編者按：本文為專(zhuān)欄作者授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦發(fā)表，版權(quán)歸原作者所有。

為什么中國(guó)創(chuàng)業(yè)容易出現(xiàn)一窩蜂搶風(fēng)口的現(xiàn)象？

核心原因就是絕大多數(shù)中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者找不著方向，只能隨波逐流，選擇很多人「看好」的方向，覺(jué)得用自己的高效執(zhí)行或者特殊資源就能戰(zhàn)勝對(duì)手。

這些年社會(huì)處于發(fā)展節(jié)奏快速、技術(shù)變革劇烈的時(shí)期，在技術(shù)、市場(chǎng)和政策的推動(dòng)下，每年都會(huì)出現(xiàn)數(shù)股創(chuàng)業(yè)熱潮。一年多以前，我們?cè)?jīng)梳理過(guò)《真趨勢(shì)與偽風(fēng)口｜新經(jīng)濟(jì)100人三周年鑒》，幫助創(chuàng)業(yè)者看清楚方向，少走彎路。

但是現(xiàn)實(shí)中，很多創(chuàng)業(yè)者面對(duì)快速變化的環(huán)境，往往來(lái)不及深入思考就匆匆入局，認(rèn)為自己進(jìn)了就一定行。以?xún)赡昵鞍l(fā)生的社區(qū)團(tuán)購(gòu)為例，一個(gè)創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)五年，基本上每年甚至半年換一個(gè)方向，直到他看到社區(qū)團(tuán)購(gòu)。他內(nèi)心認(rèn)為這是抓到了一條大魚(yú)，投入了很多精力和資金，以為靠過(guò)去的戰(zhàn)績(jī)、團(tuán)隊(duì)打法、甚至人脈，就一定能殺出重圍。

事實(shí)上，整個(gè)社區(qū)團(tuán)購(gòu)賽道從2019年起下半年形勢(shì)就急劇下滑，曾經(jīng)拿到大筆融資、快速擴(kuò)張的他，也因?yàn)橘Y金鏈斷裂不得不繼續(xù)換方向。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)的實(shí)質(zhì)問(wèn)題在于模式本身太輕，創(chuàng)業(yè)公司在流量端、供給端都缺乏掌控力，很容易被復(fù)制、被替代，只是一個(gè)社區(qū)零售的中間形態(tài)、過(guò)渡階段，未來(lái)必然要發(fā)生演變。創(chuàng)業(yè)者如果只看到眼前的火熱，沒(méi)有從供應(yīng)鏈以及用戶(hù)需求角度進(jìn)行深入思考，就很難抓住社區(qū)團(tuán)購(gòu)的本質(zhì)，進(jìn)而制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略。結(jié)果就是錢(qián)越多，燒得越快，死得越快，最后一地雞毛，造成巨大的社會(huì)浪費(fèi)。

這并不是個(gè)例。

這些年出現(xiàn)了許多咋咋呼呼的風(fēng)口，各種資源浪費(fèi)的現(xiàn)象層出不窮，背后的根源還是在于，創(chuàng)業(yè)者對(duì)方向的認(rèn)知不夠深刻，妄圖用高效執(zhí)行來(lái)掩蓋思考的怠惰。一條路的終點(diǎn)是死亡的泥沼，在這條路上跑得再快，又有什么用呢？

犯下這種錯(cuò)誤的創(chuàng)業(yè)者，不少曾是在大公司贏得赫赫戰(zhàn)績(jī)的高管，出來(lái)創(chuàng)業(yè)不缺人、不缺錢(qián)，懂得管理團(tuán)隊(duì)，也懂得如何贏取局部戰(zhàn)役的勝利。但是，他們忽略了CEO最重要的職責(zé)是，把握方向。

以前，有人把CEO要做的事情概括為「找人、找錢(qián)、找方向」。我覺(jué)得更合理的順序應(yīng)該是：「找方向、找人、找錢(qián)」。CEO的職責(zé)，放在第一位的是方向。大多數(shù)時(shí)候，如果方向選擇正確的話，會(huì)吸引來(lái)優(yōu)秀的人才，組成優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，錢(qián)自然會(huì)找上門(mén)來(lái)。

那該如何把握正確的戰(zhàn)略方向呢？

我認(rèn)為，只有將國(guó)家、社會(huì)、時(shí)代、技術(shù)與個(gè)人命運(yùn)相結(jié)合，才能精準(zhǔn)把握未來(lái)的趨勢(shì)，才能做出精確的戰(zhàn)略方向判斷和選擇。這其實(shí)是一個(gè)CEO選擇戰(zhàn)略方向的最高境界。

創(chuàng)業(yè)者既需要對(duì)整個(gè)國(guó)家、社會(huì)、時(shí)代和技術(shù)的發(fā)展和變遷有深刻思考和洞見(jiàn)，也需要對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)和能力有深入了解，只有兩者相匹配的創(chuàng)業(yè)者才有可能做成百億美元公司。這一點(diǎn)，張一鳴和黃崢都做到了。

張一鳴的基因是信息。成長(zhǎng)在信息閉塞的福建龍巖的一個(gè)小鎮(zhèn)上，張一鳴唯一的愛(ài)好就是看報(bào)紙，甚至連中縫廣告都看得津津有味。在他眼里，它們是一個(gè)個(gè)跳躍生動(dòng)的字符。

2008年蘋(píng)果發(fā)布新一代智能手機(jī)，到2011年底，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)快速崛起，信息量日趨爆炸。從報(bào)紙、門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，再到搜索，張一鳴預(yù)見(jiàn)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)信息精準(zhǔn)推薦的重要性。

與此同時(shí)，這也是人工智能、推薦算法飛速發(fā)展的時(shí)期。這使得根據(jù)用戶(hù)偏好精準(zhǔn)推薦信息有了可行性的技術(shù)基礎(chǔ)。

2012年張一鳴創(chuàng)辦字節(jié)跳動(dòng)，推出第一款產(chǎn)品今日頭條，改變信息獲取方式。之后的抖音也延續(xù)了這一思路。

張一鳴看到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的信息分發(fā)模式改變，黃崢則是看到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商品分發(fā)模式改變。

利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的社交流量和基礎(chǔ)設(shè)施，充分挖掘下沉市場(chǎng)用戶(hù)的消費(fèi)需求，采用「拼團(tuán)」方式低成本獲客，拼多多迅速崛起。

拼多多的崛起并非是偶然。從2006年開(kāi)始，黃崢就一直在做一件事：賣(mài)貨。

他最早創(chuàng)辦歐酷，賣(mài)3C產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)正是PC電商發(fā)展的黃金時(shí)期，多個(gè)電商公司有著平臺(tái)夢(mèng)想，但黃崢審時(shí)度勢(shì)，將歐酷賣(mài)出，成了極少數(shù)在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中賺錢(qián)的創(chuàng)業(yè)者。接下來(lái)，他做電商代運(yùn)營(yíng)公司，最終基于對(duì)零售的理解、對(duì)用戶(hù)的理解、對(duì)社交、流量的理解，做出了拼多多。

現(xiàn)在，拼多多市值822億美金（2020年5月22日）。

張一鳴和黃崢，都是憑借對(duì)社會(huì)和技術(shù)以及個(gè)人優(yōu)勢(shì)的正確把控，將公司帶上一條高速奔跑的路。

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。CEO在公司里的定位，是把握方向、調(diào)兵布局、考慮糧草后勤的將軍，而不是扛炸藥包沖上去的排長(zhǎng)。

我曾經(jīng)在三年前跟一個(gè)CEO聊過(guò)，我說(shuō)你這個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力強(qiáng)，但是對(duì)戰(zhàn)略方向判斷太差了。他是這樣回答我的，他說(shuō)，志剛，我是60分的戰(zhàn)略，90分的執(zhí)行力，我發(fā)現(xiàn)晚了沒(méi)關(guān)系，我的執(zhí)行力強(qiáng)，橫掃過(guò)去照樣把別人打垮。

這個(gè)對(duì)不對(duì)？如果這個(gè)行業(yè)比較小，或者行業(yè)里的創(chuàng)業(yè)者都很草根的時(shí)候，執(zhí)行力強(qiáng)，確實(shí)可以橫掃。

但是如果進(jìn)入一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常強(qiáng)的行業(yè)，每家公司都是融資十億美金的時(shí)候，賬上有一百個(gè)億也沒(méi)用，為什么？因?yàn)橹袊?guó)最不缺強(qiáng)悍的CEO，996執(zhí)行力強(qiáng)悍的CEO沒(méi)有一萬(wàn)個(gè)也有千八百個(gè)。

所以說(shuō)他的方向戰(zhàn)略短板就非常明顯了。后來(lái)他虧了大概十幾個(gè)億，去年把它全停掉了。這就是說(shuō)只有執(zhí)行力是不夠的，對(duì)于中國(guó)創(chuàng)業(yè)CEO來(lái)講，戰(zhàn)略的重要性應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)執(zhí)行力。

電商領(lǐng)域有一句話叫「無(wú)電商不爆倉(cāng)」，就是你找倉(cāng)庫(kù)的速度永遠(yuǎn)跟不上你業(yè)務(wù)擴(kuò)張的速度。所以導(dǎo)致當(dāng)年每隔半年就要搬一次倉(cāng)庫(kù)。人員不夠怎么辦？劉強(qiáng)東親自去搬箱子了，在倉(cāng)庫(kù)里面，一搬就是三天，當(dāng)然不止劉強(qiáng)東，當(dāng)年的京東全員都會(huì)去搬箱子。

有一個(gè)CEO聽(tīng)到這個(gè)故事，就將公司戰(zhàn)略、招聘、財(cái)務(wù)的東西全交給別人處理，自己去倉(cāng)庫(kù)里面去搬箱子去了，一搬搬兩個(gè)月。等他在倉(cāng)庫(kù)里面搬了兩個(gè)月，結(jié)果變天了，公司現(xiàn)金流只剩兩個(gè)月了。

所以劉強(qiáng)東是在方向確定、團(tuán)隊(duì)抓得牢、大事搞定之后去搬箱子，這叫身先士卒；而不是說(shuō)CEO啥都不管，直接去搬箱子。

CEO如果忘記指揮官的職責(zé)，跑去當(dāng)排長(zhǎng)，直接扛炸藥包炸碉堡去了，公司就會(huì)陷入危險(xiǎn)境地了。

我在2014年寫(xiě)《九敗一勝：美團(tuán)創(chuàng)始人王興創(chuàng)業(yè)十年》的書(shū)里提到：「有無(wú)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光是優(yōu)秀CEO和平庸CEO最本質(zhì)的差別。」

這對(duì)早期CEO來(lái)說(shuō)是最重要的事情，也是最難的事情。因?yàn)檎嬲姆较蚝挖厔?shì)，往往是未來(lái)兩三年，甚至五年后才能發(fā)生的，在當(dāng)下還沒(méi)有感知、還沒(méi)有征兆的。

張一鳴就是基于自身對(duì)信息的理解，預(yù)見(jiàn)到信息爆炸情況下，推薦邏輯的重要性。黃崢則是在PC電商之后，從移動(dòng)社交紅利中找到電商的發(fā)揮空間。

有意思的是，在他們創(chuàng)業(yè)早期，都遭遇過(guò)融資碰壁。

那時(shí)候做搜索的百度風(fēng)頭正強(qiáng)，沒(méi)有投資人理解今日頭條的模式。張一鳴一個(gè)月見(jiàn)30多個(gè)投資人，嗓子都說(shuō)啞了。

2013年冬天，張一鳴找到我。我們聊完之后，我第一個(gè)公開(kāi)將今日頭條這種模式定義為「推薦是搜索的迭代」，并且寫(xiě)了《今日頭條的想象空間有多大？》。

當(dāng)一個(gè)全球首創(chuàng)的商業(yè)模式誕生的時(shí)候，投資人聽(tīng)不懂你的，你不僅要自己堅(jiān)信，并且還要精準(zhǔn)地描述出來(lái)，而這一切，都基于你對(duì)趨勢(shì)、對(duì)方向的深度思考以及精準(zhǔn)把握。

時(shí)代給創(chuàng)業(yè)者們提出了更高的要求。

在當(dāng)下三年一小變，五年一大變的宏觀環(huán)境里，創(chuàng)業(yè)者需要保持持續(xù)學(xué)習(xí)和深度思考的能力。你不僅要知道你所在的行業(yè)會(huì)發(fā)生什么，還要知道你的鄰居在干什么，鄰居的鄰居在干什么，更要知道中國(guó)社會(huì)正在發(fā)生什么樣的變遷。

「只有將國(guó)家、社會(huì)、時(shí)代、技術(shù)與個(gè)人命運(yùn)相結(jié)合，才能精準(zhǔn)把握未來(lái)的趨勢(shì)，才能做出精確的戰(zhàn)略方向判斷和選擇。」對(duì)這句話，誰(shuí)理解的最深刻最透徹，誰(shuí)就最有可能成功。

過(guò)去4年多，我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)訪談超過(guò)1000名CEO，對(duì)中國(guó)創(chuàng)業(yè)環(huán)境以及深處其中的創(chuàng)業(yè)者有深刻的觀察和分析，相信真正有開(kāi)拓精神且極具理性思考能力的人能夠在時(shí)代浪潮里，成就自己的百億美金公司。

我們也希望通過(guò)CEO大數(shù)據(jù)分析和對(duì)趨勢(shì)、人性的深入洞察，像助力當(dāng)年的王興、張一鳴、黃崢一樣，幫助有潛力的CEO看清未來(lái)的趨勢(shì)，并幫助他們選擇一條更適合的道路，將千分之一的成功率提升到十分之一，甚至五分之一。

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