編者按：本文系創(chuàng)業(yè)邦CEO南立新女士于2018年8月所寫的讀書筆記，未經(jīng)授權(quán)禁止轉(zhuǎn)載。

7月初，聽俞國(guó)定教授介紹了這本書，一直不曾動(dòng)手。7月29日開始看這本書，8月15日看完，但中間因?yàn)榉N種原因沒有動(dòng)手，結(jié)果拖到了8月31日，忽然覺得腦子里空空如也，似乎講不出來，又回頭把書翻出來，整理下思路。

這本書的英文名字叫做The Innovator’s solution—Creating sustaining successful growth，直譯應(yīng)該是創(chuàng)新者的解決方案——?jiǎng)?chuàng)造成功的可持續(xù)的增長(zhǎng)。它大概講述，當(dāng)核心業(yè)務(wù)成熟時(shí)，大多數(shù)企業(yè)都面臨著內(nèi)部創(chuàng)新的問題。延續(xù)性創(chuàng)新，業(yè)界領(lǐng)頭羊勝出的機(jī)會(huì)更大些，但是破壞式創(chuàng)新，往往新公司勝出。但是走出創(chuàng)新的黑匣子的關(guān)鍵步驟是什么呢？

首先如何戰(zhàn)勝最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？破壞性創(chuàng)新往往能使突出企業(yè)遭受癱瘓性打擊，因?yàn)樗鼈兊馁Y源分配往往是為延續(xù)性創(chuàng)新所設(shè)計(jì)的。它們的目光往往看著高端市場(chǎng)，幾乎從未考慮過保衛(wèi)新市場(chǎng)或低端市場(chǎng)的陣營(yíng)。而什么是破壞性的技術(shù)呢？如果一項(xiàng)技術(shù)的發(fā)展使得廣大缺乏技術(shù)和資金的人群能夠在更方便的環(huán)境中擁有和使用某種產(chǎn)品，而這種產(chǎn)品在過去，只是由更有錢和技術(shù)更高的人在一個(gè)不太方便的集中地點(diǎn)才能使用，那么這項(xiàng)技術(shù)就具備了成為新市場(chǎng)的破壞性潛力。低端市場(chǎng)的創(chuàng)新的戰(zhàn)略解決方案是降低成本，在毛利率低的情況下，取得可觀利潤(rùn)。而延續(xù)性創(chuàng)新在于針對(duì)高端客戶的高端性需求，改進(jìn)產(chǎn)品性能。而破壞式創(chuàng)新則是新市場(chǎng)的零消費(fèi)，低端市場(chǎng)的新功能提供的便捷性和便利性上，這種業(yè)務(wù)模式要求在單價(jià)較低，起初產(chǎn)量不高的情況下，仍然能夠賺錢。

我們要做什么樣的產(chǎn)品？答案是我們要根據(jù)消費(fèi)者的消費(fèi)場(chǎng)景而不是根據(jù)消費(fèi)者本身去開發(fā)產(chǎn)品。市場(chǎng)細(xì)分和定位是按照客戶任務(wù)的需求進(jìn)行，我們的產(chǎn)品要和我們的客戶要完成的特定工作緊密相關(guān)。但大多數(shù)企業(yè)將其創(chuàng)新方案定位在根本不存在的目標(biāo)市場(chǎng)中。只有圍繞任務(wù)周圍進(jìn)行改良，同時(shí)創(chuàng)立具有針對(duì)性的品牌，才能讓客戶知道什么情況下該選擇誰的產(chǎn)品，才能讓破壞性的產(chǎn)品穩(wěn)穩(wěn)走在成長(zhǎng)的路上。

我們的產(chǎn)品應(yīng)該針對(duì)什么樣的用戶呢？客戶想要完成某項(xiàng)工作，但是因?yàn)楝F(xiàn)有的產(chǎn)品太貴或者太復(fù)雜，他們無法自己完成工作。這類零消費(fèi)市場(chǎng)，就是絕佳的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。這類客戶很容易被取悅，因?yàn)樗麄儠?huì)把破壞性產(chǎn)品進(jìn)行比較。即使破壞性的產(chǎn)品不如高價(jià)產(chǎn)品那么優(yōu)質(zhì)，他們也會(huì)購(gòu)買。比如太陽能是在非洲市場(chǎng)無法獲得店里供應(yīng)的市場(chǎng)得到擁戴，而不是在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)。因?yàn)槭橇阆M(fèi)的新市場(chǎng)，所以往往容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所忽視。我們的客戶必須忠于我們的產(chǎn)品，不受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響。我們的客戶應(yīng)該是富有吸引力的，這樣，才能調(diào)動(dòng)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，才能被有效低調(diào)動(dòng)起來把握機(jī)遇。要想獲得新市場(chǎng)客戶，也需要經(jīng)由破壞性渠道。破壞性創(chuàng)新創(chuàng)造了一個(gè)全新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，新的消費(fèi)者也都是在新的渠道購(gòu)買，在新的地點(diǎn)使用新產(chǎn)品。

在新市場(chǎng)破壞性浪潮的初始階段，由于產(chǎn)品不夠完善，那些擁有專利的整合型企業(yè)往往會(huì)取得最好的成績(jī)。而多年后，產(chǎn)品的性能得到提升，那些破壞市場(chǎng)的先鋒往往容易被成長(zhǎng)速度更快，策略實(shí)施更靈活的分包式企業(yè)超越。高利潤(rùn)往往出現(xiàn)在客戶不太滿意的市場(chǎng)中。在這些階段里，往往會(huì)誕生復(fù)雜的、交互式的整合——這些行為會(huì)創(chuàng)造出很高的規(guī)模經(jīng)濟(jì)門檻，大大提高產(chǎn)品的差異性。當(dāng)客戶感到過于滿意了，那么這一塊兒市場(chǎng)的利潤(rùn)就會(huì)溜走，因?yàn)檫@里充滿模塊化的產(chǎn)品。

如何讓組織能有能力實(shí)現(xiàn)破壞性成長(zhǎng)呢？首先，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新，是需要一套新的組織架構(gòu)和文化來支撐的。企業(yè)要在新業(yè)務(wù)放在資源高投入和流程高靈活的計(jì)劃中。其次，管理者必須確定有取得成功所需要的人員和其他資源。然后，把組織主體中的延續(xù)性創(chuàng)新的部分進(jìn)行貨品化，把破壞式創(chuàng)新置于自治的組織中，即可提高其在破壞性創(chuàng)新領(lǐng)域取得成功的可能性。要確保讓有能力的人所工作的組織內(nèi)，流程、價(jià)值觀能與任務(wù)相匹配，這樣才能成功創(chuàng)建新成長(zhǎng)需要的重要杠桿。最關(guān)鍵的是CEO或者具有同等影響力的另一位高管，來為破壞性業(yè)務(wù)爭(zhēng)取資源。高管人員必須跨界管理多個(gè)組織，以確保新的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)中，那些有益的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)被反饋到主流組織，并確保能夠根據(jù)具體情況為相關(guān)組織配置合適的資源、流程和價(jià)值觀。因?yàn)橹髁鞯膬r(jià)值觀和流程已經(jīng)無法處理組織中的重要決定，才需要高管參與。而延續(xù)性創(chuàng)新，實(shí)際是不太需要高管參與。

最后，在新產(chǎn)品的戰(zhàn)略中，必須要用應(yīng)急型的戰(zhàn)略流程管理方式，因?yàn)楹芏嘧償?shù)，很難周密規(guī)劃流程，因此執(zhí)行者必須有巨大的應(yīng)變能力，而不是僅僅執(zhí)行。同時(shí)在制定資金計(jì)劃的時(shí)候，并不是錢越多越好。在一項(xiàng)業(yè)務(wù)萌芽階段，最好的投資，應(yīng)該是對(duì)成長(zhǎng)有耐心，而對(duì)賺錢沒有耐心的資金。因?yàn)橥度朐酱?，?duì)獲利的期望值越大，尤其當(dāng)企業(yè)核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)下滑時(shí)，投資者會(huì)越來越?jīng)]有信心。因此，應(yīng)該分割業(yè)務(wù)部門，將給與新成長(zhǎng)業(yè)務(wù)的補(bǔ)貼最小化，保持對(duì)成長(zhǎng)的耐心，而新業(yè)務(wù)部門應(yīng)該盡早獲得收益，積極追求利潤(rùn)。而遲遲不能賺錢的項(xiàng)目通常永遠(yuǎn)都賺不到錢。

本文為創(chuàng)業(yè)邦原創(chuàng)，未經(jīng)授權(quán)不得轉(zhuǎn)載，否則創(chuàng)業(yè)邦將保留向其追究法律責(zé)任的權(quán)利。如需轉(zhuǎn)載或有任何疑問，請(qǐng)聯(lián)系editor@cyzone.cn。