否只是為了一己私利？請(qǐng)注意，這個(gè)變量更多的是你的個(gè)人主觀看法。這一變量越大，人們之間的信任程度就越低。相反，如果一個(gè)人的工作看起來更多地是為了團(tuán)隊(duì)、用戶和其他更高目標(biāo)，那要信任他們就越容易。

因此，如果你覺得你跟合作伙伴、同事、直屬下屬之間關(guān)系不太好，那你就要改變目前的表現(xiàn)了。好好坐下來，換位思考，花時(shí)間反思以上提到的各個(gè)變量。

●他們沒有按規(guī)定完成工作，而你現(xiàn)在需要親力親為才能確保工作進(jìn)展順利，你是否會(huì)因此感到惱火？

● 你的同事會(huì)不會(huì)將團(tuán)隊(duì)成果當(dāng)作自己的功勞？

●你的同事是否會(huì)質(zhì)疑你的可信度？

● 有沒有人向你反映你沒有充分為解決問題出力，反而只是想突出做得好的地方？

向他人表明核心問題是什么，再用心平氣和的對(duì)話來解決問題。如果你意識(shí)到某些事使你無法跟他人愉快共事，第一步便是要承認(rèn)此段關(guān)系對(duì)你的重要性。設(shè)想你們還要共事五到十年，在這個(gè)過程中，可能會(huì)浪費(fèi)哪些時(shí)間和精力？這樣的方法能確保你們的溝通交流有所側(cè)重，也足夠客觀。接著，你再去判斷應(yīng)該專注于等式中的哪個(gè)變量從而讓溝通有的放矢。

信任的特殊之處在于，它是一段關(guān)系中非?；A(chǔ)的部分，以至于往往人們忽視它。如果你可以慢慢訓(xùn)練自己，在每段交往中都意識(shí)到其重要性，那這就是你的一大優(yōu)勢(shì)。

通過3個(gè)提示來專注于

你職業(yè)生涯的過去、現(xiàn)在和未來

沒有書立，書就沒辦法保持豎放狀態(tài)。你必須要了解自己的過去和未來，才能知道如何規(guī)劃當(dāng)下。以下是三個(gè)方法和建議。

要了解過去，你要成為自己的采訪記者。這很可能是要從你上幼兒園開始，梳理那些影響當(dāng)下人生狀態(tài)的大大小小的決定。自己思考：如果你是自己的訪問記者，你會(huì)問自己什么問題？以此來識(shí)別驅(qū)動(dòng)你成長(zhǎng)的各種深層次因素。

通過發(fā)現(xiàn)自己的“燈塔”來進(jìn)行更長(zhǎng)遠(yuǎn)地思考。闡述清楚你對(duì)自己未來事業(yè)和人生的設(shè)想是至關(guān)重要的，問問你自己，在事業(yè)生涯的巔峰，你會(huì)在做什么？什么時(shí)候你會(huì)覺得受到挑戰(zhàn)？什么時(shí)候會(huì)覺得自己參與度滿滿？可以思考以下3個(gè)問題讓燈塔變得清晰：

●你想要為哪種體量的公司工作/你想創(chuàng)造什么樣規(guī)模的一家公司？

● 你想在哪個(gè)領(lǐng)域耕耘？

●你想要成為一個(gè)資深的個(gè)人貢獻(xiàn)者還是一個(gè)資深的管理者？

用事業(yè)生涯行動(dòng)計(jì)劃來管理當(dāng)下。如果你已經(jīng)想清楚了讓自己充滿激情的夢(mèng)想是什么，也設(shè)想了自己的未來，這能夠讓你在當(dāng)下采取相關(guān)行動(dòng)并著手開始。比如有意識(shí)地培養(yǎng)某些必要技能，跟能影響你事業(yè)走向的人建立聯(lián)系，或者參加特定的培訓(xùn)。

最后，為你自己的學(xué)習(xí)和修煉騰出時(shí)間，現(xiàn)在就開始吧。

本文（含圖片）為合作媒體授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦轉(zhuǎn)載，不代表創(chuàng)業(yè)邦立場(chǎng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者。如有任何疑問，請(qǐng)聯(lián)系editor@cyzone.cn。