3月11日晚，「惠普戰(zhàn)Club聯(lián)合創(chuàng)業(yè)邦星際會推出“搏疫行動”系列直播課程繼續(xù)上線，通過分享創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)經驗，幫助創(chuàng)業(yè)者提前定策略、降損失，為創(chuàng)業(yè)者尋得前行的力量」，此次特邀股書創(chuàng)始人兼總裁、BC師兄楊鳴給大家?guī)硪曨l直播分享：《疫情低迷期，股權激勵能幫助我們什么？需要注意哪些問題？》。針對疫情期間，對創(chuàng)業(yè)公司人員股權激勵設計架構、退出機制帶來實戰(zhàn)干貨。
作者 | 楊鳴
整理 | 慧敏
所有的公司都是基于人來創(chuàng)造。對于創(chuàng)業(yè)公司來講，都應該關注人才和激勵，這是一個創(chuàng)業(yè)公司生命持續(xù)長久的一個關鍵。管理學的大師著名的GE前CEO杰克韋爾奇之所以在管理學上非常著名，他的制勝法寶之一就是懂得選取人才，將人才放在適合的位置。
所以創(chuàng)始人應該拿出更多的時間放在選人用人、留人、以及對人的思考上。
疫情下如何思考人才激勵
首先創(chuàng)業(yè)者們要明白并不是說因疫情來了就必須要做激勵這件事兒，常規(guī)下激勵的思考，這點很重要。創(chuàng)業(yè)者們必須實際根據(jù)自己的情況考慮，激勵的這種必要性和什么時間點來做。同時其實股權激勵也體現(xiàn)創(chuàng)始人創(chuàng)始團隊的胸懷、文化，它是一種意識，其實創(chuàng)始人最重要的一點就是要胸懷寬廣。
在這種突發(fā)的事件來臨時，你的執(zhí)行力、你的組織仍然有效，那么激勵一定會使執(zhí)行力更強。
現(xiàn)在這個時間點激勵更大的有利于現(xiàn)金流的支出。比如說阿里也經歷過在00年、01年的時候，現(xiàn)金流非常緊張的時期，提出核心崗位以現(xiàn)金換股權，80%左右的薪水拿出來用80%左右的薪水，拿出來用阿里的股權等價的股權來替代。
那時候做的整個的股權的行權價格非常低，阿里的做價一股一美分。所以如果那個時候真正的相信公司，相信未來能夠獲得巨大的成功，那么財富積累，財富自由的時間勢必大大的縮短。同時激勵本身是一個工具，激勵的頂層是組織結構，組織結構的再上層是公司的戰(zhàn)略。
其實在疫情發(fā)生之后，更多的企業(yè)在思考激勵的同時，也在做人才的盤點。盤點人才人效，這樣更有利于在接下來經濟反彈這個階段，你有更正確的打法。正確的路線確定之后，干部的選用是關鍵。在疫情階段，可能在幾個點上需要著重在激勵上思考。
第一就是激勵對象。在企業(yè)人員瘦身后，你的激勵對象的范圍有可能比之前的比例會擴大。CEO在激勵的時候容易拍腦門，亂許諾，甚至是在人員入職的時候還沒有完全了解，他是否能夠勝任崗位的時候，就直接確定了激勵的范圍與比例。這幾點其實非常要命，隨性來說，但是有的時候CEO還必須要把自己所說的話付諸于行動，最后要執(zhí)行。所以目前的激勵對象需要幾個特質，首先是可以共擔責任，把大家的合伙人的心態(tài)調整過來。
其次是通過激勵可以彌補現(xiàn)金流的支出。可以用一部分股權來換現(xiàn)金，這樣讓現(xiàn)金充裕更多一些，可以在投資人面前更加的從容。如果你在投資面前，現(xiàn)金流只剩下一個月兩個月了，你想想你融資的心態(tài)，你恨不得投資人今天就跟你回到公司做盡調，這個融資過程一定非常艱難，因為投資人的心態(tài)是買漲不買落，大家一定要理解，就是投資人的心態(tài)。
第二，出資方式上，建議在這個時候盡量的調低行權價格，不要給過高的行權價格，如果過高，被授予的員工有可能會不信。一定要凝聚人心。這個時候最重要的是人心。
第三，回報方式可以放寬一些條件。
第四，退出條件上，可以未來有一些回購的方式，由創(chuàng)始人來控制流量和流速，定期可以回購一部分員工的老股，而讓員工有一部分的變現(xiàn)，提升他的工作的生活的質量、工作的奔頭。同時你回購回來，因為價格比較低，還可以用于再去給那些新加入的人發(fā)放，這樣才形成一個動態(tài)的股權的管理和流動。
為什么股權激勵容易“一發(fā)就亂、一管就死”？怎么破？
一發(fā)就亂，一管就死，好多創(chuàng)業(yè)者遇到的大坑在這樣。
一發(fā)就亂主要是兩個原因，
第一，要找對合伙人。創(chuàng)業(yè)最重要的是找合伙人，尤其對于早期公司，找對合伙人比商業(yè)模式的本身更重要。早期公司的商業(yè)模式會不斷的進行改變，市場的技術的迭代，像這次疫情的爆發(fā)模式，很多商業(yè)模式都發(fā)生改變。但是人沒有換，還是這撥人這件事，而商業(yè)模式Business Model 都改變了。所以團隊最有價值的還是人。
找什么樣的合伙人？
第1點，合伙人必須有契約精神。整個創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈就圍繞著契約精神底層的邏輯來做，不遵守契約精神的合伙人一定不要找。未來再融資在處理矛盾上會給你增加非常大的不確定性。
第2點，合伙人一定要互補，無論從技術上、性格上、能力上都應該互補。因為創(chuàng)業(yè)0~1的速度非?？?，他不是要你在某一點上做的特別的精美，而是要求你的速度。創(chuàng)業(yè)就是天下武功唯快不破，你速度夠了，市場會告訴你下一步該怎么做。
第3點，合伙人一定要全職，尤其是在股東名冊上的合伙人，全職加入不要兼職，兼職的合伙人，未來存在非常大的不確定性，因為他給自己留了一條后路。
第4點，合伙人一定要心胸寬廣。
最后一點也是最關鍵，合伙人之間要具備非常契合的價值觀。
不同的價值觀往往在公司上升的過程中，向上走的時候，大的經濟形勢好的時候很難看到。而當像我們這種先黑天鵝的事件來臨、經濟下行、融資周期不確定的時候，合伙人的價值觀體現(xiàn)出來，會造成輕則公司停板，重則有可能撕逼最后鋃鐺入獄，這些事情都是屢見不鮮。
第二，找對人之后，不懂得怎么來發(fā)。
還有一種對立面，就是一管就死。
把所有的股權都摟在自己的名下。這樣也是錯誤。這樣來做，顯然你就不懂得什么是財散人聚，你怎么能夠吸引那些志同道合的有能力的人加入。員工在為企業(yè)做貢獻的過程中，自身的價值必須得以不斷的實現(xiàn)和提高，而股權是最有價值的。
所以我們對于股權的動態(tài)管理，給出下面的干貨的建議，動態(tài)管理，抓好6點。
第1點你擔心找錯人，所以盡量先可著歷史貢獻來思考。如果有了歷史貢獻，就證明他的能力可以。如果他根本說的和做的不一樣，我們就把它排除在激勵范圍之外。
第2點，即使是有了歷史貢獻，證明他以前是行的，你還要給后面的這個留有空間，因為還有更多的人要加入，所以必須有空間，不要一次性授予完畢。所以通常在授予的時候總量個量、個量到總量是往返的去計算，讓整個期權池既能覆蓋歷史貢獻，又能覆蓋未來的潛力。
第3點，明確目標，一定要有非常強的KPI跟蹤，大家一定要有非常強的KPI跟蹤，大家發(fā)了股權不是為了發(fā)股權而完成，而是我們發(fā)了股權以后是朝下一個milestone，大踏步的前進，這樣才形成一個廣泛的共識。
第4點，雙軌約束。通常在律師文件里面股權激勵使用時間來成熟來約束。通常分4年，每年25%，但是，我們建議大家用KPI加上時間雙雙規(guī)考核，通常我們設置的是當年的KPI如果沒有完成50%，就不能成熟。完成5%，當年的KPI如果沒有完成50%，就不能成熟。完成50%以上的部分，按照你實際完成的百分比成熟，這樣就使時間和KPI兩個軌道來約定，股權和崗位和這個人是契合。
還有一點要出資綁定，出資與否。其實是合伙人心態(tài)的一個重要標志。尤其在現(xiàn)在階段疫情很難的階段，哪怕出資很低也要出。因為如果贈與，甚至是0元一元的贈與股權，感覺像是一種福利。福利這種感覺就是你給我是應該的。不要把股權當做福利去做。
最后一點，要有回購的約定，有非常強的這種契約精神也體現(xiàn)在這兒。
員工離職的時候，股權收不收？離職股權怎么處理？
第一點，要講契約精神，如果在授予的時候，已經有了明確的規(guī)定，公司有義務來回購離職員工的股權，那么大家就要遵守契約，契約精神是創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈的底層邏輯，一點很重要。
如果之前在授予協(xié)議里沒有明確的寫是義務回購，那么這個主動權就由公司CEO來掌握。思考這件事的時候，其實本著兩害相權取其輕來思考，還有一點，如果你要回購股權，你還要思考你的現(xiàn)金流是否能夠支持你來回購。所以要在帶走股權的傷害和你用現(xiàn)金流回購之間取一個你相對要權衡。哪個對你來說影響不大？
第二點，回購價格怎么定？如果確定要回購了，回購價格有兩種思考，第1種如果之前在協(xié)議中已經明確約定了回購價格了，按照約定來做。第2，如果授予協(xié)議里沒有約定回購價格了，那遇到的麻煩比較大，因為沒有回購價格的時候，往往就是出現(xiàn)股權紛爭的需要，因為大家對回購價格的訴求都不一樣。曾經出過非常多的創(chuàng)業(yè)公司的案例，在回購價格上跟老東家沒有談攏，最后述諸于公堂，搞得最后兩敗俱傷。
回購價格其實是一個非常大的坑。很多創(chuàng)始人沒有在一開始沒有理會這件事，把他當個小事來做。
最后一點，糾紛的處理。
給大家建議，在股權的糾紛上，尤其是合伙人，盡量能夠和平分手。因為創(chuàng)業(yè)這條路長著不是做到明天就不做。所以要思考，把眼光放長遠。很多成功的人，獨角獸的CEO，都在上面犯過錯誤，沒有辦法，給錯，哪怕吃點虧也要收回來。
為什么要收回來？尤其是他的股權在股東名冊上，在工商注冊上的股權一定要收。如果把注冊上的股權一定要收，如果不收會影響到下一輪融資的盡調。所以一旦有離職的合伙人，然后還在股東名冊上，未來投資人就會給你在融資上有一些交割的義務，你必須滿足條件，才能交割，所以一定處理好。如果在有的合伙人的股份是在有限合伙里，這個相對處理起來還算余地大一些，因為在有限合伙里它不太影響今后的你的決策投票，因為有限合伙的投票權都在GP手里，所以處理的靈活度更高。
過錯回購通常在激勵計劃里面就有明確的約定。所以如果合伙人犯了過錯回購，比如說有刑事處罰或者是拘留這些，我們可以啟動過錯回購收回股權。
股權管理一半是科學一半是藝術
科學的層面其實就是教給大家這些方法論應該怎么思考，用什么模型怎么來定量定人、定價。
但是另一半是藝術，藝術層面其實是CEO更需要具備，在科學的層面，你可以請我們這些機構幫助你來解決。但是，股權管理的藝術層面是CEO的必修課。如果你奔著10億美金公司來做，股權管理的藝術必須自己學會。這里面要理解股權的沖突就是利益不一致。所以股權管理的藝術就是在不同利益鏈中找到協(xié)同點，巧妙的去解決，去化敵為友，化繁為簡，一定不要把股權的事鬧得滿城風雨，處理得非常復雜，都是錯誤。
疫情之前許諾的分紅，要不要繼續(xù)兌現(xiàn)？
最近還有企業(yè)家、CEO在春節(jié)前已經計劃了要做一些分紅，但是遇到這種不確定性的時候就會不知道究竟還是否繼續(xù)分紅，如果不繼續(xù)分紅，有沒有什么問題？
這里面我給大家兩點意見。第1點，如果在春節(jié)前已經經過董事會，股東會通過決議形成文件了，分紅大家還是要做，但可以適當?shù)娜パ悠?，以時間換空間這種方式，如果沒有董事會決議，只是口頭的許諾，CEO以后就要謹慎了，不要亂許諾，包括是給股份。分紅一定是有精準的這個方式方案之后才能夠向下面去宣布，這也是你成熟管理的變成熟的一種表現(xiàn)。
最后一點就是關于競業(yè)禁止協(xié)議，在最近員工大量離職的過程中，有一部分員工公司認為它很重要，不應該去做違反公司的事，所以就會有一些競業(yè)禁止協(xié)議在這里。那么競業(yè)性的協(xié)議多數(shù)要跟著賠償，一同來處理，如果沒有賠償，只有競業(yè)禁止協(xié)議。同時如果離職員工的確違反了競業(yè)協(xié)議機制里面規(guī)定的。那么，我建議大家也認真的去對待，也不要姑息去堅決的去解決，大膽解決。
無論思考長久的激勵，還是疫情當下的激勵。創(chuàng)業(yè)者們都要明白：
疫后復蘇期，將現(xiàn)金流作為最重要的核心問題；
制定激勵計劃，從而短期解決現(xiàn)金流問題，中期共同奮斗，長期加固企業(yè)向凝聚力；
打造低消耗模式的組織；短期治療長期免疫；
給員工傳遞積極的信息，讓員工充滿希望；
避免股權瑕疵，為融資盡調做好準備；
協(xié)調各方利益，在不同利益鏈中找到協(xié)同點。
結語：引用達爾文的話，就是能夠生存下來的物種，不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是對物種不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是對變化做出快速反應的。
接下來，惠普戰(zhàn)Club還會聯(lián)合更多合作伙伴推出針對疫情的直播課程，邀請眾多大咖為您主講，以切實有效的實戰(zhàn)經驗，幫助企業(yè)解決疫情下出現(xiàn)的種種難題，助企業(yè)一戰(zhàn)到底，期待您的關注。
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