編者按：本文來自微信公眾號紅杉匯（ID： Sequoiacap），創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權轉(zhuǎn)載。
如何構建出一支出敏捷且適應力強的技術團隊？
在過去，許多傳統(tǒng)的技術運營模式架構阻礙了創(chuàng)新、敏捷和協(xié)作。IT企業(yè)通常是自上而下的組織結(jié)構，所有的技術職能都由首席信息官或首席技術官等單一的領導者負責；應用大多由內(nèi)部開發(fā)；基礎設施由內(nèi)部數(shù)據(jù)中心管理。傳統(tǒng)的IT職能團隊通常強調(diào)效率、一致性、安全性和可靠性。
從這些傳統(tǒng)結(jié)構中遷移出來，讓公司更容易適應以下業(yè)務、行業(yè)和市場的變化。
? 產(chǎn)品上市速度。傳統(tǒng)的項目交付時間表和預算編制模式對應的是較長的生命周期，而不是產(chǎn)品快速上市的需要。更為靈活的產(chǎn)品和基于客戶的模式有助于企業(yè)以敏捷的、數(shù)字化的方式對技術驅(qū)動的市場競爭做出反應。
? 商業(yè)解決方案的打造。為了支持與業(yè)務部門共同創(chuàng)造價值所需的高度協(xié)作，技術部門可以采用能夠消除自上而下的官僚風格和組織孤島的運營模式，并從中獲益。
? 客戶期望值提高。擁有以產(chǎn)品和客戶為中心的技術運營模式的企業(yè)可能會比那些主要依靠管理后臺技術的技術運營模式的企業(yè)更容易滿足這些需求。
? 平臺經(jīng)濟。Airbnb和亞馬遜等數(shù)字平臺將客戶與產(chǎn)品和服務連接起來，通過將價值從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到平臺，顛覆了現(xiàn)有的商業(yè)模式。為了實現(xiàn)技術平臺的承諾，技術運營模式必須變得更加敏捷，使相互合作成為可能。
強調(diào)流動性、價值創(chuàng)造和適應力
對于運營模式的定義以及如何調(diào)整運營模式，每個高管可能都有自己的想法，因此運營模式轉(zhuǎn)型可能會導致混亂和分歧。在很多人眼里，運營模式與成本或組織息息相關，從而形成了層級分明、只表明單一目標狀態(tài)的“框線圖”。
事實上，運營模式反映了一個組織如何創(chuàng)造價值、由誰來創(chuàng)造價值以及提供價值的成本。建議技術領導者考慮五個關鍵要素來重塑技術運營模式，前兩個要素——業(yè)務技術戰(zhàn)略和技術目標——可以說是一切的基礎，接下來的三個要素側(cè)重于技術職能團隊如何通過各種技術能力提供價值、跨越多種模式運作和推動組織轉(zhuǎn)型（圖1）。
將技術職能團隊的雄心壯志和價值創(chuàng)造能力與業(yè)務技術戰(zhàn)略調(diào)整一致，是最關鍵的第一步。明確和協(xié)調(diào)技術的作用和價值，將成為運營模式轉(zhuǎn)型的指導原則。
業(yè)務技術戰(zhàn)略。A.G.Lafley和Roger L.Martin提出的戰(zhàn)略選擇級聯(lián)框架可以幫助領導者將戰(zhàn)略變?yōu)橐幌盗邢嗷リP聯(lián)的選擇來看待。組織的戰(zhàn)略愿望是什么？它將在哪些方面進行競爭？它如何才能勝利？一旦確立，這一戰(zhàn)略可以幫助領導者設想組織的技術目標。
技術目標。雖然每個組織的情況不同，但根據(jù)我們的經(jīng)驗，技術主要可以通過以下六種方式實現(xiàn)價值。
一個組織的技術目標在于它如何選擇使用這六種杠桿來實現(xiàn)價值。由于每一個能力都有其獨特的重要性，導致了一些領導者會同時追求所有的能力。然而，我們建議將工作重點放在兩三個領域，在這些領域中，技術可以幫助企業(yè)提供關鍵的競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化。
構建核心能力
確定最能支持組織戰(zhàn)略和目標的能力是哪些，可能是一個復雜而富有挑戰(zhàn)性的過程。第一步是盤點組織的現(xiàn)有能力，并評估本公司目前在這些能力方面發(fā)展得是否成熟。
下一步是找出對戰(zhàn)略和技術目標都至關重要的能力——并非所有能力都是平等的。Pareto原則是適用的（即80%的技術所產(chǎn)生的價值是通過20%的能力來實現(xiàn)的）。你要尋找那些對實現(xiàn)技術目標幫助巨大的能力。這些能力中，有些能力可能已經(jīng)很成熟了，有些可能是新興的，有些可能根本就不存在。在分析過程中收集到的信息可以幫助CIO們決定是否自己需要建立、購買、升級或暫時從服務提供商或合作伙伴那里獲得這些能力。
舉一個假設性的例子，一家大型零售企業(yè)致力于成為“提供卓越的客戶體驗和建立終身合作關系的領導者”，多種技術野心都能使這一戰(zhàn)略獲得成功。最終，零售商決定將重點放在客戶、敏捷性和數(shù)據(jù)上，以“通過預測客戶需求、快速提供迭代服務和體驗，并利用數(shù)據(jù)驅(qū)動洞察力和戰(zhàn)略決策，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢”。然后，零售商評估當前的技術能力，確定未來的需求，找出兩者之間的差距，并確定能夠培養(yǎng)這種技術目標的技術能力（圖2）。
多種操作模式
在過去，許多CIO們試圖堅持單一的技術運營模式。如今，沒有任何一種“一刀切”的運營模式可以應對動態(tài)組織的挑戰(zhàn)。領導者不必拘泥于單一的運營模式，也不能滿足于二元化的運營模式，快速變化的環(huán)境要求運營模式必須更加靈活和不斷發(fā)展。
了解可以運用的運營模式，可以幫助技術領導者確定每種能力的最佳運用方式。在充分理解了戰(zhàn)略、技術目標和能力之后，他們可以通過將最有效的運營模式與對應的能力相匹配，尤其是匹配那些支持戰(zhàn)略和目標的運營模式后，去開始嘗試多種運營模式。
混合模式：平衡新技術和現(xiàn)有技術。目的是減少對現(xiàn)有技術和基于領域的傳統(tǒng)模式的依賴。企業(yè)可能會涉足云服務，使用敏捷方法和工具，最終更廣泛地采用數(shù)字化和云平臺。技術人員不再僅僅被看作是服務的提供者，而是業(yè)務的推動者或值得信賴的業(yè)務顧問。
以產(chǎn)品為中心的模式：與業(yè)務伙伴共同創(chuàng)造。“即建即用”的產(chǎn)品功能由IT和業(yè)務人才共同組成的產(chǎn)品團隊來交付，他們關注的是業(yè)務成果，雙方的緊密結(jié)合也有助于減少部門孤島。
無邊界模式：連續(xù)集成和交付。由具有必要技能的業(yè)務和技術人才組成的專門小組來專注于創(chuàng)造、提升和交付價值；他們利用自動化的優(yōu)勢，持續(xù)地、集成式地交付產(chǎn)品更新。
不過，無邊界模式不適合傳統(tǒng)上由技術職能部門支持的產(chǎn)品和服務，如協(xié)作工具和ERP系統(tǒng)，可能仍需要由核心的中央技術職能部門管理和交付。它更適合于由技術職能團隊創(chuàng)造價值、推動實驗和創(chuàng)新的情況，或適用于把產(chǎn)品上市時間作為關鍵目標的情況。
組織轉(zhuǎn)型
為了充分利用新的技術運營模式，組織應在多個層面進行轉(zhuǎn)型。這包括重新設計組織結(jié)構，擁抱廣泛使用的勞動力生態(tài)系統(tǒng)，以及重新思考企業(yè)文化。
適應性強的組織設計。要優(yōu)先考慮人的因素，包括人與人之間的合作方式、非正式的關系和網(wǎng)絡，以及客戶的投入和反饋。這些組織的設計是為了承認和利用正式系統(tǒng)以及非正式網(wǎng)絡——也就是那些通常比正式系統(tǒng)對行為和結(jié)果有更大影響力的聯(lián)系和交流（圖3）。
雖然有些企業(yè)將組織設計作為運營模式再設計過程中的第一步，但我們建議將其作為整個過程的最后一步。我們應該鼓勵虛擬的、流動的、協(xié)作的團隊結(jié)構，而不是靜態(tài)的、固定的團隊關系。
人力資源生態(tài)系統(tǒng)：延伸到外包之外。不斷發(fā)展的技術能力、交付模式的轉(zhuǎn)變以及人力資源生態(tài)系統(tǒng)的出現(xiàn)，正在幫助重新定義技術所扮演的角色。這將要求企業(yè)做出決定，是在內(nèi)部培養(yǎng)人員技能，還是通過更廣泛的人力資源生態(tài)系統(tǒng)來獲取這一能力。
軟技能是持久的，基本上是機器無法復制的人類技能，也是對技術專長的補充。隨著機器技能和人類軟技能在創(chuàng)造價值過程中變得平等重要，技術組織同樣也變得更加依賴關鍵的人類技能，包括創(chuàng)造力、認知靈活性和情商。很多技術領導者會認為，這三種軟技能將在未來三年內(nèi)成為最重要的軟技能。
企業(yè)文化：適應新常態(tài)。僵化的文化、自滿和缺乏靈活性是企業(yè)獲得數(shù)字化增長的最大威脅。德勤2018年全球CIO調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化，也就是組織的行為和信念，是企業(yè)和比自己更先進的同行之間最大的區(qū)別。突出企業(yè)在招聘和雇傭技術人才時，主要依靠其組織文化。
傳統(tǒng)的技術文化很可能需要經(jīng)歷一場有意識的、巨大的轉(zhuǎn)變。為了鼓勵創(chuàng)新和協(xié)作，以及幫助獲取和留住知名的技術人才，組織文化應該能適應變化、給予支持和吸引大家的參與度。
主要建議
情報
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正確創(chuàng)建To-Do清單的5個步驟
按照“應該做的事”列出清單和根據(jù)一個能產(chǎn)生你想要的確切結(jié)果的日程表工作是不一樣的。
? 創(chuàng)建假設。基于你所理解的哪些會而哪些不會促進當前目標的有效完成來進行假設，你可以通過觀察競爭對手的情況或者與專家合作來加深你的理解。
?制定計劃。列出所有你需要開展的工作，并且確定要達到的目標和期限，使計劃具有可衡量的結(jié)果。
?開展測試。在這個階段盡可能多地獲取數(shù)據(jù)是很重要的，這樣就可以分析工作計劃的成功率。
? 分析結(jié)果。要回顧工作計劃中所做的每一件事，并評價你的方法或策略的效果。
? 工作計劃2.0。充分利用第一次嘗試中的行之有效的方法，刪除所有無效的內(nèi)容。
#員工幸福感和產(chǎn)品一樣重要#
創(chuàng)業(yè)最重要的三件事
? 每一個市場里都會有“歌利亞”存在。所以，初創(chuàng)公司的生存之道就是，打造一個了不起的產(chǎn)品，以更具競爭力的價格提供更好的解決方案，并對客戶需求更敏捷地響應。
?以終為始。從創(chuàng)業(yè)第一天開始，說出你的創(chuàng)業(yè)目標是至關重要的，因為它從一開始就會影響你的商業(yè)戰(zhàn)略。并且要誠實地向員工表達自己的意愿。
? 關注員工幸福感。這和產(chǎn)品一樣重要。
