編者按：本文來源創(chuàng)業(yè)邦專欄周航，作者周航。

從 1 月 23 日武漢封城到全國一夜之間按了暫停鍵，人們的日常生活狀態(tài)陷入停滯，市場上的經(jīng)濟(jì)活動從一種萬象待更新的狀態(tài)直接進(jìn)入冬眠，企業(yè)也從新年企盼更好的希望轉(zhuǎn)為最樸素的求生欲：我們到底該怎么辦？

■ 不管樂觀還是悲觀

都應(yīng)該是獨(dú)立思考后的選擇

最近，我們每天會看到媒體、機(jī)構(gòu)組織了各種各樣的直播課跟大家交流：疫情當(dāng)下企業(yè)如何挺過危機(jī)？疫情之后的宏觀經(jīng)濟(jì)怎么樣的？相比 SARS，這次有哪些新機(jī)會？在這些話題中，最主流的建議首先都是創(chuàng)業(yè)者要保持樂觀積極的心態(tài)。好像樂觀就是一種理所當(dāng)然的必然選擇。言外之意是，一個創(chuàng)業(yè)者，一個企業(yè)界人士，天生就應(yīng)該是個樂觀者，不樂觀怎么能創(chuàng)業(yè)呢？

所以，大家自然都選擇了這個主流觀點(diǎn)：不管時間長短，疫情只是階段性的影響，過后會象 SARS 一樣迎來報復(fù)性的反彈，也帶著這種樂觀的情緒，談?wù)摰亩际侨绾螆远ㄐ拍?，如何挺過去，如何在這次疫情之后把握好新的創(chuàng)業(yè)和投資機(jī)遇等等。

樂觀總是會給人力量感，保持著積極、敏銳的狀態(tài)，更善于捕捉當(dāng)下的機(jī)會，這很好。問題是，你是基于什么樣的思考后選擇了樂觀呢？你是真的樂觀嗎？我看到的卻是好多所謂樂觀可能并不是發(fā)自內(nèi)心、經(jīng)過認(rèn)真思考后產(chǎn)生的，所謂樂觀更像是一種隨波逐流，盲信權(quán)威，甚至是掩飾內(nèi)在恐懼而不敢示弱的一種表現(xiàn)，你只是選擇了相信自己愿意看到的，這簡直是僥幸。

觀點(diǎn)本無對錯。世界本身就很有趣，思想是多元的，不同的偏好，不同的視角，有的人擅長看到這部分，有的擅長看到那部分，不同的人總會看不同的東西，你接受的信息只有經(jīng)過自己的大腦過濾過，擺脫了外在的權(quán)威才有意義。

所以，無論樂觀和悲觀首先是應(yīng)該是獨(dú)立思考過后的選擇，而不是隨波逐流和盲信權(quán)威的口號。

《1917》|每一種判斷都有著獨(dú)特的價值

不管是樂觀還是應(yīng)該悲觀，我們應(yīng)該尊重每一種判斷，不同的判斷都可能有著它獨(dú)特的價值。

之所以這樣說，是因為我，似乎是一個思考后的悲觀者。

有人說，就算你思考過了，那又怎樣呢？創(chuàng)業(yè)者們最常提到的一句話是：「悲觀者往往正確，而樂觀者往往成功?！谷绻憧偸菢酚^的，就會很激情，行動力很強(qiáng)，最終事實會證明自己做對了，以后也會保持樂觀；悲觀者呢，既然不看好，就不會輕易行動，他們的選擇容易變的保守、消極，最后你也會說悲觀者往往不太擅長抓機(jī)會，因此不大會取得成功。

悲觀就真的就不對嗎？

悲觀的人，也有被情緒控制和獨(dú)立思考之分。前者往往被很多負(fù)面信息所影響，被強(qiáng)烈的負(fù)面情緒所控制，悲觀絕望，除了無盡的訴說、抱怨指責(zé)之外，所為甚少。

而后者的悲觀并不是消極的、保守的。積極的悲觀者不大在乎當(dāng)下、短期的利益，更會著眼于長期，所以他會愿意沉下來，冷靜地思考面對的處境，同時反思自己。他也會更有勇氣接受面對的困境，因為只有接受，解決問題的時候才會有不同的思路，然后向死而生，起碼下次面對危機(jī)的時候損失會小一點(diǎn)，活得也會久一點(diǎn)。所以說，在當(dāng)下，少數(shù)真正的積極悲觀者，其實更顯得難能的價值和意義。

■ 積極的悲觀者

會怎么思考來應(yīng)對這次的危機(jī)呢?

面對疫情帶來的劇烈沖擊，比起判斷宏觀環(huán)境的變化帶來的機(jī)遇，比起喊喊口號打打雞血，等待抓住疫情過后的復(fù)蘇反彈，我們是不是更應(yīng)該想想，哪些事情已經(jīng)徹底變了？我們有哪些想法做法值得反思？我們自身該做哪些改變？這方面我做了這些思考。

首先，按照精簡高效的模式升級公司組織管理系統(tǒng)。

最近，不少創(chuàng)業(yè)朋友和我探討，其中一個創(chuàng)業(yè)者朋友問我對他公司在這個階段的建議。我比較了解他公司的業(yè)務(wù)，就建議他，相比集體降薪，我寧肯裁員。降薪是共度時艱，但別忘了，總有更優(yōu)秀的公司在和你競爭優(yōu)秀人才，真正優(yōu)秀的人才為何不選擇一個更有前途的公司而和一個競爭力偏弱的公司「共度時艱」呢？往往是那些出去后沒什么競爭力的人才「賴」在這里和你共度時艱呢。所以我對他說：「是否可以嘗試砍掉 50% 的人，再去另外招 10% 新的高水平人，付給他們高于市場行業(yè)平均價格的報酬?！?/p>

《教宗的承繼》|泡沫，總是會一戳就破

你可能會說這個建議太無情了，很多企業(yè)家就非常有責(zé)任感，公開表達(dá)自己絕不裁員，要跟員工共進(jìn)退，一起扛過去。我當(dāng)然非常敬佩企業(yè)家們的這種行為，但我說的是針對「虛胖企業(yè)」的建議。過去十年間是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的黃金時代，很多企業(yè)都發(fā)展得非?？欤荒耆谫Y上億，三年就開始追求上市。業(yè)務(wù)規(guī)模漲的很快，但組織規(guī)模漲往往也很快，一個企業(yè)也會不自覺地把員工的規(guī)模當(dāng)做企業(yè)的規(guī)模，別人一問，你的公司多少人？上萬人，巨頭公司；1000人，不錯，大企業(yè)；100人小企業(yè)，幾個人是小微企業(yè)。

沒有人不想把公司做大，所以融了資以后，首先就是為了業(yè)務(wù)發(fā)展擴(kuò)充人數(shù)，實際上冗員很多，效率也很低。而且員工招聘一快，就容易“蘿卜快了不洗泥”，泥沙俱下良莠不齊，學(xué)歷黨簡歷黨資歷黨濫竽充數(shù)的不在少數(shù)。在我接觸過的很多企業(yè)中，發(fā)現(xiàn)他們雇了太多人，甚至雇了太多不必要的人。

所以，我才說有必要在這樣一個環(huán)境下對組織進(jìn)行調(diào)整。這種調(diào)整，不是疫情的應(yīng)急措施，這之后也應(yīng)該把組織精簡當(dāng)做一個常態(tài)，比如每年或每兩年就主動地做一次組織調(diào)整。不少企業(yè)按照“271“進(jìn)行績效考核，我們可以學(xué)習(xí)，不管組織大小，最好有一個末位淘汰機(jī)制，堅持對末位10%的人考核淘汰。

只有業(yè)務(wù)發(fā)展快于組織規(guī)模，才是一種良性的狀態(tài)。怎么理解？業(yè)務(wù)成長了 100%，你的團(tuán)隊規(guī)模增長了 20%，這個狀態(tài)就比較好，堅持整個策略，不斷淘汰掉那些跟著混的“白兔式”員工，你會把自己的團(tuán)隊培養(yǎng)成為一支有強(qiáng)大戰(zhàn)斗力的特種部隊。一個創(chuàng)業(yè)公司，十個人的團(tuán)隊能做出二十人甚至三十人的業(yè)務(wù)，這就非常了不起。

按照精簡高效的模式升級公司組織管理系統(tǒng)，就是相當(dāng)于企業(yè)總是在減肥、瘦身增肌，保持健康強(qiáng)壯的體魄，讓整個團(tuán)隊變成一只有戰(zhàn)斗力、能力更強(qiáng)的行業(yè)精英，而不是一群職場混子在一起僥幸抱團(tuán)等待春暖花開。

第二，從追求短期高速增長轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期均衡發(fā)展模式

在財務(wù)上，過去大部分互聯(lián)網(wǎng)公司都是收益驅(qū)動型，思考如何用更少的錢，更少的資本賺更多的錢，你習(xí)慣了很高的資產(chǎn)負(fù)債率，習(xí)慣用很高的杠桿去追求市場上的機(jī)會，總是覺得可以融更多的錢，燒更多的錢，用資本來換取收入成長的規(guī)模和速度。即便賺到了利潤，融到了錢，你思考的也是如何提高資金的利用效率，認(rèn)為太多現(xiàn)金放在賬上就是一種浪費(fèi)，要盡快把它用出去。只有用出去了才會產(chǎn)生效益。

可是當(dāng)下和未來呢？

我想應(yīng)該換一種思路，考慮高增長高收益之余，要平衡性的風(fēng)險規(guī)避和風(fēng)險分散運(yùn)作。企業(yè)最大的危機(jī)是什么？其實是錢，是現(xiàn)金，有錢都會堅持，死都死在沒現(xiàn)金了。投資者大多是錦上添花，極少能雪中送炭，所以創(chuàng)業(yè)者必須保持足夠安全、足夠多的現(xiàn)金儲備。

這種思路會讓你有意識的控制自己的資產(chǎn)負(fù)債率，控制自己的流動負(fù)債比例。曹德旺說的一點(diǎn)很好：「我們企業(yè)的預(yù)算，資金就是要控制在三個月以內(nèi)，周轉(zhuǎn)天數(shù) 100-120 天，三個月是正常的，熬不過三個月是你自己的事情，企業(yè)必須自救?！?/p>

當(dāng)下和接下來一段時間，千方百計增加現(xiàn)金儲備恐怕是第一要務(wù)，要想盡一切辦法增加現(xiàn)金儲備，包括業(yè)務(wù)上增收，催收、預(yù)收......結(jié)構(gòu)性降低現(xiàn)金消耗，在危機(jī)出現(xiàn)前主動融資、借款。不要僥幸地拖到真正危機(jī)出現(xiàn)的時候才捉襟見肘地病急亂投醫(yī)。

即便我們都有幸度過這段「只出不進(jìn)」的難關(guān)，我們也必須要根本性的改變，從追求「短期高速增長」轉(zhuǎn)變?yōu)椤搁L期均衡發(fā)展」模式。

除了人員和財務(wù)，最重要的是，開始著手建立自己的反脆弱系統(tǒng)（anti-fragile system)。

對于企業(yè)來講，你一直都會處在一種巨大的不確定性中。這次發(fā)生的是疫情，以后可能還會有其他更大的意外發(fā)生，不管是公共衛(wèi)生安全問題、貿(mào)易環(huán)境、還是宏觀經(jīng)濟(jì)政策變化、行業(yè)競爭，技術(shù)突變.....

只要開始創(chuàng)業(yè)，風(fēng)險就一直存在，而我們能做的之一就是永遠(yuǎn)要為最壞的情況做準(zhǔn)備，所以非常有必要去想一個問題：你的企業(yè)可能會因為什么死？

阿里內(nèi)部就會經(jīng)常討論，阿里會因為什么死？你也可以借鑒，討論你的企業(yè)可能的 N 種死法。討論這些死法不是為了嚇自己，而是為了應(yīng)對這些可能的死法，我們現(xiàn)在可以做哪些準(zhǔn)備。如果我們不斷地為可能的危機(jī)建立預(yù)案，打造能力，儲備資源，企業(yè)的「反脆弱系統(tǒng)」（anti-fragile system)就會逐漸建立起來，我們的防風(fēng)險能力會越來越強(qiáng)，長期經(jīng)營企業(yè)的信心也會變得更強(qiáng)。

反脆弱:從不確定性中受益

最后總結(jié)下我的觀點(diǎn)，不管樂觀還是悲觀，你的選擇應(yīng)該是經(jīng)過自己獨(dú)立思考后的。與其僥幸等待反彈幸運(yùn)抓住新機(jī)會，不如趁著這次疫情停下來徹底反思過去。是等待這次疫情過去以后繼續(xù)以前的模式，只是把它當(dāng)做是前進(jìn)路上的一次小的波折，不需要調(diào)整思路，然后繼續(xù)順著這種慣性大踏步地前進(jìn)，還是這次疫情敲響了警鐘，讓你能夠冷靜下來，對公司的組織規(guī)模、財務(wù)模型、業(yè)務(wù)策略做出根本性的改變？

你考慮的不僅僅僅是擁抱未來的機(jī)會，同時要意識到未來會不斷面臨的諸多挑戰(zhàn)，你有沒有能力去面對它，解決它？如果企業(yè)真的能思考到這些點(diǎn)，那么接下來就真正開始改變，用一種更新過的系統(tǒng)去面對未來，我想你的體魄會因為真正的改變而變得更加的強(qiáng)壯，你會在未來活得比過去更健康更安全，更好地迎接未來的挑戰(zhàn)。我相信下一場危機(jī)來的時候，中國的企業(yè)能夠因為經(jīng)歷了2020年這次的疫情變得更加的健康，更加的成熟。

本文為專欄作者授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦發(fā)表，版權(quán)歸原作者所有。文章系作者個人觀點(diǎn)，不代表創(chuàng)業(yè)邦立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。如有任何疑問，請聯(lián)系editor@cyzone.cn。