編者按：本文來自微信公眾號中歐商業(yè)評論（ID： ceibs-cbri），創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

后疫情時代，口罩依然是每人的日常必需。而這其中，3M生產(chǎn)的口罩可謂當(dāng)之無愧的“頂流”，是口罩界絕對的質(zhì)量保證。

但又有多少人知道，口罩只是3M的冰山一角。事實上，這座多元化巨頭的產(chǎn)品庫極其豐富，2000年奧運(yùn)會400米冠軍邁克爾·約翰遜的金靴就來自3M研制的Scotchlite? 24K反光金纖維技術(shù)，充滿了時代回憶的錄音磁帶和錄像帶，更是3M的發(fā)明，此外，生活中常用的無痕掛鉤、百潔布和拖把，也都是屬于3M的創(chuàng)意。

多元化與創(chuàng)新，成了3M的標(biāo)志性詞語。優(yōu)秀的品質(zhì)每家企業(yè)都想擁有，但是想要像3M一般，成為多元化創(chuàng)新的巨頭，做到平均每兩天開發(fā)三個新產(chǎn)品，將協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮到極致的企業(yè)卻少之又少。

在本文中，我們將探究這家多元化創(chuàng)新巨頭的成功秘籍，解構(gòu)3M多元化創(chuàng)新的三部曲。

01 第一部：搭建多元化創(chuàng)新團(tuán)隊

擁有一批精英骨干，是多元化創(chuàng)新三部曲的第一部。3M的創(chuàng)新團(tuán)隊令人艷羨：擁有核心優(yōu)勢的46個技術(shù)平臺，各自有不同的技術(shù)積累、專業(yè)人才、基礎(chǔ)設(shè)施和商業(yè)能力，以及擁有7000多名成員、涵蓋各種技術(shù)領(lǐng)域的技術(shù)論壇，構(gòu)建了3M的多元化創(chuàng)新。

但在這里，我們要更進(jìn)一層：如果說組成多元化創(chuàng)新的基石是人，而人這個要素，真的只限于公司的研發(fā)人員嗎？

不止如此。因為有時候，就算團(tuán)隊再強(qiáng)大，再連夜加班、絞盡腦汁，創(chuàng)意并非無限。如果我們細(xì)究3M的過往，可以發(fā)現(xiàn)大量對優(yōu)質(zhì)標(biāo)的的兼并與收購。

2018年，隨著AI技術(shù)的推廣，3M也想給自家的醫(yī)療板塊關(guān)聯(lián)更多信息化業(yè)務(wù)，放眼市場，3M發(fā)現(xiàn)M*Modal這家公司擁有云托管AI系統(tǒng)，可以用來“豐富患者的健康記錄內(nèi)容”，且M*Modal收集病人數(shù)據(jù)并對其進(jìn)行分析的能力，非常符合3M的需求。

既然M*Modal的技術(shù)很不錯，那該怎樣才能學(xué)到這份尖端技術(shù)，并且不斷創(chuàng)新？

3M的回答很簡單：買就得了！于是，3M大手一揮，在2018年末直接斥資10億美元收購了M*Modal。

2019年，由于3M的醫(yī)療健康板塊始終在傷口護(hù)理方面達(dá)不到理想水平，3M又把目光投向了Acelity，這是一家全球先進(jìn)的傷口護(hù)理公司，子公司KCI是高級傷口護(hù)理領(lǐng)域最值得信賴的品牌，也是負(fù)壓傷口療法領(lǐng)域的領(lǐng)袖。

想要更多傷口護(hù)理上的創(chuàng)新，但目前自身的技術(shù)水平還不夠，怎么辦？

沒事，買買買！買來后，大家就是一家公司了，共同創(chuàng)新進(jìn)步。2019年年中，3M以約67億美元收購全球突出術(shù)后護(hù)理公司Acelity及其子公司KCL。

類似大手筆收購的故事，在3M已發(fā)生過太多次。21世紀(jì)以來，3M已經(jīng)累計收購了70多家公司（表1），而要完成這一切的前提，是企業(yè)擁有足夠豐厚的錢包，從而才能有底氣為研發(fā)大膽投入。

3M收購情況

讓我們來看3M的營業(yè)收入，根據(jù)Choice金融數(shù)據(jù)庫，2019年3M的營業(yè)收入高達(dá)321億美元，也是這家制造業(yè)巨頭營業(yè)收入連續(xù)第七年超過300億美元，這為3M的技術(shù)研發(fā)提供了穩(wěn)定的資金來源，在過去的七年里，從工業(yè)制造到醫(yī)療保健、安全防護(hù)，3M均有所涉獵，反復(fù)搜羅收購市面上擁有先進(jìn)技術(shù)的公司。

但從管理學(xué)而言，即使錢包足夠厚，在企業(yè)并購大量標(biāo)的后，如何能更好地將新舊生產(chǎn)要素組合，讓外部團(tuán)隊迅速融入，實現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新，也是至關(guān)重要的因素。

絕大部分大型企業(yè)在搭建管理架構(gòu)時，都是以便于管理者掌控經(jīng)營活動為著眼點，采用矩陣型組織，但這樣的組織架構(gòu)往往層級分明，不利于部門間的協(xié)調(diào)，3M以激發(fā)員工創(chuàng)新力為基礎(chǔ)，采用了扁平化的組織結(jié)構(gòu)。

小知識：矩陣型組織是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品(或項目、服務(wù)等)劃分的部門結(jié)合起來組成一個矩陣。扁平化組織結(jié)構(gòu)的定義是通過減少行政管理層次，裁減冗余人員，從而建立一種緊湊、干練的組織結(jié)構(gòu)。

扁平化組織的人力資源結(jié)構(gòu)層級較少，削弱了上下級的關(guān)系，加強(qiáng)了彼此的合作。在3M，跨實驗室的合作隨處可見，所有實驗室都是對員工開放的，這既能避免技術(shù)人員在某領(lǐng)域待得太久而出現(xiàn)疲勞，同時也是能提高研發(fā)效率，增強(qiáng)跨部門協(xié)同。3M的高管對此表示道：“扁平化的組織結(jié)構(gòu)能夠最大化地激勵員工的創(chuàng)新力，讓每一個員工都感覺自己是極富有價值的。”

并且，3M采取的是一種不斷能分化出新部門的扁平化組織架構(gòu)。在3M，員工可以自行組成“創(chuàng)新小組”，開發(fā)感興趣的項目，一旦創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成了產(chǎn)品并成功推廣，每位小組成員的薪水就會得到提升。當(dāng)產(chǎn)品銷售額達(dá)到2000萬美元時，原本的“創(chuàng)新小組”就可以升格成為獨(dú)立的產(chǎn)品部門，小組長也自然變?yōu)檠邪l(fā)主任。

通過不斷新設(shè)項目組，并給予成功項目組獎勵的措施，3M將公司劃分成一個個靈活又平級的小部門，對于外部初來乍到，剛被歸入3M的優(yōu)秀員工而言，只要技術(shù)研發(fā)實力過關(guān)，很有可能就被某一“創(chuàng)新小組”相中，迅速融入3M的大家族，或是因為跨實驗室的合作，與3M其他實驗室的研究人員彼此熟悉。

不同于自上而下簡單分設(shè)部門的扁平化組織，3M這份自下而上發(fā)展新組織的扁平化架構(gòu)，給予了員工足夠組隊的自由，增強(qiáng)了公司內(nèi)部交流，更好地促進(jìn)了協(xié)同合作，有利于不斷激發(fā)靈感創(chuàng)新。

02 第二部：實現(xiàn)紀(jì)律與想象力的平衡

多元化創(chuàng)新團(tuán)隊的搭建，僅僅是通往成功的第一步。想要鼓勵新產(chǎn)品的孵化，還要走上創(chuàng)新三部曲的第二部——給予員工足夠的創(chuàng)新時間。

3M提出：研發(fā)人員每星期可以拿出15%的工作時間，從事個人感興趣的研究，甚至可以申請基金作為研發(fā)費(fèi)用，不管這個項目是否能馬上帶來直接效益。我們生活中常見的便利貼，就是在這項“創(chuàng)新管理時間法則”下誕生的。

1968年，3M科學(xué)家斯賓塞·席爾瓦博士利用15%的自由時間發(fā)明了一種弱黏性膠水，由于黏性太小而被認(rèn)為是失敗的發(fā)明，只好將其束之高閣。70年代，每周都要參加教堂唱詩班活動的3M公司亞特·弗萊深受無法更好地標(biāo)記贊美詩的困擾，他在詩集里夾了許多小紙片，可是，每當(dāng)他打開詩集時，紙片便會滑落到地板上。

這時，亞特·弗萊回憶起斯賓塞·席爾瓦曾開發(fā)過的弱黏性膠水，兩人再次動用了15%的自由時間進(jìn)行研發(fā)，制作了一款可以“粘到書頁上也可以輕松揭下來”的書簽。1980年，3M推出了這款Post-it ?報事貼，便利貼的出現(xiàn)開辟出一個全新的市場門類，迅速風(fēng)靡全球，被歐美權(quán)威機(jī)構(gòu)評為20世紀(jì)改變?nèi)祟惿罘绞降氖蟀l(fā)明之一。

此外，值得一提的是，3M的“創(chuàng)新管理時間法則”隨后被其他企業(yè)廣泛借鑒，這其中就包括了Google，因此有了Google知名的規(guī)矩——“工程師可用20%的時間探索自己的想法”。但最初提出“創(chuàng)新管理時間法則”的公司，其實是3M。

但是，熟悉管理理論的人們會發(fā)現(xiàn)，這份15%的自由創(chuàng)新時間與經(jīng)典管理理論“六西格瑪”是相違背的。在“六西格瑪”理論中，企業(yè)追求的是近乎零缺陷的完美無缺，因此“流程”和“規(guī)范”是非常重要的概念。

小知識：“六西格瑪”是一種改善企業(yè)質(zhì)量流程管理的技術(shù)，以“零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動質(zhì)量大幅提高、成本大幅度降低，最終實現(xiàn)財務(wù)成效的提升與企業(yè)競爭力的突破。

在“六西格瑪”的理論環(huán)境下，如果斯賓塞·席爾瓦對弱黏性膠水的開發(fā)時間過長，那就成了“管理缺陷”，而開發(fā)之后無法商用，則成了顯而易見的失敗，根本不會將研發(fā)繼續(xù)保留，而亞特·弗萊也沒有機(jī)會，將其再次開發(fā)成辦公桌上常見的便利貼。

事實上，在3M的百年征程中，曾短暫地推行過“六西格瑪”戰(zhàn)略。2000年，3M首位外來職業(yè)經(jīng)理人吉姆·麥克納尼在3M引入了“六西格瑪”戰(zhàn)略，以節(jié)約成本為目的，對于創(chuàng)新實行嚴(yán)格的流程化考核。但創(chuàng)新是一個龐大的概率游戲，在100個創(chuàng)意中，最終成功商業(yè)化的可能只有2~3個，而“六西格瑪”的推行卻讓研發(fā)人員畏手畏腳，不敢隨意設(shè)想。

斯坦福大學(xué)工商管理學(xué)院教授查爾斯·奧賴?yán)鴮Υ吮硎荆骸叭绻憬庸艿氖且粋€以創(chuàng)新為驅(qū)動的公司，很顯然你減少的成本只能是研發(fā)經(jīng)費(fèi)，但問題是，從長遠(yuǎn)來看，這對公司是巨大的傷害?！币虼?，3M的CEO喬治·巴克利很快發(fā)現(xiàn)了這個問題，“六西格瑪”戰(zhàn)略從3M退出，研發(fā)人員再度恢復(fù)了傳統(tǒng)15%的自由創(chuàng)新時間。

但這也并不代表3M對創(chuàng)新管理的徹底“脫軌”。事實上，15%自由創(chuàng)新時間保證了前端研發(fā)人員的自我放飛，但對于是否將創(chuàng)意商用，3M具有非常嚴(yán)格的考核。據(jù)3M高管介紹，在考核的過程中：“原來只有實驗室技術(shù)人員參加的項目，一下子會有很多其他的職能團(tuán)隊加入。比如市場部將對客戶需求進(jìn)行分析，制造部分析量產(chǎn)可行性，供應(yīng)部門分析原材料是否支持，法律法規(guī)部門監(jiān)督是否有不符合法律規(guī)定的環(huán)節(jié)。研發(fā)中心的技術(shù)人員還要扮演推銷者的角色，向?qū)彶榻M的高層推薦自己的產(chǎn)品，還要面對來自其他職能部門的困惑和質(zhì)疑——是否市場預(yù)測不好，競爭對手狀況，生產(chǎn)難度或者成本太高，環(huán)境保護(hù)指標(biāo)無法完成……”

這份綜合了市場需求分析、制造可行性、供應(yīng)原料提供、法律合規(guī)審核的環(huán)節(jié)，與現(xiàn)實高度掛鉤，而身兼銷售一職的研發(fā)人員，也在一次次對于自身創(chuàng)意的推銷中，不斷認(rèn)清市場與客戶的實際需求。

比起“六西格瑪”的強(qiáng)制性訂立規(guī)矩，讓研發(fā)人員被動調(diào)整，束手束腳不敢施展抱負(fù)，3M通過對“前端研發(fā)自由放飛，后端商用嚴(yán)格把控”的模式，讓每名研發(fā)人員在將創(chuàng)意商用化的過程中，深刻體會到除了高深分子式以外，還要面對層層現(xiàn)實考量，激勵研發(fā)人員主動進(jìn)行調(diào)整，讓創(chuàng)新更貼近市場。

03 第三部：打造允許失敗的寬松環(huán)境

如果我們細(xì)看便利貼發(fā)明的時間歷程，可以發(fā)現(xiàn)從1968年斯賓塞·席爾瓦發(fā)明弱黏性膠水起，到1980年3M正式推出Post-it?報事貼，這其中差了整整12年，遑論1968年的那份弱黏性膠水，最初并不具備商業(yè)價值。但是對于席爾瓦的這項發(fā)明，3M依然給予了足夠的耐心。

而這則是3M創(chuàng)新三部曲的最后一部——足夠的寬容度。

對多元化創(chuàng)新企業(yè)而言，這份寬容尤為重要。畢竟多元化創(chuàng)新更需要時間與靈感，需要與不同部門與文化的人員進(jìn)行摩擦碰撞，才能找對方向。更何況，除了等待創(chuàng)新以外，從企業(yè)管理的角度，這份寬容還有進(jìn)一步的意義——消除員工的后顧之憂。

3M前CEO麥克奈特常常對員工們說：我們?nèi)萑虇T工犯錯誤，只要他的動機(jī)是好的。他也常常告訴經(jīng)理：“切勿隨意扼殺新的產(chǎn)品或構(gòu)想，要鼓勵實驗性的涂鴉，如果你在四周豎起圍墻，那你得到的只能是羊；為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須和無數(shù)只青蛙接吻；切勿隨便扼殺任何新的構(gòu)想?！?/p>

也正是因此，3M成了人們口中“別人家的公司”。當(dāng)某位員工創(chuàng)新失敗時，公司非但不加以處罰，反而會集體慶祝。公司對創(chuàng)新文化的哲學(xué)可謂相當(dāng)“上道”——如果你不犯錯，只能說明你什么都沒有做。

至于做錯了，或者失敗了？沒事，慶祝就得了。畢竟“創(chuàng)新”這兩個字，本身就蘊(yùn)含了太多不確定性。

但從管理學(xué)的角度而言，這份為了消除員工創(chuàng)新的后顧之憂，因此對員工的創(chuàng)新失敗始終笑臉相迎的策略，似乎不符合傳統(tǒng)管理理論的“胡蘿卜+大棒”。

小知識：“胡蘿卜加大棒”是激勵方式中的一種。胡蘿卜加大棒通常指的是一種獎勵與懲罰并存的激勵政策；是指運(yùn)用獎勵和懲罰兩種手段以誘發(fā)人們所要求的行為。

如果我們細(xì)看3M的做法，會發(fā)現(xiàn)這是3M對于“胡蘿卜+大棒”的升級版。在“胡蘿卜”方面，為了鼓勵創(chuàng)新英雄，3M除了物質(zhì)激勵外，還相當(dāng)注重榮譽(yù)感培養(yǎng)，設(shè)立了“季度優(yōu)勝獎”“專利獎”等激勵員工為公司發(fā)展作出貢獻(xiàn)，并在全球設(shè)立3M“奧斯卡獎”，榮獲此獎的員工可以和家人一起，在公司高層的陪同下乘坐3M專機(jī)到度假勝地盡情玩耍。

更令人矚目的是3M在“大棒”方面的改良，為了消除研發(fā)人員的后顧之憂，3M雖然取消了懲罰，但是引入了“新產(chǎn)品活力指數(shù)”(NPVI)考核。

“新產(chǎn)品活力指數(shù)”是3M獨(dú)創(chuàng)的指數(shù)，指在每年的銷售額中，來自過去五年開發(fā)的新產(chǎn)品所占的比例，以此衡量創(chuàng)新的速度和水平，基準(zhǔn)值為35%。因此即使業(yè)務(wù)部門現(xiàn)有產(chǎn)品再大賣，依然要不斷尋找新的需求，而研發(fā)部門則要根據(jù)新需求不斷調(diào)整，滿足新產(chǎn)品商用化的占比。

并且，在指標(biāo)的考核上，3M也頗有手段。如果兩年依然不能達(dá)成目標(biāo)，則會被要求更換業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，如果連續(xù)三年累積赤字超過200萬美元，業(yè)務(wù)部立刻解散。因此作為部門負(fù)責(zé)人，必須時刻把控創(chuàng)新的方向與節(jié)奏，在漫天橫飛的新主意與成本之間找到平衡。

對于每位研發(fā)人員而言，3M給予了足夠?qū)捤傻沫h(huán)境，也愿意為創(chuàng)新而等待。但企業(yè)畢竟是利益導(dǎo)向，這份對“大棒”的考核，被加在了整個部門上，公司可以等待一部分創(chuàng)新產(chǎn)品被時間慢慢孵化，但同時，部門必須保證一定比例的產(chǎn)品實現(xiàn)商用。通過對“大棒”措施的改進(jìn)，3M將創(chuàng)新變成了一種“戴著鐐銬的舞蹈”，在對部門實行“新產(chǎn)品活力指數(shù)”考核的過程中，讓放飛的創(chuàng)意落地變現(xiàn)。

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從Scotchgard化織物保護(hù)劑到Post-it ?報事貼，從空氣凈化器到納米材料擦窗器，這家被稱人們稱為“除了上帝，什么都造”的公司成立100多年以來，開發(fā)了六萬多種產(chǎn)品。層出不窮的創(chuàng)意背后，是3M獨(dú)特的多元化創(chuàng)新三部曲。

詹姆斯·科林斯和杰里·波勒斯在《基業(yè)長青》一書中寫道：“如果拿生命做賭注，賭我們研究的哪一家公司會在今后50—100年哪一家繼續(xù)成功和適應(yīng)，我們會把賭注下在3M上。”但這份多元化創(chuàng)新絕非一蹴而就，而是3M自身足夠強(qiáng)大的根基，以及與創(chuàng)新文化相匹配的先進(jìn)管理理念。

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