編者按：本文為創(chuàng)業(yè)邦原創(chuàng)報(bào)道，作者林翠萍，未經(jīng)授權(quán)禁止轉(zhuǎn)載

社區(qū)線下店，這兩年大有反攻趨勢。雖然2019年被稱為“賣菜年”，帶火了“互聯(lián)網(wǎng)賣菜”和社區(qū)團(tuán)購兩個(gè)模式，甚至這次疫情又把這兩個(gè)業(yè)態(tài)“推火”了一把。不過在云菜園創(chuàng)始人熊彬看來，在賣菜這件事上，社區(qū)線下店或許才是最優(yōu)解。

云菜園是一家定位社區(qū)生鮮連鎖便利店品牌，以售賣各類生鮮農(nóng)產(chǎn)品為主，主打用戶高頻剛需的基本款?；陂T店的基礎(chǔ)上，也疊加了到家和社區(qū)團(tuán)購的業(yè)務(wù)。到家業(yè)務(wù)主要通過美團(tuán)、餓了么、京東到家等渠道做基于門店周邊的及時(shí)達(dá)。而社區(qū)團(tuán)購的業(yè)態(tài)同樣也是基于門店做次日達(dá)，用戶到店自提。

但最早云菜園主要為社區(qū)夫妻老婆店提供供應(yīng)鏈服務(wù)，在這個(gè)過程中熊彬發(fā)現(xiàn)，社區(qū)店業(yè)態(tài)在過去幾十年并沒有大規(guī)模的連鎖品牌出現(xiàn)，這也讓他看到了機(jī)會(huì)。

熊彬此前從事農(nóng)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)方面的工作，核心業(yè)務(wù)集中在農(nóng)業(yè)上游，積累了豐富的供應(yīng)鏈資源?；诖?，云菜園以供應(yīng)鏈作為大的底層驅(qū)動(dòng)，用數(shù)字化零售及算法驅(qū)動(dòng)去優(yōu)化社區(qū)夫妻店的經(jīng)營效率，同時(shí)通過單區(qū)域的高密度實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈能力的提升。比如通過數(shù)字化運(yùn)營，將選址、動(dòng)銷、損耗、庫存、選品、進(jìn)貨等經(jīng)營決策全部數(shù)據(jù)化，提高業(yè)務(wù)的確定性，然后基于這個(gè)確定性再做規(guī)?；卣埂?/p>

品類上，云菜園主要以一日三餐為場景，包含蔬菜、水果、肉、禽、蛋、奶、米、面、糧油以及一小部分的日配。

某種程度上說，云菜園做的也是賣菜的場景。同樣主打賣菜場景的生鮮電商和社區(qū)團(tuán)購在整個(gè)2019年熱度不減，甚至疫情又把這兩個(gè)場景推了一把。那么對于賣菜這件事來說，云菜園的社區(qū)線下店模型是否是最優(yōu)的履約方式？

從大的趨勢來說，線下社區(qū)店這兩年存在一個(gè)明顯的反攻趨勢，正在從非標(biāo)化向標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行整合，集中度越來越高。從用戶的需求來看，到店的比例依然占比很高。而從成本模型上看，熊彬認(rèn)為，至少在賣菜這件事上，開店或許是最優(yōu)解。

比如對比到店和到家兩個(gè)場景背后的成本模型，到店賣的是“菜的原材料”，而到家賣的是“商品化的菜”。這兩個(gè)的差別在于，原材料的菜擺在貨架上，用戶的挑揀和分裝過程固然有可能產(chǎn)生一些損耗，但當(dāng)把原材料的菜變成商品化的菜時(shí)，中間涉及到人工、包材等成本，放在蔬菜這樣客單價(jià)本就不太高的品類上，費(fèi)用的增加比例遠(yuǎn)超想象。

“最后我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，到家業(yè)務(wù)購買的菜和到店中買的菜不是一個(gè)菜。所以，不同的成本模型上面對應(yīng)的也是不同用戶的需求，在到家業(yè)務(wù)上，用戶也需要為溢價(jià)的商品和更好的服務(wù)去買單?！?/p>

而對于社區(qū)團(tuán)購，熊彬的定義更多是，“圍繞社區(qū)零售的促銷場景”。在他看來，到店和到家的賣菜業(yè)態(tài)是零售場景，提供及時(shí)性需求，滿足用戶的一日三餐，但社區(qū)團(tuán)購更多是一個(gè)補(bǔ)充場景或是促銷場景。這就決定了，一個(gè)零售基因的公司去疊加做促銷場景的事，是天然的，而一個(gè)專門做促銷場景的業(yè)態(tài)或許會(huì)存活，但長期壁壘并不高。

“一來，它沒辦法沉淀真正的核心能力，社區(qū)團(tuán)購的供應(yīng)鏈不是穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，它是一波打一波，沒辦法積累穩(wěn)定的能力；其次社區(qū)團(tuán)購作為促銷場景，對用戶的價(jià)值厚度還差一些，對用戶的價(jià)值就是便宜，但用戶犧牲了體驗(yàn)和即時(shí)性需求去做計(jì)劃性的需求，背后其實(shí)還是沖著高性價(jià)比去的?！?/p>

“去年社區(qū)團(tuán)購大規(guī)模進(jìn)入各個(gè)城市的時(shí)候，我們原來會(huì)很擔(dān)心說會(huì)對我們的社區(qū)零售業(yè)務(wù)造成很大影響，但最后發(fā)現(xiàn)它對我們的影響的比例不高。 ”

當(dāng)然也有人質(zhì)疑，開線下門店的成本也很重，對此熊彬表示，還是要從整個(gè)業(yè)務(wù)流程上看這個(gè)業(yè)態(tài)各個(gè)環(huán)節(jié)的費(fèi)用率。店的模型看起來很重，但仔細(xì)去拆其中房租及人工的費(fèi)用率，最后會(huì)發(fā)現(xiàn)費(fèi)用率加起來也只不過社區(qū)團(tuán)購模型中團(tuán)長分的那10%~12%的費(fèi)用率，整個(gè)履約成本可能比社區(qū)團(tuán)購的履約成本低一半左右。更不要說到家業(yè)務(wù)模型了?！扒椅覀兡軌蛲ㄟ^這樣相對比較重的模型，提供即時(shí)性需求和體驗(yàn)，帶來的結(jié)果也會(huì)好一些?！?/p>

不過在熊彬看來，用戶選擇哪種業(yè)態(tài)，與他當(dāng)時(shí)所處的場景有很大關(guān)系。不同用戶、或同一用戶在不同場景下，需要的服務(wù)是不同的。所以不管到店、到家或社區(qū)團(tuán)購，是可以共存的業(yè)態(tài)。而對于不同業(yè)態(tài)來說，其實(shí)也沒有誰優(yōu)誰劣的問題，“在各自的領(lǐng)域里面，把成本模型算到最好，找到立足的基礎(chǔ)即可。比如社區(qū)團(tuán)購如何能解決單點(diǎn)履約成本問題，也會(huì)是一個(gè)非常漂亮的模型?！?/p>

同時(shí)熊彬認(rèn)為，最后業(yè)態(tài)其實(shí)是分不開的，常常表現(xiàn)出來的形態(tài)是，“一點(diǎn)多吃”。比如有一個(gè)離用戶近的網(wǎng)點(diǎn)，這個(gè)網(wǎng)點(diǎn)看起來只承擔(dān)了到店的業(yè)態(tài)，但這個(gè)網(wǎng)點(diǎn)又可以作為一定意義上的前置倉，可以做到家業(yè)務(wù)，也可以做社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，以滿足用戶不同場景下的需求。

“所以背后的核心出發(fā)點(diǎn)是用戶需求和需求對應(yīng)的場景，不是業(yè)態(tài)的差別。最后PK的還是單一企業(yè)的組織能力，即能不能hold住多業(yè)態(tài)的融合?！?/p>

在熊彬的規(guī)劃里，云菜園第一步會(huì)用自營的方式先把這個(gè)體系走通，在達(dá)到單區(qū)域足夠大規(guī)模之后，下一步再去整合社區(qū)夫妻老婆店，將其收編成為連鎖加盟店，把直營體系的經(jīng)營能力賦能給這些社區(qū)老婆店?！巴ㄟ^這樣的步驟能夠?qū)崿F(xiàn)更加強(qiáng)化的整合?！毙鼙蛘f。

而賦能主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，一是幫他們控制成本，即通過供應(yīng)鏈的規(guī)模降低采購成本；二是開源，比如基于門店的社區(qū)團(tuán)購和到家業(yè)務(wù)的代運(yùn)營，幫助他們獲得線上的規(guī)模增長。同時(shí)基于數(shù)字化的選品訂貨和經(jīng)營決策，幫助商家優(yōu)化訂貨、減少損耗等。

目前一些巨頭也在做傳統(tǒng)夫妻老婆店的“翻牌”業(yè)務(wù)，不過在熊彬看來，這些企業(yè)主要以幫助社區(qū)夫妻老婆店獲客為主，最后還是商家自己履約，而云菜園深入到信息化和標(biāo)準(zhǔn)管控上，相比單純的翻牌或弱意義上的整合，在整個(gè)商品和服務(wù)層面都做到了真正賦能。

目前云菜園有100家左右門店，主要集中在山東濟(jì)南，85%的門店已實(shí)現(xiàn)盈利。云菜園踐行每個(gè)城市高密度開店的打法，再以供應(yīng)鏈為核心，逐步往圈外100公里范圍拓展，并計(jì)劃在今年下半年進(jìn)行跨區(qū)域的規(guī)模驗(yàn)證。

團(tuán)隊(duì)方面，創(chuàng)始人熊彬曾是云農(nóng)場聯(lián)合創(chuàng)始人，有 10 年互聯(lián)網(wǎng)連續(xù)創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)、5年農(nóng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)；聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO徐康曾為上市企業(yè)武漢中百超市的副總經(jīng)理，在零售領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富。

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