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1994年，迪克.富爾德出任雷曼兄弟公司的CEO。他發(fā)現(xiàn)，這家公司的企業(yè)文化充滿了火藥味，大家總是把各自利益置于公司整體利益之上，相互斗來斗去，沒有團(tuán)隊(duì)合作精神。在他的努力下，雷曼兄弟的企業(yè)文化發(fā)生了很大變化，成了華爾街上最“和諧”的公司之一，董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)變得越來越隨和，即使有異議也不發(fā)表意見，而是安心地隨大流。

后來的故事大家都知道了，雷曼兄弟公司于2008年倒閉。雖然它的倒閉有金融危機(jī)的外在的宏觀背景，但自身問題的原因也不容小覷。盡管有無數(shù)信號表明公司正在走向危機(jī)，但高管都裝聾作啞，誰也不愿打破一團(tuán)和氣的氛圍。正如一本名為《冰山在融化》的書里所說的那樣，大家都知道“冰山”正在融化，但大家都沒有采取行動(dòng)，最后公司也破產(chǎn)清算。

CEO們都知道，公司要變革，一定要重塑公司的企業(yè)文化。不過，推出新產(chǎn)品容易，重塑商業(yè)模式困難，重塑公司的文化可謂難上加難。正如約翰.科特所言，每個(gè)組織里都有一些“NoNo族”，他們會(huì)找出無數(shù)的理由出來說“No”，這個(gè)不行，那個(gè)不行，從而拒絕變革。在發(fā)現(xiàn)危險(xiǎn)并打算采取行動(dòng)變革的人看來，這些“NoNo族”就像難以逾越的路障。

大家都知道團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性，但企業(yè)文化真的越和諧越好么？未必！一個(gè)有活力有創(chuàng)新的公司，應(yīng)該集中把注意力集中在為消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，而不僅僅是維系良好的人際關(guān)系。而為了提供精益求精的產(chǎn)品和服務(wù)，團(tuán)隊(duì)成員必須殫精竭慮，因此在這個(gè)過程中的爭吵是不可避免的。可以說，適當(dāng)沖突的企業(yè)文化是推動(dòng)公司變革創(chuàng)新的必要手段。

當(dāng)然，人和人之間想避免沖突，這種心態(tài)可以理解。但在組織生活中這是一個(gè)非常不利的因素，這會(huì)嚴(yán)重削弱組織的競爭能力。要重塑企業(yè)文化，首先要打破的就是那種平靜安穩(wěn)、一團(tuán)和氣的工作環(huán)境，在團(tuán)隊(duì)協(xié)作和內(nèi)部競爭中取得適度平衡，推動(dòng)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)做出最佳表現(xiàn)。許多成功的公司，如微軟、高盛和麥肯錫，都是以極具壓力的工作環(huán)境而著稱。

私人董事會(huì)就是一種非常活力的非正式組織。參加這個(gè)組織的成員相互為對方提意見，目的都是為了促進(jìn)自己個(gè)人和企業(yè)的成長。為了能夠讓大家暢所欲言，團(tuán)成員之間的信任是非常重要的。在這個(gè)基礎(chǔ)之上，通過直言不諱的挑戰(zhàn)來推動(dòng)彼此的反思。當(dāng)然，這里所說的“挑戰(zhàn)”不是為了讓別人難堪，相互的關(guān)懷的本心很重要，這樣大家才會(huì)彼此接受。

不是所有沖突都有助于營造成功的企業(yè)環(huán)境， CEO首先要做的就是選擇合適的沖突。CEO選擇合適的沖突的三個(gè)原則是：1、沖突能夠創(chuàng)造持久的價(jià)值，能帶來顯而易見的、可持續(xù)的進(jìn)步，并能解決某個(gè)復(fù)雜問題；2、著眼于未來，而不是計(jì)較誰的罪責(zé)；3、樹立崇高的目標(biāo)，把人們團(tuán)結(jié)在一個(gè)超乎自身利益的宏偉目標(biāo)之下，釋放出強(qiáng)大的集體想象力和能力。

要塑造適度沖突的企業(yè)文化，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要能做好裁判，確保局面不會(huì)失控。例如，通用電氣CEO杰克?韋爾奇在選接班人時(shí)，就給三位候選人設(shè)定了明確的競爭規(guī)則，讓他們展開一場正大光明的戰(zhàn)斗。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者還善于給下屬稍稍超出其能力水平但的挑戰(zhàn)，并向他們敞開未來機(jī)會(huì)的大門，從而將令人失望的消息轉(zhuǎn)化為促進(jìn)個(gè)人成長的契機(jī)。

冰山在融化！在這個(gè)“只有變才是不變”的世界里，只有變革者才能生存。而要變革，就要打破一團(tuán)和氣的企業(yè)文化，建立適度沖突的企業(yè)文化，這也是CEO的首要任務(wù)。

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