圖片來(lái)源：圖蟲網(wǎng)

編者按：本文來(lái)自筆記俠（ID:Notesman），作者陸盛赟，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

筆記君說(shuō)：

2020年，懸在所有企業(yè)頭上的最大難題就是：如何變現(xiàn)？

今天，我們來(lái)討論一下現(xiàn)金流和變現(xiàn)的問(wèn)題。

今天，我們想和大家探討的主題是：在當(dāng)前的疫情情況下，中國(guó)的獨(dú)角獸公司、創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何進(jìn)行商業(yè)變現(xiàn)。

由于新冠疫情的影響，整個(gè)投資界對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的現(xiàn)金流管理更加看重。所以，對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)金流和盈利能力，就成了考驗(yàn)我們能不能成長(zhǎng)的關(guān)鍵要素。

簡(jiǎn)單來(lái)講，我們?nèi)绻堰@個(gè)事件放在2019年討論，可能我會(huì)跟各位討論怎么樣以更便宜的價(jià)格，獲得更大的流量。

但在今天這個(gè)流量見(jiàn)頂?shù)那闆r下，我們更應(yīng)該討論的是怎樣對(duì)流量進(jìn)行變現(xiàn)。這也是投資界目前最關(guān)心的一個(gè)課題。

一、商業(yè)模式解析

對(duì)于一個(gè)有心要做好產(chǎn)品、做好公司的創(chuàng)業(yè)者，他應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)企業(yè)的商業(yè)邏輯，怎樣設(shè)計(jì)企業(yè)的變現(xiàn)邏輯？

我想先和各位進(jìn)行一個(gè)商業(yè)模式的解析，看一看這些熱點(diǎn)公司在商業(yè)變現(xiàn)上面做得好的地方和做得不好的地方。

1.拜騰汽車

我們解析的第一個(gè)公司是拜騰汽車。

前段時(shí)間，央視二套點(diǎn)名了拜騰汽車，因?yàn)榘蒡v汽車燒了那么多錢，結(jié)果一輛車都造不出來(lái)。

除了燒錢之外，大家覺(jué)得拜騰汽車有沒(méi)有可取之處？答案是有的——拜騰汽車在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上有全球最好的供應(yīng)商，尤其是座艙里面的大屏，超過(guò)很多豪華車。

但是，拜騰汽車的問(wèn)題在哪兒？這種豪華車定位的高質(zhì)量的產(chǎn)品，在歐洲的價(jià)格是一個(gè)起步價(jià)，45000歐元，還沒(méi)有到達(dá)豪車水平。

這里我們就不得不拋出一個(gè)問(wèn)題：簡(jiǎn)單的配置堆砌，為消費(fèi)者和企業(yè)帶來(lái)了什么價(jià)值？簡(jiǎn)單的配置堆砌，到底能不能轉(zhuǎn)化成我們的現(xiàn)金流和盈利能力？

這是我們的第一個(gè)問(wèn)題。

2.Quibi

我們解析的第二家公司，是一家來(lái)自美國(guó)的非常有名的短視頻網(wǎng)站，叫Quibi。

它的商業(yè)模式類似于抖音。唯一的區(qū)別是什么？它的短視頻是訂閱式服務(wù)，受眾群體18-44歲，在美國(guó)被稱為“短視頻中的Netflix”。

同時(shí)，這個(gè)連產(chǎn)品都沒(méi)問(wèn)世的公司，融了17.5億美金。

兩個(gè)月前，新聞曝出這家公司變現(xiàn)能力不行——沒(méi)有任何潛力對(duì)用戶流量進(jìn)行變現(xiàn)。

這里我們看一下國(guó)外怎么評(píng)論對(duì)這家公司？

美國(guó)一個(gè)權(quán)威網(wǎng)站對(duì)Quibi的評(píng)論是，從技術(shù)角度看，Quibi并不是沒(méi)有亮點(diǎn)，畢竟有硅谷的精英團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，最引以為傲的技術(shù)亮點(diǎn)是turn style的橫豎屏無(wú)縫切換。

消費(fèi)者說(shuō)它橫屏、豎屏切換起來(lái)體驗(yàn)非常好，讓人有短暫的驚喜。

但是，這項(xiàng)功能只能是錦上添花，并不是剛需，因?yàn)榇蟛糠窒M(fèi)者看視頻只會(huì)選擇一個(gè)姿勢(shì)，不會(huì)橫屏、豎屏切換。

Quibi折射出的問(wèn)題是什么？它的產(chǎn)品設(shè)計(jì)是典型的工程師思維，而不是消費(fèi)者思維。它簡(jiǎn)單地把工程師思維等同于消費(fèi)者思維，造成沒(méi)有消費(fèi)者愿意為這一項(xiàng)功能支付金錢。

不知道大家有沒(méi)有同樣的感悟：我們?cè)O(shè)計(jì)了很多功能，但只能做到錦上添花，這就涉及到真需求和偽需求的問(wèn)題，我們接下來(lái)會(huì)討論。

3.字節(jié)跳動(dòng)

我們解析的第三家公司是字節(jié)跳動(dòng)。

就全球來(lái)看，字節(jié)跳動(dòng)整個(gè)月活（包括它旗下46款A(yù)PP）已經(jīng)達(dá)到了15個(gè)億。同時(shí)，最近曝出的很多新聞?wù)f，字節(jié)跳動(dòng)在進(jìn)行瘋狂變現(xiàn)。

“瘋狂”這個(gè)詞我是認(rèn)同的，很多第三方的媒體朋友們也這么認(rèn)為。我們可以看到，字節(jié)跳動(dòng)在抖音上進(jìn)行電商業(yè)務(wù)，甚至進(jìn)入了車聯(lián)網(wǎng)這個(gè)領(lǐng)域。

字節(jié)跳動(dòng)怎么從15億流量中進(jìn)行變現(xiàn)呢？

字節(jié)跳動(dòng)有能力知道什么是好流量，什么是不好的流量；有能力通過(guò)它的算法來(lái)算出，誰(shuí)能為它帶來(lái)附加值，誰(shuí)有支付意愿和能力。

我們待會(huì)兒也會(huì)探討這個(gè)問(wèn)題，創(chuàng)業(yè)者在設(shè)計(jì)一款產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，知不知道你的客戶群在哪兒，你的細(xì)分市場(chǎng)在哪兒？

這是我們要跟各位共享的第三個(gè)案例。

總結(jié)以上幾個(gè)案例，我們發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題是：

第一，什么樣的配置才能使得消費(fèi)者有支付意愿，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的變現(xiàn)。

第二，我們的客戶到底在哪兒？我們的創(chuàng)業(yè)者們能不能精準(zhǔn)地知道，產(chǎn)品面對(duì)的是哪一類的客戶？

第三，我們要從頂層設(shè)計(jì)的維度去思考商業(yè)模式和變現(xiàn)邏輯。這是一套方法論和思維邏輯，我們希望可以通過(guò)今天的分享幫助到各位創(chuàng)業(yè)者。

最后，總結(jié)一下，我們剛才談到了疫情，也談到了幾個(gè)在商戰(zhàn)中成功和失敗的案例。

丘吉爾說(shuō)過(guò)，“不要浪費(fèi)每一次危機(jī)”。中國(guó)人認(rèn)為，在危機(jī)中，危險(xiǎn)和機(jī)遇并存。

所以，我們希望通過(guò)今天的分享，能幫助各位創(chuàng)業(yè)者在2020年實(shí)現(xiàn)一個(gè)華麗的轉(zhuǎn)身，希望大家的“S”型曲線在經(jīng)過(guò)了2020年這場(chǎng)新冠疫情之后，能重新回到一個(gè)正向發(fā)展的軌道上去。

二、梳理商業(yè)模式與變現(xiàn)邏輯

接下來(lái)我們就講一點(diǎn)干貨。

通過(guò)以上的案例，我們看到中國(guó)創(chuàng)業(yè)企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到的幾個(gè)坑，我們?cè)倏偨Y(jié)一下。

第一個(gè)坑，我們有流量，沒(méi)有變現(xiàn)能力。

大家都知道這個(gè)坑——我們靠錢砸出來(lái)很多流量，但是這些流量都沒(méi)有變現(xiàn)能力。所以，我們?nèi)绾芜M(jìn)行流量變現(xiàn)？

第二個(gè)坑，我們有好的產(chǎn)品，但沒(méi)有變現(xiàn)能力。

很多人踩過(guò)這個(gè)坑——我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)比較復(fù)雜，結(jié)果消費(fèi)者的支付意愿不大，所以造成變現(xiàn)能力的缺失。

第三，我們有好的社群，但沒(méi)有變現(xiàn)能力。

這里就需要我們從頂層設(shè)計(jì)的角度，對(duì)商業(yè)模式和商業(yè)變現(xiàn)進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)化的梳理。

很多創(chuàng)業(yè)者對(duì)變現(xiàn)的設(shè)計(jì)，更多在于底層操作，不在于頂層設(shè)計(jì)。其實(shí)，如果大家要做好商業(yè)變現(xiàn)這件事，必須要走好以下幾個(gè)步驟。

第一，客戶在哪里？大家需要回答你的客戶在哪里，客戶長(zhǎng)什么樣子。

第二，客戶需求是什么？這里我們涉及到真需求和偽需求的概念。

第三，怎樣打磨產(chǎn)品？回到剛才拜騰的案例，怎么做到簡(jiǎn)化產(chǎn)品，而不要做到配置的堆積。

第四，怎樣收費(fèi)？商業(yè)變現(xiàn)最后離不開我們?cè)趺词召M(fèi)這一個(gè)課題。

最后一點(diǎn)，如何排列你的優(yōu)先級(jí)。

我們一個(gè)個(gè)來(lái)講。

1.客戶在哪里？

客戶在哪里，意味著我們一定要對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，就像市場(chǎng)要細(xì)分一樣。在這里，大家一定要明白一個(gè)道理，流量有好流量和壞流量之分。

如果我們沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)細(xì)分進(jìn)行過(guò)深入研究，那么通過(guò)市場(chǎng)推廣吸引的流量，很有可能是抓瞎，不能帶來(lái)回報(bào)率。

什么叫市場(chǎng)細(xì)分？什么叫好流量和壞流量？我給大家兩個(gè)例子。

第一，市場(chǎng)細(xì)分，使用場(chǎng)景很重要。

舉個(gè)例子，大家在看直播的時(shí)候，可能口渴了想喝水，水從哪兒買？

有的人會(huì)說(shuō)：家里的自來(lái)水燒了一下。這種水很便宜。

我們還可以去樓下的便利店買，五塊錢，三塊錢一瓶。餐廳里面水和酒店里的水，價(jià)格又不一樣了，更貴了。

極端情況下，如果大家穿越中國(guó)的戈壁沙漠進(jìn)行一個(gè)極限挑戰(zhàn)，然后口渴了，那我這個(gè)水的價(jià)格會(huì)更高。

這說(shuō)明一個(gè)什么問(wèn)題呢？

首先，即使您有一款產(chǎn)品，不可能靠一款產(chǎn)品打天下，因?yàn)椴灰粯拥募?xì)分市場(chǎng)有不一樣的需求。

其次，細(xì)分市場(chǎng)給你的收益是不同的。同一款產(chǎn)品在不一樣的使用場(chǎng)景下，消費(fèi)者需求的迫切度和支付意愿是不一樣的。

所以，我們說(shuō)細(xì)分市場(chǎng)特別關(guān)鍵，因?yàn)樗芰私獾娇蛻粼谀膬海蛻舻氖褂脠?chǎng)景是什么。這樣的話，你才能有定制化的需求和定制化的變現(xiàn)能力，這是第一點(diǎn)。

第二，我們講一下什么叫好流量、壞流量。

對(duì)于各位創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，怎么知道這個(gè)流量值不值？

這里有一個(gè)概念，叫客戶全生命周期價(jià)值，英語(yǔ)叫Customer life time value。

什么意思？就是這個(gè)客戶被吸引過(guò)來(lái)，應(yīng)該是有一個(gè)吸引費(fèi)用的——我需要投入多少錢吸引他？

如果這個(gè)客戶的購(gòu)買頻次夠高，客單價(jià)夠高，黏性夠高，還能為您帶來(lái)其他的客戶，您去算這個(gè)公式，這就是他在您這里產(chǎn)出的價(jià)值。

所以，我們要把自己的視角放高，格局變高，從客戶的全生命周期去看這個(gè)流量值不值，這時(shí)候需要一些方法論。

同時(shí)，當(dāng)我們需要判別流量時(shí)發(fā)現(xiàn)，好流量帶來(lái)的價(jià)值和增值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于吸引他進(jìn)來(lái)的成本。

比如，吸引一個(gè)人需要200元，而這個(gè)人在您這兒消費(fèi)了2萬(wàn)元，那這一單就賺了。

如果吸引他進(jìn)來(lái)需要200元，他通過(guò)您給的200元打折券買了一個(gè)100元的東西，然后再也不來(lái)了，除非再給他發(fā)一個(gè)200元的打折券，這個(gè)流量基本是讓公司虧損的。

所以，第一個(gè)人是我們的核心客戶，第二個(gè)人不是我們的核心客戶。

這里我還要再跟各位分享一個(gè)原則，很多時(shí)候大家覺(jué)得流量越多越好，這個(gè)邏輯我同意。

但商業(yè)里邊還有一套邏輯，就是利潤(rùn)中的80/20原則，80%的利潤(rùn)來(lái)自于20%的客戶，這些高黏性的客戶，是值得讓您進(jìn)行維護(hù)的。

所以，我們講的第一點(diǎn)是，怎樣進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分去找到這個(gè)流量。然后怎樣去判斷流量是好是壞，這是我們對(duì)客戶在哪里的一些判斷。

2.客戶需求是什么？

剛才在案例里面，我們發(fā)現(xiàn)很多客戶需求，但客戶到最后都沒(méi)有付費(fèi)意愿。所以在客戶需求這里，我們分兩個(gè)小點(diǎn)來(lái)分析：一個(gè)是痛點(diǎn)；一個(gè)是稀缺性。

先講痛點(diǎn)。

大家都知道我們要去解決客戶痛點(diǎn)，但是大家知不知道，客戶有很多個(gè)痛點(diǎn)，你抓的這個(gè)點(diǎn)，到底痛不痛，有多痛，有沒(méi)有去研究過(guò)？

這里我們要講一個(gè)概念，叫真需求和偽需求。

舉個(gè)例子，中國(guó)當(dāng)年風(fēng)風(fēng)火火的網(wǎng)約車大戰(zhàn)，都是補(bǔ)貼大戰(zhàn)。它的確讓消費(fèi)者形成了一部分的消費(fèi)習(xí)慣和黏性，但并沒(méi)有使得企業(yè)獲得盈利。

主要原因是什么？這不是一個(gè)真需求。

打車軟件百億補(bǔ)貼時(shí)期，我們出門一、兩公里都打個(gè)車，以前我們都靠自行車、步行，或者公交車。

這些東西是不是我們的真需求？可能是，但大部分是由于有了補(bǔ)貼，才去打個(gè)車。

所以，怎樣區(qū)別一個(gè)真需求和偽需求？教大家一個(gè)方法：從他有沒(méi)有支付意愿，判斷需求的真?zhèn)巍?/strong>

簡(jiǎn)單來(lái)講，比如我們跟很多產(chǎn)品經(jīng)理聊天時(shí)問(wèn)：您為什么設(shè)計(jì)這個(gè)產(chǎn)品特性？

他會(huì)告訴我：因?yàn)榭蛻粲羞@個(gè)需求，有這個(gè)痛點(diǎn)。

我接著問(wèn)：您怎么知道？

大部分產(chǎn)品經(jīng)理都說(shuō)：我每天跟客戶聊，問(wèn)他需不需要這個(gè)功能，客戶大部分說(shuō)我需要。

我說(shuō)：你講得很對(duì)，還有什么問(wèn)題嗎？

他說(shuō)：沒(méi)有了，我回來(lái)就設(shè)計(jì)了這個(gè)產(chǎn)品。

這里有一個(gè)什么問(wèn)題？您問(wèn)他這個(gè)功能需不需要，和您問(wèn)他愿不愿意為這個(gè)功能額外的支付十元和二十元，這是兩個(gè)不同的問(wèn)題。

當(dāng)你問(wèn)出“您愿不愿意為這個(gè)功能額外支付十元和二十元”，你已經(jīng)在篩選客戶的真需求和偽需求了。我想告訴各位，通過(guò)支付意愿可以去判別一個(gè)真需求和偽需求。

接著，我們談稀缺性。

舉個(gè)例子，大家都知道Bing是一個(gè)搜索引擎，在美國(guó)，Google占領(lǐng)了美國(guó)搜索市場(chǎng)的絕大份額，Bing當(dāng)時(shí)的辦法是：請(qǐng)消費(fèi)者到我這里來(lái)搜索，你搜索一個(gè)字節(jié)，我給你多少錢。結(jié)果效果很不好。

為什么？因?yàn)?，消費(fèi)者來(lái)Bing搜索，只是因?yàn)锽ing給錢。而且Bing本身沒(méi)有稀缺性，功能也沒(méi)有比Google更好。

那么，Bing的機(jī)會(huì)在哪兒？在中國(guó)。因?yàn)樵谶@里它會(huì)有部分稀缺性。

當(dāng)時(shí)中國(guó)的搜索老大叫百度，百度有它自己的搜索方法和邏輯，當(dāng)你需要去看一些國(guó)外網(wǎng)站時(shí)，Bing國(guó)際版就成了一個(gè)稀缺性的產(chǎn)品。

所以，產(chǎn)品的稀缺性是我們商業(yè)變現(xiàn)上很重要的一個(gè)點(diǎn)。

3.如何打磨產(chǎn)品？

我們講完了客戶在哪兒和客戶的需求，接下來(lái)我們講產(chǎn)品。這里我想提一點(diǎn)，我們的很多創(chuàng)業(yè)者都把產(chǎn)品設(shè)計(jì)復(fù)雜化了。

如果大家了解過(guò)很多美國(guó)創(chuàng)業(yè)公司的文化會(huì)發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品是要從簡(jiǎn)的。

為什么？大家從自身角度出發(fā)，想追求的是一個(gè)復(fù)雜產(chǎn)品還是一個(gè)簡(jiǎn)單產(chǎn)品？

從消費(fèi)者角度來(lái)看，想要簡(jiǎn)單的產(chǎn)品完成復(fù)雜的功能。所以很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，都遇到一個(gè)誤區(qū)，覺(jué)得我的產(chǎn)品需要很多功能。

這個(gè)誤區(qū)的原因在于前期消費(fèi)者調(diào)研的偏差。

就像我剛才講的，您問(wèn)消費(fèi)者愿不愿意有這項(xiàng)功能，他十有八九會(huì)告訴你希望有，所以產(chǎn)品經(jīng)理就不停地往里面添加功能。

但再往前想一步，很多情況下，可能您沒(méi)有對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行分群，不同類型和不同細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)者，他們對(duì)同一個(gè)產(chǎn)品有不同的需求功能。

所以，產(chǎn)品的功能就這樣被堆砌起來(lái)了。

可能有人會(huì)說(shuō)：我們看了很多細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)者，他的確有各種各樣的需求，我們?cè)撛趺崔k？

這里我提醒一下各位，您可以對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行一個(gè)打包，尤其對(duì)于B2B公司。SaaS現(xiàn)在是一個(gè)風(fēng)口賽道，SaaS公司應(yīng)該設(shè)計(jì)不一樣的服務(wù)和權(quán)益，針對(duì)于不一樣的細(xì)分市場(chǎng)和客戶需求。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)一定要從簡(jiǎn)，但不是說(shuō)只有一款產(chǎn)品，可以有多款產(chǎn)品，同樣從簡(jiǎn)。

4.如何收費(fèi)？

傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)里面有一個(gè)比較核心的觀點(diǎn)，叫做：企業(yè)的第一個(gè)社會(huì)責(zé)任是什么？是盈利。所以，盈利和現(xiàn)金流，一定是所有創(chuàng)業(yè)者考慮的重點(diǎn)。

我們和很多創(chuàng)業(yè)者探討收費(fèi)問(wèn)題時(shí)，大家對(duì)于收費(fèi)問(wèn)題都比較謹(jǐn)慎，都覺(jué)得我一上來(lái)就讓消費(fèi)者付費(fèi)，這個(gè)體驗(yàn)非常不好。

所以，開發(fā)了很多復(fù)雜功能的免費(fèi)產(chǎn)品，結(jié)果開發(fā)這些免費(fèi)產(chǎn)品所花費(fèi)的精力、時(shí)間和成本，大大超過(guò)了消費(fèi)者的支付能力。

這時(shí)，創(chuàng)業(yè)者缺少一些結(jié)構(gòu)性的方法論，缺少一些客觀數(shù)據(jù)的支持，去把握消費(fèi)者到底有多少支付意愿。

當(dāng)消費(fèi)者的支付意愿沒(méi)有被充分挖掘時(shí)，我們把它叫做剩余價(jià)值。當(dāng)然，如果公司定價(jià)過(guò)高，就會(huì)面臨一個(gè)客戶群體流失的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

所以，怎樣在兩者之間得到一個(gè)平衡，不僅需要憑經(jīng)驗(yàn)、憑行業(yè)、憑知識(shí)，也需要憑一些方法論和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。

我們梳理了一下創(chuàng)業(yè)者踩過(guò)的坑，接下來(lái)我們就把比較通用的解決方案帶給大家。

我們具體怎么測(cè)試消費(fèi)者的支付意愿？這還是一環(huán)一環(huán)緊扣著之前的解決方案來(lái)的。

第一，從了解消費(fèi)者開始。

我們很多調(diào)研都會(huì)說(shuō)：我們的產(chǎn)品經(jīng)理或銷售，每周都要出去聊一個(gè)客戶，每周都會(huì)有一個(gè)客戶反饋，每周都會(huì)對(duì)我們的產(chǎn)品進(jìn)行打磨或者迭代。

這里我想拋出一個(gè)問(wèn)題：大家在對(duì)這些消費(fèi)者的反饋和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析時(shí)，有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)什么問(wèn)題？

我們看過(guò)很多創(chuàng)業(yè)公司的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，它會(huì)給我一個(gè)關(guān)于產(chǎn)品性能的排名表。排名表從最重要到最不重要，有百分?jǐn)?shù)表示是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品功能的重視程度。

這個(gè)大家應(yīng)該都很熟悉，聽上去好像都是自己經(jīng)歷過(guò)的事情。

對(duì)于你的所有產(chǎn)品功能，百分之八九十的消費(fèi)者會(huì)告訴你，這個(gè)東西很重要，我非常需要。

所以，這個(gè)表的問(wèn)題在于，沒(méi)有用到好的方法論和工具進(jìn)行調(diào)研，把最重要和不太重要的功能點(diǎn)給拆解開，從而指導(dǎo)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)對(duì)進(jìn)行一個(gè)合理設(shè)計(jì)，做成一個(gè)簡(jiǎn)化版，就是簡(jiǎn)單的一個(gè)產(chǎn)品邏輯。大家可以思考一下。

我們還要了解消費(fèi)者是怎么消費(fèi)的。

比如說(shuō)，當(dāng)我們看到消費(fèi)者關(guān)于iPhone的預(yù)算時(shí)，消費(fèi)者不會(huì)單純認(rèn)為iPhone的價(jià)格是否值得，而是會(huì)進(jìn)行對(duì)比——和iPhone形成競(jìng)爭(zhēng)的手機(jī)品牌，他們的硬件、軟件或者產(chǎn)品特性，能不能支撐我為iPhone付出更高的溢價(jià)。

所以，消費(fèi)者在消費(fèi)的過(guò)程中，永遠(yuǎn)在進(jìn)行一個(gè)權(quán)衡。

當(dāng)您去了解這個(gè)消費(fèi)者有沒(méi)有支付能力時(shí)，首先要了解的是，相比于其他產(chǎn)品，他看中的特性是什么，在這個(gè)特性上面，他愿意額外支付多少費(fèi)用？這是第一點(diǎn)。

我們看過(guò)很多研究，很多消費(fèi)者在消費(fèi)過(guò)程中，都會(huì)自己做一個(gè)小研究、小對(duì)比，這個(gè)研究過(guò)程或長(zhǎng)或短，但有一個(gè)共同的結(jié)論是，并不是選擇越多越好。選項(xiàng)越多，反而會(huì)造成消費(fèi)者流失。這也是為什么蘋果的產(chǎn)品線都非常精簡(jiǎn)，而且非常易懂。

第二，消費(fèi)者也有沖動(dòng)消費(fèi)的時(shí)候。

有一本書叫《可預(yù)測(cè)的非理性》，告訴我們?cè)趺搭A(yù)測(cè)出消費(fèi)者的非理性，也是我們所有創(chuàng)業(yè)者需要思考的。

什么叫消費(fèi)者是非理性的。

舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子。很多年前，我們的很多產(chǎn)品都是以9尾結(jié)尾，十五塊九毛九，賣得肯定比十六塊要好，這就是一個(gè)消費(fèi)者的非理性。

所以，很多情況下，消費(fèi)者都有一個(gè)錨定產(chǎn)品。

舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，我們做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，將同一細(xì)分領(lǐng)域的消費(fèi)者分兩組，每個(gè)組都有一款同樣的產(chǎn)品——一款汽車。

第一組里，我們作為一個(gè)專家，跟消費(fèi)者說(shuō)，這款汽車我覺(jué)得它值五萬(wàn)。雖然它實(shí)際上是一款十萬(wàn)到十五萬(wàn)檔次的車。

第二個(gè)組里面，我們跟消費(fèi)者說(shuō)，這款車值三十萬(wàn)，是非常非常好的一款車。

我們先把這個(gè)結(jié)論拋給消費(fèi)者，然后告訴消費(fèi)者這個(gè)結(jié)論可能是不對(duì)的，但請(qǐng)您預(yù)測(cè)一下，這款車到底值多少錢。

這時(shí)，有意思的結(jié)論就出現(xiàn)了。

在我說(shuō)這款車只值五萬(wàn)的消費(fèi)者群體里，大家給出的均價(jià)低于三十萬(wàn)那一組。同樣的細(xì)分群體，同樣的產(chǎn)品，給出不一樣的答案，因?yàn)殄^定效應(yīng)。

所以，我們可以通過(guò)錨定去了解消費(fèi)者的非理性行為，這也是我們很多創(chuàng)業(yè)公司需要去了解的。

第三，如何實(shí)踐？

各位會(huì)問(wèn)我，你講的理論知識(shí)都很好，我們?cè)趺慈?shí)踐？這個(gè)很簡(jiǎn)單。

我們之前做過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單試驗(yàn)，一家SaaS公司有三套服務(wù)，免費(fèi)款、基本款、進(jìn)階款，三套服務(wù)我們一起推向市場(chǎng)，然后我們看每套服務(wù)里消費(fèi)者的購(gòu)買比例是多少。

當(dāng)然肯定是中間那款的銷售額最多。

一年之后，我們?cè)谌追?wù)的基礎(chǔ)上，設(shè)置了第四套服務(wù)，這套服務(wù)里邊包含了很多權(quán)益，它的價(jià)格是我們之前最貴版本的2倍。

之前的三套服務(wù)沒(méi)有改變過(guò)，權(quán)益沒(méi)有改變過(guò)，價(jià)格也沒(méi)有改變過(guò)，加上這最貴的第四套服務(wù)，一同推向市場(chǎng)。

這時(shí)，我們的第四款超高端產(chǎn)品，就形成了一個(gè)錨定效應(yīng)，從而拉升了第三款產(chǎn)品的銷量。

所以，回過(guò)來(lái)講，各位朋友們一定要了解到消費(fèi)者理性和非理性的結(jié)合體。

當(dāng)然，還有很多的結(jié)論，比如不一樣的消費(fèi)者心理賬戶、損失厭惡等等，這里我們不展開了。

回到消費(fèi)者權(quán)衡這件事，怎么測(cè)試消費(fèi)者的支付意愿？這里有一個(gè)模型，叫聯(lián)合分析方法，它能分析出消費(fèi)者的決策，消費(fèi)者決策是一個(gè)樹型結(jié)構(gòu)。

決策樹是什么？當(dāng)我通過(guò)這個(gè)聯(lián)合方法，讓消費(fèi)者在不一樣的產(chǎn)品里進(jìn)行決策時(shí)，我就了解到消費(fèi)者第一層決策時(shí)考慮的是什么，第二層決策時(shí)考慮的是什么，第三層決策時(shí)考慮的是什么。

所以，我們可以按照消費(fèi)者決策的理性流程，把決策的所有關(guān)鍵點(diǎn)都梳理下來(lái)。

同時(shí)，我們可以在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，知道在哪些決策點(diǎn)上需要有相應(yīng)的產(chǎn)品功能，同時(shí)也知道，消費(fèi)者他做這個(gè)決策時(shí)愿意額外付多少費(fèi)用。

這也是我們所有的公司關(guān)心的部分，叫變現(xiàn)能力和盈利能力。

三、總結(jié)

最后，我們回顧一下，我們講了怎樣細(xì)分客戶；怎樣通過(guò)全生命周期，判斷流量的質(zhì)量；怎樣通過(guò)調(diào)研簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)；怎樣了解消費(fèi)者的支付意愿。

總結(jié)一下就是：第一，請(qǐng)各位避免在不了解消費(fèi)者的時(shí)候，把產(chǎn)品推向市場(chǎng)。

第二，請(qǐng)各位避免在不了解消費(fèi)者支付意愿和支付能力的時(shí)候，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)。

第三，請(qǐng)各位不要忘了在產(chǎn)品和價(jià)格的設(shè)計(jì)過(guò)程中對(duì)其進(jìn)行做減法，減法比加法來(lái)得更難。這里參考的案例就是蘋果。

最后，請(qǐng)時(shí)刻關(guān)注您的銷售狀況，商業(yè)變現(xiàn)這件事情不是一朝一夕的，而是一個(gè)持久戰(zhàn)，是一個(gè)馬拉松。

所以，請(qǐng)時(shí)刻關(guān)注各位的銷售狀況，切忌在新冠疫情的情況下打價(jià)格戰(zhàn)。

很多情況下，消費(fèi)者不來(lái)你這里消費(fèi)，并不是因?yàn)閮r(jià)格的原因，而是他沒(méi)辦法來(lái)你這兒進(jìn)行一個(gè)消費(fèi)。

今天的分享到此為止，希望大家能從我們的分享里學(xué)到知識(shí)、得到幫助，謝謝大家。

本文（含圖片）為合作媒體授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦轉(zhuǎn)載，不代表創(chuàng)業(yè)邦立場(chǎng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者。如有任何疑問(wèn)，請(qǐng)聯(lián)系editor@cyzone.cn。