編者按：本文來自微信公眾號舵舟，作者李陽林，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

做企業(yè)的方法是，方向確定后，團隊打造就是首要問題。抓團隊就是抓頭頭，高級干部們辦到了，則團隊就容易辦到。高級干部辦不到，再好的決策，風一吹，一切照舊。

舵舟專注于輔導企業(yè)去打造一支目標導向的高績效核心團隊。

有目標的公司千千萬萬，為什么大家完成目標的水平千差萬別呢？

魔鬼就在細節(jié)中。

團隊日常完成每一個任務(wù)的態(tài)度，決定了產(chǎn)出質(zhì)量。希望團隊又好又快的產(chǎn)出，是每個管理者共同的訴求，但在要求團隊上，管理者有兩大難點，一是怕自己的高要求引起團隊反感，二是不知道在要求團隊高效產(chǎn)出上，最好的標準是什么。

張一鳴是一個在細節(jié)上嚴要求的管理者，目前規(guī)模大如字節(jié)跳動，據(jù)說他會關(guān)注到茶水間的企業(yè)文化傳播的方式，還會關(guān)注到公司瓶裝水的VI設(shè)計，并用維護系統(tǒng)的方式，來解決問題。

從目前字節(jié)的成就來講，他的方法應(yīng)該是階段性被驗證了。那么，今天我們就張一鳴的案例，來跟大家梳理一個方法論——如何要求團隊更好的產(chǎn)出。

圖源：IC photo

1 為結(jié)果負責

張一鳴只是一個普通人，在嚴格要求團隊產(chǎn)出，給人壓力這件事上，或許他也曾經(jīng)有過忐忑。有一天，他在思考這個問題：

之前的老板都對我不太苛刻啊。否則我當時能做的更好。當然很可能是他們認為，已經(jīng)做的好，太苛刻人就跑了，其實對于會自我驅(qū)動的人是不會的。

以己度人，他的結(jié)論是，能自驅(qū)的人是不會反感苛刻要求的。字節(jié)從創(chuàng)立那天開始，就非常注重引進的人才質(zhì)量，

決策的堅定，需要多信源佐證。在對團隊嚴格要求，不流于平庸這個問題上，《喬布斯傳》也給他啟發(fā)，他說：

花了6個月看完kindle上英文版《steve jobs》前半本，昨天花了6個小時

在iphone上看完了唐茶中文版的后半本。 實話說，我被震驚了：喬布斯

不是完人，毛病很多。但在對平庸的極端不容忍和對卓越標準的極度追求

，以及對此的犧牲上，好到令人怯步。

善于讓團隊挑戰(zhàn)高標準，是一個優(yōu)秀管理者的必備素質(zhì)，如果你畏懼，害怕，不僅會讓公司驅(qū)于平庸，還會耽誤人才的個人發(fā)展。如果你能走出這個“心理關(guān)”，我們繼續(xù)來看看，張一鳴是如何具體要求團隊追求極致的。

2 把事情做滿是自我安慰

舵舟根據(jù)張一鳴的素材，進行綜合歸納，發(fā)現(xiàn)他在要求團隊如何做事這件事情上，有五個明顯的境界定義，先揭曉前兩個做事的境界：

將事情做滿，還是將事情做好 ，其實是很不一樣的。我們?nèi)菀卓吹綄⑹虑樽鰸M，但是容易忽略把事情做好。把事情做滿是自我安慰。（張一鳴）

總結(jié)提煉一下：

第一個境界：做滿了

第二個境界：做好了

我們在公司里常常聽到這樣的上下級對話：

上級指責下級：“那份工作已經(jīng)安排很長時間，為什么沒有做？”

下級滿懷委屈的爭辯：“我們已經(jīng)做了這個，已經(jīng)安排了那個，工作已經(jīng)在推進中了。。?！盤PT都能做100頁了。

在這段對話中，上級（姑且不管他的問題所在）要求的是效果，而下級辯解的是過程。沒有效果的過程，只能算把事情“做滿了”。這種沒有效果的“做滿了”，如果公司也買單的話，那么公司將會充滿了沒有功勞，還可以有苦勞的論調(diào)。

即便公司買單，市場買單嗎？市場不會?？蛻?用戶的錢都是血汗錢，錢要花在刀刃上，有比你更優(yōu)的，更能把事情做好的服務(wù)商，為什么要把錢投給你？就因為你更會搏得老板和同事們的諒解？

就此打住吧，別去爭辯了，趕緊想一想如何把事情做好。正如張一鳴所說：“做不好的就別做了，要做就必須做到非常好。”

3 還可以比“做好”更好嗎？

能把事情做好，已經(jīng)是難得的人才了。但如果想在市場上出類拔萃，還不夠，畢竟努力的人那么多。看看張一鳴接下來的兩個“做事的境界”要求：

不但做了，而且做好了，每天問問自己有什么新做好了

更重要是比把關(guān)鍵問題真正做出有效果，make difference。

提煉一下，即：

第三個境界：有沒有“新好”？

第四個境界：make difference

你今天做好了，明天市場就趕上來，且用戶的需求是在不停成長的。如果想保持競爭力，每天都要問問自己，你可以如何更好？

《俄羅斯方塊》這個游戲告訴我們，成功會消失，錯誤會累積。如果想把錯誤迭代掉，要不停的制造新的成功，游戲才能持續(xù)。

要做到”新好“，有一個方法論，那就是你還可以有什么不同？張一鳴在抖音爆火之后，曾經(jīng)回答過一個記者的提問。記者問他，抖音并沒有太多創(chuàng)新，短視頻的模式一直都有，為什么抖音能在國內(nèi)外搶占這么多市場？

張一鳴的其中一個答案的大意是，抖音的不同之處在于，我們跟本土結(jié)合得很好。

基于嚴苛的自我要求，做好，做到新好，然后在一個突出的點上做出不同，你就能乘風破浪。

4 好，由誰評價？

勞動創(chuàng)造的成果由誰檢驗？你一定認同張一鳴的這句話：

只有讓你的用戶都很好的體驗到了，才是完成好了！

第五個做事的境界：用戶體驗好，才是真的好。

如果牢記這句話，公司就能少吵很多架。

很多公司吵架的場景是這樣的：

市場部：根據(jù)市場傳播的需要，我認為是這樣的。。。。

產(chǎn)品部：產(chǎn)品邏輯不可能按照你市場部的要求來。。。。

領(lǐng)導：我的成功經(jīng)驗是，你們應(yīng)該如何如何。。。

這個時候，誰還能想起來，用戶到底需要什么？

如果大家都主觀愿望重于用戶，做出來的是你市場部，產(chǎn)品部，領(lǐng)導的自己的產(chǎn)品，那將有可能導致用戶體驗很差。即便你們把事情做了，做好了，做出新好了，還意淫出與眾不同的點來。

最后用戶不買單，一切都白瞎。

5 張一鳴本人的做事態(tài)度

以上五個做事的境界的要求，都歸結(jié)到了字節(jié)的企業(yè)文化里，即“追求極致”，意為：不斷提高要求，延遲滿足感。在更大范圍里找最優(yōu)解。不放過問題，思考本質(zhì)，持續(xù)學習和成長。

任何企業(yè)文化都來自企業(yè)自身對過往良好行動的提煉，最后，我們來看看年輕時的張一鳴自己是如何做事的。

據(jù)公開的資料報道，2005年，大學畢業(yè)的張一鳴加入酷訊，當年的酷訊對于人才的要求高，跟他同期入職的就有兩個清華計算機系博士，他不算背景最好的。但一年后，張一鳴就從普通工程師，被提拔為管理全部后端技術(shù)、以及部分產(chǎn)品工作的主管，管理四五十個人。

為什么成長得這么快？跟張一鳴的做事方法有關(guān)系。他說：

“我工作時，不分哪些是我該做的、哪些不是我該做的。我做完自己的工作后，對于大部分同事的問題，只要能幫助解決，我都去做。

工作前兩年，我基本上每天都是十二點一點回家，回家以后也編程到挺晚。確實是因為有興趣，而不是公司有要求。

我負責技術(shù)，但遇到產(chǎn)品上有問題，也會積極地參與討論、想產(chǎn)品的方案（包括與銷售一起出去跑單）。很多人說這個不是我該做的事情。但我想說：希望把事情做好的動力，會驅(qū)動你做更多事情?！?/p>

打工時全力以赴做事，創(chuàng)業(yè)后，也是全力以赴做事，創(chuàng)業(yè)后有一次，他身體出了點小問題。有一定的必要性去做手術(shù)，但也可以不做。

那么這個手術(shù)要不做做呢？除了研究相關(guān)醫(yī)療資料，張一鳴的另一個決策依據(jù)是影不影響當天晚上的加班。

今天本來要做人生第一個手術(shù)的，醫(yī)生說：可做可不做，建議做，1小時內(nèi)就好，晚上可以繼續(xù)加班不影響。臨做之前，想了想前幾天看國內(nèi)醫(yī)院的黑幕，決定周末再到醫(yī)療網(wǎng)站上研究一下再說。

認真，嚴格的要求自己，也要求核心團隊，系統(tǒng)的思考，重點突破，魔鬼都在細節(jié)里。

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