疫情低迷期，股權(quán)激勵(lì)能幫助我們什么？丨戰(zhàn)Club直播課

惠普戰(zhàn)Club·2020-03-12

我們所有的公司都是基于人來(lái)創(chuàng)造。

3月11日晚，「惠普戰(zhàn)Club聯(lián)合創(chuàng)業(yè)邦星際會(huì)推出“搏疫行動(dòng)”系列直播課程繼續(xù)上線，通過(guò)分享創(chuàng)業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，幫助創(chuàng)業(yè)者提前定策略、降損失，為創(chuàng)業(yè)者尋得前行的力量」，此次特邀股書(shū)創(chuàng)始人兼總裁、BC師兄楊鳴給大家?guī)?lái)視頻直播分享：《疫情低迷期，股權(quán)激勵(lì)能幫助我們什么？需要注意哪些問(wèn)題？》。針對(duì)疫情期間，對(duì)創(chuàng)業(yè)公司人員股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)架構(gòu)、退出機(jī)制帶來(lái)實(shí)戰(zhàn)干貨。

作者 | 楊鳴

整理 | 慧敏

所有的公司都是基于人來(lái)創(chuàng)造。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)講，都應(yīng)該關(guān)注人才和激勵(lì)，這是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司生命持續(xù)長(zhǎng)久的一個(gè)關(guān)鍵。管理學(xué)的大師著名的GE前CEO杰克韋爾奇之所以在管理學(xué)上非常著名，他的制勝法寶之一就是懂得選取人才，將人才放在適合的位置。

所以創(chuàng)始人應(yīng)該拿出更多的時(shí)間放在選人用人、留人、以及對(duì)人的思考上。

疫情下如何思考人才激勵(lì)

首先創(chuàng)業(yè)者們要明白并不是說(shuō)因疫情來(lái)了就必須要做激勵(lì)這件事兒，常規(guī)下激勵(lì)的思考，這點(diǎn)很重要。創(chuàng)業(yè)者們必須實(shí)際根據(jù)自己的情況考慮，激勵(lì)的這種必要性和什么時(shí)間點(diǎn)來(lái)做。同時(shí)其實(shí)股權(quán)激勵(lì)也體現(xiàn)創(chuàng)始人創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的胸懷、文化，它是一種意識(shí)，其實(shí)創(chuàng)始人最重要的一點(diǎn)就是要胸懷寬廣。

在這種突發(fā)的事件來(lái)臨時(shí)，你的執(zhí)行力、你的組織仍然有效，那么激勵(lì)一定會(huì)使執(zhí)行力更強(qiáng)。

現(xiàn)在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)激勵(lì)更大的有利于現(xiàn)金流的支出。比如說(shuō)阿里也經(jīng)歷過(guò)在00年、01年的時(shí)候，現(xiàn)金流非常緊張的時(shí)期，提出核心崗位以現(xiàn)金換股權(quán)，80%左右的薪水拿出來(lái)用80%左右的薪水，拿出來(lái)用阿里的股權(quán)等價(jià)的股權(quán)來(lái)替代。

那時(shí)候做的整個(gè)的股權(quán)的行權(quán)價(jià)格非常低，阿里的做價(jià)一股一美分。所以如果那個(gè)時(shí)候真正的相信公司，相信未來(lái)能夠獲得巨大的成功，那么財(cái)富積累，財(cái)富自由的時(shí)間勢(shì)必大大的縮短。同時(shí)激勵(lì)本身是一個(gè)工具，激勵(lì)的頂層是組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的再上層是公司的戰(zhàn)略。

其實(shí)在疫情發(fā)生之后，更多的企業(yè)在思考激勵(lì)的同時(shí)，也在做人才的盤(pán)點(diǎn)。盤(pán)點(diǎn)人才人效，這樣更有利于在接下來(lái)經(jīng)濟(jì)反彈這個(gè)階段，你有更正確的打法。正確的路線確定之后，干部的選用是關(guān)鍵。在疫情階段，可能在幾個(gè)點(diǎn)上需要著重在激勵(lì)上思考。

第一就是激勵(lì)對(duì)象。在企業(yè)人員瘦身后，你的激勵(lì)對(duì)象的范圍有可能比之前的比例會(huì)擴(kuò)大。CEO在激勵(lì)的時(shí)候容易拍腦門(mén)，亂許諾，甚至是在人員入職的時(shí)候還沒(méi)有完全了解，他是否能夠勝任崗位的時(shí)候，就直接確定了激勵(lì)的范圍與比例。這幾點(diǎn)其實(shí)非常要命，隨性來(lái)說(shuō)，但是有的時(shí)候CEO還必須要把自己所說(shuō)的話付諸于行動(dòng)，最后要執(zhí)行。所以目前的激勵(lì)對(duì)象需要幾個(gè)特質(zhì)，首先是可以共擔(dān)責(zé)任，把大家的合伙人的心態(tài)調(diào)整過(guò)來(lái)。

其次是通過(guò)激勵(lì)可以彌補(bǔ)現(xiàn)金流的支出。可以用一部分股權(quán)來(lái)?yè)Q現(xiàn)金，這樣讓現(xiàn)金充裕更多一些，可以在投資人面前更加的從容。如果你在投資面前，現(xiàn)金流只剩下一個(gè)月兩個(gè)月了，你想想你融資的心態(tài)，你恨不得投資人今天就跟你回到公司做盡調(diào)，這個(gè)融資過(guò)程一定非常艱難，因?yàn)橥顿Y人的心態(tài)是買(mǎi)漲不買(mǎi)落，大家一定要理解，就是投資人的心態(tài)。

第二，出資方式上，建議在這個(gè)時(shí)候盡量的調(diào)低行權(quán)價(jià)格，不要給過(guò)高的行權(quán)價(jià)格，如果過(guò)高，被授予的員工有可能會(huì)不信。一定要凝聚人心。這個(gè)時(shí)候最重要的是人心。

第三，回報(bào)方式可以放寬一些條件。

第四，退出條件上，可以未來(lái)有一些回購(gòu)的方式，由創(chuàng)始人來(lái)控制流量和流速，定期可以回購(gòu)一部分員工的老股，而讓員工有一部分的變現(xiàn)，提升他的工作的生活的質(zhì)量、工作的奔頭。同時(shí)你回購(gòu)回來(lái)，因?yàn)閮r(jià)格比較低，還可以用于再去給那些新加入的人發(fā)放，這樣才形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的股權(quán)的管理和流動(dòng)。

為什么股權(quán)激勵(lì)容易“一發(fā)就亂、一管就死”？怎么破？

一發(fā)就亂，一管就死，好多創(chuàng)業(yè)者遇到的大坑在這樣。

一發(fā)就亂主要是兩個(gè)原因，

第一，要找對(duì)合伙人。創(chuàng)業(yè)最重要的是找合伙人，尤其對(duì)于早期公司，找對(duì)合伙人比商業(yè)模式的本身更重要。早期公司的商業(yè)模式會(huì)不斷的進(jìn)行改變，市場(chǎng)的技術(shù)的迭代，像這次疫情的爆發(fā)模式，很多商業(yè)模式都發(fā)生改變。但是人沒(méi)有換，還是這撥人這件事，而商業(yè)模式Business Model 都改變了。所以團(tuán)隊(duì)最有價(jià)值的還是人。

找什么樣的合伙人？
第1點(diǎn)，合伙人必須有契約精神。整個(gè)創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈就圍繞著契約精神底層的邏輯來(lái)做，不遵守契約精神的合伙人一定不要找。未來(lái)再融資在處理矛盾上會(huì)給你增加非常大的不確定性。
第2點(diǎn)，合伙人一定要互補(bǔ)，無(wú)論從技術(shù)上、性格上、能力上都應(yīng)該互補(bǔ)。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)0~1的速度非?？?，他不是要你在某一點(diǎn)上做的特別的精美，而是要求你的速度。創(chuàng)業(yè)就是天下武功唯快不破，你速度夠了，市場(chǎng)會(huì)告訴你下一步該怎么做。
第3點(diǎn)，合伙人一定要全職，尤其是在股東名冊(cè)上的合伙人，全職加入不要兼職，兼職的合伙人，未來(lái)存在非常大的不確定性，因?yàn)樗o自己留了一條后路。

第4點(diǎn)，合伙人一定要心胸寬廣。
最后一點(diǎn)也是最關(guān)鍵，合伙人之間要具備非常契合的價(jià)值觀。

不同的價(jià)值觀往往在公司上升的過(guò)程中，向上走的時(shí)候，大的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候很難看到。而當(dāng)像我們這種先黑天鵝的事件來(lái)臨、經(jīng)濟(jì)下行、融資周期不確定的時(shí)候，合伙人的價(jià)值觀體現(xiàn)出來(lái)，會(huì)造成輕則公司停板，重則有可能撕逼最后鋃鐺入獄，這些事情都是屢見(jiàn)不鮮。

第二，找對(duì)人之后，不懂得怎么來(lái)發(fā)。

還有一種對(duì)立面，就是一管就死。

把所有的股權(quán)都摟在自己的名下。這樣也是錯(cuò)誤。這樣來(lái)做，顯然你就不懂得什么是財(cái)散人聚，你怎么能夠吸引那些志同道合的有能力的人加入。員工在為企業(yè)做貢獻(xiàn)的過(guò)程中，自身的價(jià)值必須得以不斷的實(shí)現(xiàn)和提高，而股權(quán)是最有價(jià)值的。

所以我們對(duì)于股權(quán)的動(dòng)態(tài)管理，給出下面的干貨的建議，動(dòng)態(tài)管理，抓好6點(diǎn)。

第1點(diǎn)你擔(dān)心找錯(cuò)人，所以盡量先可著歷史貢獻(xiàn)來(lái)思考。如果有了歷史貢獻(xiàn)，就證明他的能力可以。如果他根本說(shuō)的和做的不一樣，我們就把它排除在激勵(lì)范圍之外。

第2點(diǎn)，即使是有了歷史貢獻(xiàn)，證明他以前是行的，你還要給后面的這個(gè)留有空間，因?yàn)檫€有更多的人要加入，所以必須有空間，不要一次性授予完畢。所以通常在授予的時(shí)候總量個(gè)量、個(gè)量到總量是往返的去計(jì)算，讓整個(gè)期權(quán)池既能覆蓋歷史貢獻(xiàn)，又能覆蓋未來(lái)的潛力。

第3點(diǎn)，明確目標(biāo)，一定要有非常強(qiáng)的KPI跟蹤，大家一定要有非常強(qiáng)的KPI跟蹤，大家發(fā)了股權(quán)不是為了發(fā)股權(quán)而完成，而是我們發(fā)了股權(quán)以后是朝下一個(gè)milestone，大踏步的前進(jìn)，這樣才形成一個(gè)廣泛的共識(shí)。

第4點(diǎn)，雙軌約束。通常在律師文件里面股權(quán)激勵(lì)使用時(shí)間來(lái)成熟來(lái)約束。通常分4年，每年25%，但是，我們建議大家用KPI加上時(shí)間雙雙規(guī)考核，通常我們?cè)O(shè)置的是當(dāng)年的KPI如果沒(méi)有完成50%，就不能成熟。完成5%，當(dāng)年的KPI如果沒(méi)有完成50%，就不能成熟。完成50%以上的部分，按照你實(shí)際完成的百分比成熟，這樣就使時(shí)間和KPI兩個(gè)軌道來(lái)約定，股權(quán)和崗位和這個(gè)人是契合。

還有一點(diǎn)要出資綁定，出資與否。其實(shí)是合伙人心態(tài)的一個(gè)重要標(biāo)志。尤其在現(xiàn)在階段疫情很難的階段，哪怕出資很低也要出。因?yàn)槿绻?zèng)與，甚至是0元一元的贈(zèng)與股權(quán)，感覺(jué)像是一種福利。福利這種感覺(jué)就是你給我是應(yīng)該的。不要把股權(quán)當(dāng)做福利去做。

最后一點(diǎn)，要有回購(gòu)的約定，有非常強(qiáng)的這種契約精神也體現(xiàn)在這兒。

員工離職的時(shí)候，股權(quán)收不收？離職股權(quán)怎么處理？

第一點(diǎn)，要講契約精神，如果在授予的時(shí)候，已經(jīng)有了明確的規(guī)定，公司有義務(wù)來(lái)回購(gòu)離職員工的股權(quán)，那么大家就要遵守契約，契約精神是創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈的底層邏輯，一點(diǎn)很重要。

如果之前在授予協(xié)議里沒(méi)有明確的寫(xiě)是義務(wù)回購(gòu)，那么這個(gè)主動(dòng)權(quán)就由公司CEO來(lái)掌握。思考這件事的時(shí)候，其實(shí)本著兩害相權(quán)取其輕來(lái)思考，還有一點(diǎn)，如果你要回購(gòu)股權(quán)，你還要思考你的現(xiàn)金流是否能夠支持你來(lái)回購(gòu)。所以要在帶走股權(quán)的傷害和你用現(xiàn)金流回購(gòu)之間取一個(gè)你相對(duì)要權(quán)衡。哪個(gè)對(duì)你來(lái)說(shuō)影響不大？

第二點(diǎn)，回購(gòu)價(jià)格怎么定？如果確定要回購(gòu)了，回購(gòu)價(jià)格有兩種思考，第1種如果之前在協(xié)議中已經(jīng)明確約定了回購(gòu)價(jià)格了，按照約定來(lái)做。第2，如果授予協(xié)議里沒(méi)有約定回購(gòu)價(jià)格了，那遇到的麻煩比較大，因?yàn)闆](méi)有回購(gòu)價(jià)格的時(shí)候，往往就是出現(xiàn)股權(quán)紛爭(zhēng)的需要，因?yàn)榇蠹覍?duì)回購(gòu)價(jià)格的訴求都不一樣。曾經(jīng)出過(guò)非常多的創(chuàng)業(yè)公司的案例，在回購(gòu)價(jià)格上跟老東家沒(méi)有談攏，最后述諸于公堂，搞得最后兩敗俱傷。

回購(gòu)價(jià)格其實(shí)是一個(gè)非常大的坑。很多創(chuàng)始人沒(méi)有在一開(kāi)始沒(méi)有理會(huì)這件事，把他當(dāng)個(gè)小事來(lái)做。

最后一點(diǎn)，糾紛的處理。

給大家建議，在股權(quán)的糾紛上，尤其是合伙人，盡量能夠和平分手。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)這條路長(zhǎng)著不是做到明天就不做。所以要思考，把眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)。很多成功的人，獨(dú)角獸的CEO，都在上面犯過(guò)錯(cuò)誤，沒(méi)有辦法，給錯(cuò)，哪怕吃點(diǎn)虧也要收回來(lái)。

為什么要收回來(lái)？尤其是他的股權(quán)在股東名冊(cè)上，在工商注冊(cè)上的股權(quán)一定要收。如果把注冊(cè)上的股權(quán)一定要收，如果不收會(huì)影響到下一輪融資的盡調(diào)。所以一旦有離職的合伙人，然后還在股東名冊(cè)上，未來(lái)投資人就會(huì)給你在融資上有一些交割的義務(wù)，你必須滿足條件，才能交割，所以一定處理好。如果在有的合伙人的股份是在有限合伙里，這個(gè)相對(duì)處理起來(lái)還算余地大一些，因?yàn)樵谟邢藓匣锢锼惶绊懡窈蟮哪愕臎Q策投票，因?yàn)橛邢藓匣锏耐镀睓?quán)都在GP手里，所以處理的靈活度更高。

過(guò)錯(cuò)回購(gòu)通常在激勵(lì)計(jì)劃里面就有明確的約定。所以如果合伙人犯了過(guò)錯(cuò)回購(gòu)，比如說(shuō)有刑事處罰或者是拘留這些，我們可以啟動(dòng)過(guò)錯(cuò)回購(gòu)收回股權(quán)。

股權(quán)管理一半是科學(xué)一半是藝術(shù)

科學(xué)的層面其實(shí)就是教給大家這些方法論應(yīng)該怎么思考，用什么模型怎么來(lái)定量定人、定價(jià)。

但是另一半是藝術(shù)，藝術(shù)層面其實(shí)是CEO更需要具備，在科學(xué)的層面，你可以請(qǐng)我們這些機(jī)構(gòu)幫助你來(lái)解決。但是，股權(quán)管理的藝術(shù)層面是CEO的必修課。如果你奔著10億美金公司來(lái)做，股權(quán)管理的藝術(shù)必須自己學(xué)會(huì)。這里面要理解股權(quán)的沖突就是利益不一致。所以股權(quán)管理的藝術(shù)就是在不同利益鏈中找到協(xié)同點(diǎn)，巧妙的去解決，去化敵為友，化繁為簡(jiǎn)，一定不要把股權(quán)的事鬧得滿城風(fēng)雨，處理得非常復(fù)雜，都是錯(cuò)誤。

疫情之前許諾的分紅，要不要繼續(xù)兌現(xiàn)？

最近還有企業(yè)家、CEO在春節(jié)前已經(jīng)計(jì)劃了要做一些分紅，但是遇到這種不確定性的時(shí)候就會(huì)不知道究竟還是否繼續(xù)分紅，如果不繼續(xù)分紅，有沒(méi)有什么問(wèn)題？

這里面我給大家兩點(diǎn)意見(jiàn)。第1點(diǎn)，如果在春節(jié)前已經(jīng)經(jīng)過(guò)董事會(huì)，股東會(huì)通過(guò)決議形成文件了，分紅大家還是要做，但可以適當(dāng)?shù)娜パ悠?，以時(shí)間換空間這種方式，如果沒(méi)有董事會(huì)決議，只是口頭的許諾，CEO以后就要謹(jǐn)慎了，不要亂許諾，包括是給股份。分紅一定是有精準(zhǔn)的這個(gè)方式方案之后才能夠向下面去宣布，這也是你成熟管理的變成熟的一種表現(xiàn)。

最后一點(diǎn)就是關(guān)于競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議，在最近員工大量離職的過(guò)程中，有一部分員工公司認(rèn)為它很重要，不應(yīng)該去做違反公司的事，所以就會(huì)有一些競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議在這里。那么競(jìng)業(yè)性的協(xié)議多數(shù)要跟著賠償，一同來(lái)處理，如果沒(méi)有賠償，只有競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議。同時(shí)如果離職員工的確違反了競(jìng)業(yè)協(xié)議機(jī)制里面規(guī)定的。那么，我建議大家也認(rèn)真的去對(duì)待，也不要姑息去堅(jiān)決的去解決，大膽解決。

無(wú)論思考長(zhǎng)久的激勵(lì)，還是疫情當(dāng)下的激勵(lì)。創(chuàng)業(yè)者們都要明白：

疫后復(fù)蘇期，將現(xiàn)金流作為最重要的核心問(wèn)題；
制定激勵(lì)計(jì)劃，從而短期解決現(xiàn)金流問(wèn)題，中期共同奮斗，長(zhǎng)期加固企業(yè)向凝聚力；
打造低消耗模式的組織；短期治療長(zhǎng)期免疫；
給員工傳遞積極的信息，讓員工充滿希望；
避免股權(quán)瑕疵，為融資盡調(diào)做好準(zhǔn)備；
協(xié)調(diào)各方利益，在不同利益鏈中找到協(xié)同點(diǎn)。

結(jié)語(yǔ)：引用達(dá)爾文的話，就是能夠生存下來(lái)的物種，不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的，而是對(duì)物種不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的，而是對(duì)變化做出快速反應(yīng)的。

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