編者按：文章來自創(chuàng)業(yè)邦投稿，作者：路江涌，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

如今，新冠肺炎疫情波及全球，按照病毒進(jìn)化規(guī)律，新冠病毒其實(shí)并不想殺死宿主，只是遵循演化法則，希望能夠持續(xù)復(fù)制自己的RNA序列。因此，病毒在傳播過程中，毒性會(huì)隨之下降，其目的是減少對(duì)單個(gè)宿主的傷害，但同時(shí)會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大傳播力和傳播范圍，最終絕大多數(shù)病毒都和宿主形成了長(zhǎng)期共存的關(guān)系。

如圖1所示，如果我們用生和死來描述病毒和宿主的博弈，那么雙方共存就是病毒和宿主博弈的最常見結(jié)果。

長(zhǎng)期博弈的共演共存

如果把企業(yè)比作人，那么危機(jī)就好比是病毒。正如病毒長(zhǎng)期和人類共同存在、共同演化的情況一樣，危機(jī)也是長(zhǎng)期和企業(yè)共同存在、共同演化的。

危機(jī)在企業(yè)間的傳導(dǎo)機(jī)制和病毒在宿主間的傳導(dǎo)機(jī)制非常類似。當(dāng)一次危機(jī)出現(xiàn)，往往會(huì)首先影響一部分企業(yè)。然而由于企業(yè)之間密切而復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，危機(jī)會(huì)在企業(yè)之間傳導(dǎo)，由影響部分企業(yè)擴(kuò)大到影響更多企業(yè)，最終可能波及整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系。

影響力較大的危機(jī)會(huì)使一部分企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)困難，甚至破產(chǎn)的窘境。當(dāng)企業(yè)的破產(chǎn)率上升，突破正常閾值，就會(huì)啟動(dòng)社會(huì)干預(yù)機(jī)制，使之與企業(yè)自救措施一起發(fā)揮作用，最終改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，降低企業(yè)的破產(chǎn)率。

當(dāng)危機(jī)過去之后，一部分舊的企業(yè)會(huì)存續(xù)下來，也會(huì)有一部分新的企業(yè)產(chǎn)生，經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入一個(gè)新的循環(huán)，但經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)好的同時(shí)，也在孕育新的危機(jī)（見圖2）。

企業(yè)作為一種組織，正如人類作為一個(gè)物種一樣，需要和自身所在的復(fù)雜系統(tǒng)共同演化，和系統(tǒng)內(nèi)的其他物種共生共存。在這個(gè)過程中，企業(yè)也必然和危機(jī)長(zhǎng)期博弈，但為了生存，企業(yè)必須度過危機(jī)。然而，正如病毒之于人類是無法徹底消滅的，危機(jī)之于企業(yè)也是如影隨形，無法徹底避免的。

參照人類和病毒的博弈關(guān)系，企業(yè)和危機(jī)也有類似的博弈關(guān)系。

?雙方博弈的第一種情況是企業(yè)徹底戰(zhàn)勝危機(jī)，表現(xiàn)出強(qiáng)大的強(qiáng)韌性。然而，危機(jī)正如病毒，隨著一次危機(jī)消失于無形，另一次危機(jī)必然正在孕育中。

?博弈的第二種情況是企業(yè)在危機(jī)后消失，表現(xiàn)出不堪一擊的脆弱性。這種情況非常普遍，可以從近些年來企業(yè)壽命越來越短的數(shù)據(jù)中得到印證。

?博弈的第三種情況是危機(jī)造成多數(shù)企業(yè)破產(chǎn)，引發(fā)經(jīng)濟(jì)崩潰、社會(huì)動(dòng)蕩，甚至戰(zhàn)爭(zhēng)。這類危機(jī)往往導(dǎo)致社會(huì)結(jié)構(gòu)重構(gòu)。

?企業(yè)和危機(jī)博弈的第四種情況是，企業(yè)在危機(jī)中遭受一定程度的損失，但也提升了自身免疫力，對(duì)今后同等規(guī)模和類似的危機(jī)有了抵抗力，甚至延伸出預(yù)防危機(jī)發(fā)生的能力。

這類企業(yè)并不完全期盼危機(jī)會(huì)消失，而認(rèn)為危機(jī)應(yīng)和企業(yè)的發(fā)展相互伴生、共存共演，只要企業(yè)存在一天，就要應(yīng)對(duì)各種危機(jī)，企業(yè)需要與危機(jī)和平共處，并能夠在危機(jī)中獲益。

長(zhǎng)壽企業(yè)的無限游戲

詹姆斯·卡斯在《有限與無限的游戲》中說：“在世上至少有兩種游戲，一種可稱為有限游戲，另一種稱為無限游戲。有限游戲以取勝為目的，而無限游戲以延續(xù)游戲?yàn)槟康??！?/p>

2020年3月4日，美團(tuán)迎來10周年生日。十年中，美團(tuán)經(jīng)歷了至少5次大危機(jī)，從“千團(tuán)大戰(zhàn)”“外賣大戰(zhàn)”“合并點(diǎn)評(píng)”到“2018 年危情上市”，以及 2020 年新冠疫情期間的商戶反彈。

雖然美團(tuán)備受爭(zhēng)議，但其創(chuàng)始人王興有對(duì)危機(jī)的認(rèn)識(shí)，他曾提到，“《有限與無限的游戲》這本書對(duì)我影響很大，有限游戲在邊界內(nèi)玩，無限游戲卻是和邊界，也就是和規(guī)則玩，探索改變邊界本身。”

將企業(yè)經(jīng)營(yíng)看作是有限游戲或者無限游戲，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念影響很大。如果把企業(yè)經(jīng)營(yíng)看作有限游戲，那么企業(yè)的目的可能就是具體的、短期的；如果把企業(yè)經(jīng)營(yíng)看作一個(gè)無限游戲，那么企業(yè)的目的可能就是宏大且長(zhǎng)期的。

很多偉大企業(yè)都具有遠(yuǎn)大的目標(biāo)、富有想象力的使命和感召力的愿景，這樣的企業(yè)通常在進(jìn)行無限游戲。

例如，阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”。這個(gè)使命非常宏大、具體，和天下每一筆生意有關(guān)。同時(shí)，阿里巴巴的愿景“做一家活102年的好公司”，也非常富有感召力。其中的“102年”指的是從1999年創(chuàng)業(yè)算起，將橫跨三個(gè)世紀(jì)。阿里的愿景里還有一個(gè)關(guān)鍵字“好”，不僅意味著賺錢，還意味著在經(jīng)濟(jì)利益和社會(huì)價(jià)值之間達(dá)成一種平衡。也就是說，衡量阿里存在長(zhǎng)度的是時(shí)間，而衡量其存在意義的有兩個(gè)維度，一是經(jīng)濟(jì)價(jià)值，二是社會(huì)價(jià)值。

我們可以從時(shí)間和空間兩個(gè)維度理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)的有限性和無限性。

從時(shí)間維度看，經(jīng)營(yíng)時(shí)間的有限性意味著企業(yè)只會(huì)存續(xù)特定的一段時(shí)間，而不會(huì)無限存續(xù)下去，但對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來說，應(yīng)該以永續(xù)經(jīng)營(yíng)為目標(biāo)，努力延續(xù)企業(yè)的存活時(shí)間。

這樣做并不僅僅是出于企業(yè)家對(duì)企業(yè)的情懷或者成就感，而是因?yàn)槠髽I(yè)作為一個(gè)生命體，在存續(xù)期間聚集了大量資源，雇用了大量員工，影響了很多利益相關(guān)者。如果企業(yè)不能具有較長(zhǎng)的壽命，那么企業(yè)的資源、員工和利益相關(guān)方就會(huì)處于巨大的不確定性中，由此造成經(jīng)濟(jì)財(cái)富的損失和社會(huì)不穩(wěn)定。

以進(jìn)行無限游戲?yàn)榻?jīng)營(yíng)理念，很多企業(yè)都把活下去作為最高目標(biāo)。任正非認(rèn)為，華為的最低綱領(lǐng)和最高綱領(lǐng)都是活下去。馬云曾說過，“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是大多數(shù)人死在了明天的晚上，看不到后天的太陽?！彼裕钸^明天很關(guān)鍵。在新冠肺炎疫情危機(jī)中，很多企業(yè)家也發(fā)表了對(duì)活下去的看法。比如，新潮傳媒CEO張繼學(xué)直言：“活下去是企業(yè)對(duì)社會(huì)的最大貢獻(xiàn)?！?/p>

我們也可以從有限和無限游戲的角度來理解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)空間。經(jīng)營(yíng)空間有多個(gè)維度，既包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍，也包括企業(yè)的利益相關(guān)方。經(jīng)營(yíng)范圍是我們通常理解的經(jīng)營(yíng)空間，企業(yè)可能專注于某一個(gè)行業(yè)，也可能進(jìn)入多個(gè)行業(yè)，但企業(yè)也需要經(jīng)營(yíng)與利益相關(guān)方的關(guān)系。

進(jìn)行無限游戲的企業(yè)，往往把利益相關(guān)方放在非常重要的位置，以拓展企業(yè)的價(jià)值空間，讓利益相關(guān)方都加入企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值傳遞和價(jià)值獲取的循環(huán)中。而進(jìn)行有限游戲的企業(yè)，只關(guān)注股東利益和強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值最大化，把企業(yè)壓縮在財(cái)務(wù)回報(bào)的一維價(jià)值空間內(nèi)，限制企業(yè)發(fā)展的可能性。

圖3分析了企業(yè)的有限和無限游戲。

?大多數(shù)企業(yè)遵循有限時(shí)間和有限空間的規(guī)格進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，這些企業(yè)壽命相對(duì)較短，經(jīng)營(yíng)范圍也相對(duì)較小，不太關(guān)心除股東之外的其他利益相關(guān)方。由于認(rèn)知范圍被限定在有限時(shí)間和有限空間內(nèi)，這些企業(yè)往往經(jīng)受不住來自認(rèn)知之外的沖擊，一次突發(fā)危機(jī)事件，可能就會(huì)讓這些企業(yè)消亡。

?還有一些企業(yè)存在于廣闊的價(jià)值空間內(nèi)，進(jìn)行多元化擴(kuò)張，利用自身資源和能力，在短期內(nèi)迅速做大，并希望隨后做強(qiáng)。然而，由于這些企業(yè)的價(jià)值認(rèn)知空間只停留在經(jīng)濟(jì)價(jià)值這一層面，而沒有充分考慮利益相關(guān)方和社會(huì)價(jià)值空間，這些企業(yè)的價(jià)值空間也是有局限的。這一類企業(yè)看似比第一類企業(yè)強(qiáng)大，但也難以承受來自社會(huì)價(jià)值空間的不確定性打擊。

?第三類企業(yè)長(zhǎng)期耕耘在特定行業(yè)，持續(xù)構(gòu)造自身優(yōu)勢(shì)，成為行業(yè)隱形冠軍。這類企業(yè)往往能夠獲得較長(zhǎng)的壽命，成為整個(gè)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)和社會(huì)生態(tài)系統(tǒng)的有機(jī)組成部分。

據(jù)日本學(xué)者后藤俊夫在《工匠精神：日本家族企業(yè)的長(zhǎng)壽基因》一書中的統(tǒng)計(jì)顯示，截止2014年經(jīng)營(yíng)超過100年的日本企業(yè)有25,000多家，其中大多數(shù)都是釀酒廠、蛋糕房、旅館、餐飲店等經(jīng)營(yíng)單一業(yè)務(wù)的企業(yè)。后藤俊夫把這些企業(yè)稱為長(zhǎng)壽企業(yè)，可以將它們理解為在時(shí)間維度玩無限游戲。

?另一些長(zhǎng)壽企業(yè)的表現(xiàn)更為突出，它們不僅關(guān)注經(jīng)濟(jì)利益，而且高度關(guān)注員工、社區(qū)、社會(huì)等利益相關(guān)方，不僅在經(jīng)濟(jì)價(jià)值空間開疆拓土，而且長(zhǎng)期堅(jiān)持在社會(huì)價(jià)值空間做出貢獻(xiàn)。這類企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造空間更為廣闊，也能經(jīng)受住更多、更猛烈的外部危機(jī)。

所以，很多具有長(zhǎng)期目標(biāo)和遠(yuǎn)大夢(mèng)想的企業(yè)都把企業(yè)社會(huì)責(zé)任放在非常高的位置，其原因就是為了在更大價(jià)值空間進(jìn)行無限的游戲。

日本學(xué)者后藤俊夫研究發(fā)現(xiàn)，日本長(zhǎng)壽企業(yè)有六個(gè)特點(diǎn)，我們可以從時(shí)間維度和空間維度對(duì)這六個(gè)特點(diǎn)進(jìn)行理解。

從時(shí)間維度上看，企業(yè)長(zhǎng)壽的原因包括使命、成長(zhǎng)和傳承三個(gè)要點(diǎn)。

?使命指的是企業(yè)要有立足于長(zhǎng)期視野的經(jīng)營(yíng)理念，以10年為短期，30年為中期，100年為長(zhǎng)期進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，避免因危機(jī)中的短期行為偏離企業(yè)使命；

?成長(zhǎng)指的是企業(yè)要重視持續(xù)的成長(zhǎng)而非快速的成長(zhǎng)，重視穩(wěn)定性而不是高收益，不被短期變化所迷惑，不被眼前危機(jī)所嚇倒；

?傳承指的是要有讓企業(yè)傳承下去的強(qiáng)烈愿望，建立完善的接班人制度，避免企業(yè)因領(lǐng)導(dǎo)人出現(xiàn)意外而陷入危機(jī)。

從空間維度上看，企業(yè)長(zhǎng)壽的原因包括責(zé)任、優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)要點(diǎn)。

?責(zé)任指的是企業(yè)要長(zhǎng)期重視與利益相關(guān)者的關(guān)系，認(rèn)同企業(yè)是社會(huì)公器的觀點(diǎn)，避免因危機(jī)過度強(qiáng)調(diào)企業(yè)利益而損害利益相關(guān)者的利益；

?優(yōu)勢(shì)指的是企業(yè)要持續(xù)構(gòu)建和強(qiáng)化自身優(yōu)勢(shì)，實(shí)施壓強(qiáng)原則，持續(xù)構(gòu)筑防范危機(jī)的護(hù)城河；

?風(fēng)險(xiǎn)指的是企業(yè)要有穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策，確保具備抗拒風(fēng)險(xiǎn)的能力，避免在危機(jī)中出現(xiàn)現(xiàn)金流斷裂。

通過上述分析，長(zhǎng)壽企業(yè)可以分為兩類，一類是長(zhǎng)壽專注型，另一類是長(zhǎng)壽演化型。長(zhǎng)壽專注型企業(yè)在業(yè)務(wù)上更加專注，在漫長(zhǎng)的企業(yè)壽命中很少涉及主業(yè)之外的業(yè)務(wù)。長(zhǎng)壽演化型企業(yè)的業(yè)務(wù)構(gòu)成隨著時(shí)間的推移往往會(huì)發(fā)生變化，企業(yè)一般會(huì)針對(duì)發(fā)展過程中遇到的各種危機(jī)適當(dāng)調(diào)整業(yè)務(wù)，以便持續(xù)存活下去。

在進(jìn)入社會(huì)現(xiàn)代化之前，很多長(zhǎng)壽企業(yè)可以長(zhǎng)期專注于一些傳統(tǒng)的細(xì)分行業(yè)，但是隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)變得越來越復(fù)雜，經(jīng)濟(jì)環(huán)境越來越動(dòng)蕩，基業(yè)長(zhǎng)青的現(xiàn)象很難持續(xù)下去。

實(shí)際上，吉姆·柯林斯的《基業(yè)長(zhǎng)青》這本書的英文名是“Build to Last”, 強(qiáng)調(diào)的不是名詞“基業(yè)”而是動(dòng)詞“Build（建造）”。企業(yè)只有具備無限游戲的思維，不斷地建造、發(fā)展和演化，才能夠在危機(jī)中化險(xiǎn)為夷，也才能夠“Last”。

快速適應(yīng)的越野能力

據(jù)相關(guān)研究表明，全世界真正的長(zhǎng)壽企業(yè)數(shù)量非常少，擁有壽命超過200年的長(zhǎng)壽企業(yè)最多的三個(gè)國(guó)家是日本、德國(guó)和英國(guó)，分別有3937、1850和467家，其他國(guó)家的長(zhǎng)壽企業(yè)數(shù)量就更少了。

由此看出，企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去是何等艱難。有一句話叫“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”。短期內(nèi)創(chuàng)業(yè)，成功實(shí)現(xiàn)收入的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)其實(shí)并不難，難的是如何能夠在各種危機(jī)中活下去，實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。

此次疫情給很多企業(yè)帶來了非常大的沖擊，餐飲業(yè)首當(dāng)其沖。木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍坦言，創(chuàng)業(yè)16年間，木屋燒烤每3年就會(huì)遇到一個(gè)“坑”，如果發(fā)展連鎖品牌，幾乎所有的餐飲企業(yè)都需要面臨這樣的節(jié)點(diǎn)成長(zhǎng)，木屋燒烤正是在這些錯(cuò)誤中不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步的。

他認(rèn)為，經(jīng)過這次疫情的洗禮，木屋燒烤的企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神得到了進(jìn)一步提升，為疫情之后的恢復(fù)乃至未來幾年的發(fā)展打下了很好的團(tuán)隊(duì)文化基礎(chǔ)。

在總結(jié)過去經(jīng)歷的大大小小的危機(jī)后，隋政軍補(bǔ)充道：“對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來講，危機(jī)是常態(tài)，如果太平淡了，就會(huì)出大事。16年創(chuàng)業(yè)之路，就是一路不斷遭遇各種危機(jī)，不斷提升自己和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的能力，膽戰(zhàn)心驚地升級(jí)打怪。”

如圖4所示，隋政軍提出了一個(gè)打造企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力的思考模型，對(duì)企業(yè)家思考如何提升企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)能力很有啟發(fā)。如果把做企業(yè)比作造車，從車輛適應(yīng)多種路面的能力和車輛快速提升速度的能力兩個(gè)維度來看，一共有四種類型的車。

?第一種類型車輛的代表是最為常見的家庭轎車，能夠適應(yīng)平坦道路，能夠在主要交通網(wǎng)絡(luò)內(nèi)順暢行駛，行駛速度屬于中等；

?第二種類型車輛同樣可以行駛在平坦道路上，甚至對(duì)道路更挑剔一些，但行駛速度更快，這就是超級(jí)跑車；

?第三種類型車輛行駛速度相對(duì)較慢，但對(duì)道路的適應(yīng)能力非常強(qiáng)，這類車輛的代表是拖拉機(jī)；

?第四種類型車輛適應(yīng)各種道路的能力也非常強(qiáng)，同時(shí)具有很好的加速性能，這類車輛的代表是越野車。

大多數(shù)企業(yè)都像家庭轎車，能夠在經(jīng)濟(jì)環(huán)境平穩(wěn)的情況下以較高速度發(fā)展，但對(duì)環(huán)境變化的應(yīng)對(duì)能力較差，一旦危機(jī)來臨就很容易翻車；一些經(jīng)營(yíng)非常穩(wěn)健的企業(yè)像是拖拉機(jī)，專注于自己的“一畝三分地”，精耕細(xì)作，對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力較強(qiáng)，但這些企業(yè)的發(fā)展速度通常比較慢；第三類企業(yè)是一些明星企業(yè)或者獨(dú)角獸企業(yè)，這些企業(yè)的發(fā)展速度非?？?，但需要穩(wěn)定的外部環(huán)境和強(qiáng)大的資本助力，一旦這些條件消失，明星企業(yè)可能很快就會(huì)“車毀人亡”。

所以，在營(yíng)商環(huán)境越來越復(fù)雜的時(shí)代，企業(yè)應(yīng)該像越野車一樣，保留一定的加速能力和較高的適應(yīng)能力，只有具備強(qiáng)大越野能力的企業(yè)，才能在危機(jī)來臨時(shí)平穩(wěn)行駛，危機(jī)過后一騎絕塵。

本文系國(guó)家自然科學(xué)基金杰出青年基金（編號(hào)71525004）的階段性研究成果。

作者單位 北京大學(xué)光華管理學(xué)院。本文將刊登于《企業(yè)管理》雜志2020年第4期

本文為專欄作者授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦發(fā)表，版權(quán)歸原作者所有。文章系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表創(chuàng)業(yè)邦立場(chǎng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者。如有任何疑問，請(qǐng)聯(lián)系editor@cyzone.cn。