編者按：本文來源于桃李財經(jīng)，作者卡婭，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

導(dǎo)語：在中國，新東方幾乎家喻戶曉。

成立26年，新東方的發(fā)展可謂“一波三折”，俞敏洪也跟隨著公司一起經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)路上的風(fēng)風(fēng)雨雨與種種磨難，截止1月20日，新東方市值215億美元。

復(fù)盤26年的創(chuàng)業(yè)之路，俞敏洪直抵創(chuàng)業(yè)內(nèi)核，指出了創(chuàng)業(yè)路上必經(jīng)的關(guān)鍵問題，給正在創(chuàng)業(yè)路上踽踽獨行的創(chuàng)業(yè)者們提供了12條創(chuàng)業(yè)指南。

01 想不通怎么掙錢，創(chuàng)業(yè)遲早玩完

創(chuàng)業(yè)者必須要明白，任何不以掙錢為目的的創(chuàng)業(yè)都是“耍流氓”。任何理想和夢想都建立在現(xiàn)實的不堪之上，不能忍受現(xiàn)實的不堪，很難談夢想和情懷。

現(xiàn)在，很多年輕的創(chuàng)業(yè)者找我要投資，總喜歡談情懷。創(chuàng)業(yè)者可以談情懷，但想不通怎么掙錢就意味著你沒有商業(yè)頭腦，以這種狀態(tài)進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域，遲早要玩完。

所以，創(chuàng)業(yè)者首先要考慮的事是實實在在想一下自己的商業(yè)模式，找到認(rèn)可你商業(yè)模式的人，找到愿意投資你的人，讓自己先活下去。

創(chuàng)業(yè)者對商業(yè)要有深刻的理解。比如很多人沖進(jìn)教育行業(yè)，想用互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆傳統(tǒng)教育，但如果不理解教育的本質(zhì)，互聯(lián)網(wǎng)顛覆傳統(tǒng)教育的思路就是片面的，只有兩者結(jié)合才能產(chǎn)生教育領(lǐng)域的新模式。

在某種程度上，創(chuàng)始人的基因決定了企業(yè)的內(nèi)涵和文化。

02 創(chuàng)始人有無遠(yuǎn)見，決定企業(yè)的成敗

企業(yè)的生生死死是常態(tài)，在生死中不斷大浪淘沙，最后淘出來的是最偉大的企業(yè)。

成功與失敗，最關(guān)鍵的是創(chuàng)始人有無遠(yuǎn)見。在某種程度上，創(chuàng)始人的基因決定了企業(yè)的內(nèi)涵和文化?！斑h(yuǎn)見”是企業(yè)發(fā)展中創(chuàng)始人必備的素質(zhì)。世界上任何成功的企業(yè)，其創(chuàng)始人無一不具備夢想和遠(yuǎn)見。

比如任正非，當(dāng)所有的人都在倒賣國外技術(shù)時，他卻把自己賺的第一筆錢全部投入到研發(fā)中去，最終收獲了研發(fā)成果。當(dāng)時中國不用他的產(chǎn)品，他就跑到南斯拉夫做成了第一單，所以其起步就已奠定了華為成為世界公司的基礎(chǔ)。任正非之所以敢走出去，是因為他很早就學(xué)了三門外語，所以企業(yè)家的才能跟企業(yè)發(fā)展密切相關(guān)。

不過，創(chuàng)始人的遠(yuǎn)見不是一蹴而就的，而是隨著自身能力的提升而不斷延伸的。我本人就是從一個沒有任何遠(yuǎn)見的農(nóng)民，后來成長為了中國教育界有一定遠(yuǎn)見的企業(yè)家和教育工作者。

我之所以一門心思連續(xù)考三年大學(xué)，絕對不是有“遠(yuǎn)見”地看到我未來能做成中國最大的教育集團，而是因為我知道如果考上大學(xué)，我的生命之路就會從此不同。從這個意義上來說，“夢想”就是“遠(yuǎn)見”的一部分。

但光有遠(yuǎn)見也不行，還需要努力。人有智商、家庭背景、長相上的差別，但只要有一種東西出現(xiàn)了，就會使你在社會上層層進(jìn)步，那就是努力。努力不是一味傻做，一頭豬吃得再多，最后也只能被宰掉；努力也不是用蠻力，而是用智慧。

“你做新東方堅持下去的目的是什么？”我的回答是幫助更多的孩子成長。

03 創(chuàng)始人要堅持三個生意原則

（1）近悅遠(yuǎn)來。先把你現(xiàn)在的客戶服務(wù)好。你服務(wù)好一個客戶，必然來兩個，服務(wù)好了兩個必然來四個，服務(wù)好四個必然來六個。

你自己眼前的客戶沒有服務(wù)好，先去服務(wù)遠(yuǎn)方的客戶，這是不可能成功的。

先服務(wù)新東方現(xiàn)在的客戶，先別忙著去發(fā)廣告，先別忙著去做營銷。這就是我在4年前給新東方下的死命令。

（2）以終為始。你做這件事情目的是什么？你自己通過這件事情想變成什么樣的人？把你的目的、初心，寫在你的筆記本、黑板上，每天看一看你做的事情是不是違背了初心。

我問自己，你做新東方堅持下去的目的是什么？我的回答是幫助更多的孩子成長。那幫助更多的孩子，除了幫助城里人要不要幫助鄉(xiāng)下人？所以我現(xiàn)在60%的精力已經(jīng)用到了中國山區(qū)和農(nóng)村地區(qū)的孩子教育上。

因為我的最終目的就是希望幫助孩子成長。所以，以終為始來推的話，我就能推出來，新東方如果面向農(nóng)村和山區(qū)孩子，應(yīng)該怎樣幫助他們，會產(chǎn)生什么樣的商業(yè)模式。

（3）急事慢做。急事慢做，不是不做，也不是慢，而是當(dāng)你有了一個匆忙的決定，有了一個匆忙的商業(yè)機會的時候，要先想清楚路徑，想清楚方法，然后再下手去做，當(dāng)然一旦做了就要迅速推進(jìn)。但是在做之前不想清楚，你做到最后的結(jié)果有可能是肉包子打狗，有去無回。

我知道新東方的發(fā)展要靠高人，而不是靠老師，老師可以換，但高人不能換。

04 團隊構(gòu)成的關(guān)鍵是抓入口，而非抓培養(yǎng)

剛開始創(chuàng)業(yè)時，寧可一個人干，也要謹(jǐn)慎找人。你可以讓人幫你干，可以給他們錢，但不要讓他們隨便成為你的合伙人，你找的合伙人一定是那些能幫你打天下的人。

新東方前四年就我一個人干，雖然當(dāng)時也有30多個老師，但他們不足以成為我的合伙人，因為我對合伙人的要求是眼界比我開闊，思想比我先進(jìn)，且必須是國外回來的。

2000年，這批老師全部離開新東方。離開時，我給了他們一點股份，有的給了0.5%，有的給了0.2%。他們說：老俞，我們給你干了10年，你才給0.5%；王強、徐小平他們回來，就給5%、10%，這不合適。我說0.5%足夠了，你留著未來就是富翁。但他們不相信，有的老師還說，0.5%換成10萬塊錢吧。結(jié)果新東方上市后0.5%的股份值5000萬元人民幣。

新東方為什么能做這么大？和團隊的投入與搭建有很大關(guān)系。我把王強、徐小平從國外請回來，他們跟我沒有上下級關(guān)系，敢說真話，敢改變新東方的運營原則，敢用世界標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)。

雖然他們并非管理出身，但畢竟在國外呆了7、8年，對英語和西方文化的理解比我高。我知道新東方的發(fā)展要靠高人，而不是靠老師，老師可以換，但高人不能換。

創(chuàng)始人不能學(xué)項羽一人打天下，而要學(xué)劉邦，雖然劉邦和團隊中的韓信、張良也打架，但劉邦絕對處于主導(dǎo)地位。

05 意見不一致時，主導(dǎo)者說了算

一個創(chuàng)業(yè)公司有內(nèi)部糾紛很正常，新東方就是幾個合伙人打架打出來的，但面對重大的矛盾我從來沒有失去過主導(dǎo)權(quán)，因為大家知道如果俞敏洪走了，新東方就完了。所以無論怎么打，俞敏洪都要留下來好好干活，給大家賺錢，這是大家共同遵守的底線。

所以，如果非得爭個你死我活，寧可把公司弄沒了也要爭，這就很麻煩了。我曾見過一家估值十幾億的公司，因為幾個創(chuàng)始人打架最后公司快沒了。而避免出現(xiàn)這種情況的唯一方法就是一開始要有個主導(dǎo)者，遇到有爭議的問題最終由主導(dǎo)者說了算。

創(chuàng)始人不能學(xué)項羽一人打天下，而要學(xué)劉邦，雖然劉邦和團隊中的韓信、張良也打架，但劉邦絕對處于主導(dǎo)地位。

在新東方，我個性隨和，但在團隊里威望是非常高的，不聽我話的人請離開，否則我無法主導(dǎo)公司的發(fā)展，也無法對公司的結(jié)局負(fù)責(zé)。我跟團隊成員說得很直接，你們誰敢為公司負(fù)最終的責(zé)任？如果最終責(zé)任必須我來負(fù)，那最終就是我說了算。一個企業(yè)必須有強勢的主導(dǎo)者，這樣公司才能發(fā)展得更長久。

很多創(chuàng)業(yè)者在選擇事業(yè)伙伴時，都會考慮自己的同學(xué)朋友。和朋友一起創(chuàng)業(yè)，互相之間都知根知底，對對方的人品、道德、能力都有比較準(zhǔn)確的判斷，彼此也更為信任，有話可以直說，對事情的討論也更充分，大大節(jié)約了溝通成本。

不過，這也存在很多問題。朋友之間不太容易建立明確的上下級關(guān)系，這也容易導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的效率低下，彼此間還容易陷入感情的旋渦，很難就事論事。這種利弊在新東方合伙人身上可以說體現(xiàn)得淋漓盡致。

電影《中國合伙人》里同學(xué)間的激情創(chuàng)業(yè)，并肩作戰(zhàn)，到后來的糾葛爭吵，甚至號啕大哭，在現(xiàn)實中的新東方也確實發(fā)生過。

關(guān)于和朋友一起創(chuàng)業(yè)，也給創(chuàng)業(yè)者提幾點建議：

1）利益結(jié)構(gòu)要清晰，明確每個人占多少股份。

2）利益分配結(jié)構(gòu)一定要是動態(tài)的。

3）要有清晰的上下級結(jié)構(gòu)。

對創(chuàng)業(yè)者來說，當(dāng)有一件事你不能做時，一定要找?guī)讉€人同時幫你做，讓他們彼此之間互相制衡。

06 掌握核心業(yè)務(wù)

創(chuàng)業(yè)公司倒閉，常常是由于創(chuàng)始人不懂核心業(yè)務(wù)導(dǎo)致的。創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)業(yè)時，通常開始有一個人是核心，另外幾個人負(fù)責(zé)技術(shù)。發(fā)展到一定程度后，如果核心創(chuàng)始人不愿意拿出更多的股權(quán)激勵，那么其它人可能會產(chǎn)生不滿情緒，最終另立門戶，而原來這家創(chuàng)業(yè)公司可能會被抽空，甚至倒閉。

新東方也發(fā)生過類似情況。剛開始做培訓(xùn)時，新東方只有一個GRE數(shù)學(xué)邏輯老師，剛好唯獨這門課是我不會教的，結(jié)果這個老師就“造反”了，提出了更多的要求，甚至罷課，新東方不得不把學(xué)費退還給學(xué)生。后來，我就給每門課都配備了多位老師。

所以對創(chuàng)業(yè)者來說，當(dāng)有一件事你不能做時，一定要找?guī)讉€人同時幫你做，讓他們彼此之間互相制衡。

也就是說，如果你想要做成一件事，必須把人才配置到位，并且不能讓人才把你所創(chuàng)立的事業(yè)翻過來，而是讓大家共同獲利。而當(dāng)一個人向創(chuàng)始人提出過分要求時，創(chuàng)始人怎么處理，在某種意義上代表了你的能力和智慧。

一旦開始盲目擴張，無法安心做好核心產(chǎn)品，企業(yè)往往走不長遠(yuǎn)。

07 核心產(chǎn)品等于一切

企業(yè)無論選擇何種商業(yè)模式，都要搞清楚其中最核心的東西到底是什么。想清楚最核心的東西后，再把它做到極致，這樣需要這種核心服務(wù)的用戶就自然而然會被吸引過來。

在教育培訓(xùn)行業(yè)中，優(yōu)秀老師等于一切。所以，我在新東方是通過提高薪資和親自培養(yǎng)老師的方式，把優(yōu)秀的人才留下來，也讓老師學(xué)會了輕松幽默、勵志的授課方法，所以才有了比較一致的教學(xué)風(fēng)格和穩(wěn)定的新東方文化，也有了學(xué)生們喜歡的老師隊伍。

不過，有時核心產(chǎn)品并不那么容易守住，尤其是當(dāng)面對市場和資本青睞的時候。因為資本是逐利的，這就決定了大部分資本一定會“短視”。一旦開始盲目擴張，無法安心做好核心產(chǎn)品，企業(yè)往往走不長遠(yuǎn)。

關(guān)于用人，隊伍的年輕化永遠(yuǎn)是正確的選擇。

08 留住人才靠“三臺”

創(chuàng)業(yè)公司想要留住人才，除了要有合理的利益分配機制，還要給新人提供“三臺”：工作的舞臺、發(fā)展的平臺和可靠的后臺。

舞臺是能給員工一片發(fā)揮自己才華的天地；平臺是舞臺的疊加，在平臺上，員工可以從普通員工變成管理者，再從管理者變成股東；同時，人才的發(fā)展也需要公司作為后臺予以支持。

關(guān)于用人，隊伍的年輕化永遠(yuǎn)是正確的選擇。雖然年輕人有時做事情尚不成熟，甚至不靠譜，但只要給他們足夠的時間和鍛煉，他們的成長速度是40多歲中年人的好幾倍。

此外，創(chuàng)始人不要因為個人的好惡來做決策。很多創(chuàng)業(yè)者、老板常常用自己喜歡的人、拍他馬屁的人，而不愿意用有個性的人，因為有個性的人會和你發(fā)生沖突，讓你不喜歡。

我在新東方用的都是有個性的人，他們可以跟我掀桌子，因為他們知道掀完桌子沒有任何后果，他們也知道俞敏洪根本不敢反掀過來，他們掀完桌子之后我只有在那里傻看著他，第二天可能還會給他加一點獎金。

誰不喜歡拍馬屁的人？但如果我用的都是天天拍馬屁的人，新東方還怎么干？沒有人提出不同建議怎么辦？你不是一個圣人，不可能所有都對。

我做過判斷，在新東方我做的決策40%是對的，60%是錯的；現(xiàn)在在新東方80%的決策是對的，20%是錯的，另外的40%就是這些人拍桌子拍出來的。

當(dāng)初，王強、徐小平拍桌子，現(xiàn)在新東方拍桌子的人比我小20、30歲，他們照樣敢拍，所以勇氣是被鼓勵出來的。

真正的領(lǐng)導(dǎo)就是“變色龍”，堅持往勝利走的前提下一定要關(guān)照團隊成員。

09 做好利益分配

對一家企業(yè)來說，利益分配的方式至關(guān)重要，它決定了一個創(chuàng)業(yè)者能否把公司做好、做興旺。許多創(chuàng)業(yè)公司之所以散架或倒閉，往往也是因為利益分配不公平或不到位。

項羽為什么沒做好？第一是利益分配不對，功勞是自己的，錯誤是部下的，這樣的分配方式不可能有團隊。第二是自己拍腦袋，不讓團隊參與。而劉邦的任何事情都讓團隊參與，他雖然是領(lǐng)袖，是決策者，但他會讓團隊參與。

有個細(xì)節(jié)，韓信借軍功讓劉邦封他為“假王”，劉邦是不愿意的，但被張良踩了一腳，立刻變成了假意說“要封王就封真王”，他跟團隊的配合就是這么快。真正的領(lǐng)導(dǎo)就是“變色龍”，堅持往勝利走的前提下一定要關(guān)照團隊成員。

另外，企業(yè)在不同發(fā)展階段的利益分配也是最難的，應(yīng)該在不同時期采取不同的分配體系。

新東方在創(chuàng)立之初，給老師遠(yuǎn)高于同行的工資加獎金；徐小平、王強加入以后，轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶藱C制；2000年后，新東方有了更多長久的合作伙伴，采取了股份制；如今新東方采取的是上市公司的分配方法。正是因為有了這種因時制宜的機制，新東方至今才沒有出現(xiàn)太大的問題。

其實不管是國家、組織，還是家庭，只要有人的地方，就有利益問題。從本質(zhì)上來說，只有把利益問題擺正了，人與人之間的關(guān)系才能長久。

制定好科學(xué)合理的考核機制，認(rèn)真打磨好核心產(chǎn)品，讓資本為產(chǎn)品助力而非淪為資本的奴隸，這樣創(chuàng)業(yè)公司才可能有良性健康的發(fā)展。

10 設(shè)立合理的考核機制

對企業(yè)來說，考核指標(biāo)相當(dāng)于整個公司的行動指南?？己四姆矫妫瑔T工就會往哪個方向用力氣。每個考核指標(biāo)都決定了下面人的動作。因此，考核指標(biāo)要滿足兩個條件：

1)考核指標(biāo)必須跟企業(yè)的文化、戰(zhàn)略和未來緊密結(jié)合；

2）所有考核指標(biāo)從上到下必須保持一致。

關(guān)于考核，新東方也走過一個不斷調(diào)整的過程。比如在只考核收入和利潤的粗獷期，很多分校為了完成指標(biāo)，動作不斷變形，做過度營銷，盲目開校區(qū)，在老師沒有經(jīng)過培訓(xùn)的情況下就開課，還推出了很多高價產(chǎn)品等。這樣的考核指標(biāo)，盡管在一段時間內(nèi)能給企業(yè)帶來了收入的暴漲，但實際上損害了企業(yè)的品牌和文化。因為老百姓看穿你了，他們最終還是會選擇用腳投票。

有一句話說：與其向1萬個客戶提供產(chǎn)品，不如向100個真正忠誠于你的客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而這100個客戶自然會幫你帶來1萬個客戶。

這也是新東方上市以后在跟資本較量的過程中得到的最重要的經(jīng)驗教訓(xùn)。制定好科學(xué)合理的考核機制，認(rèn)真打磨好核心產(chǎn)品，讓資本為產(chǎn)品助力而非淪為資本的奴隸，這樣創(chuàng)業(yè)公司才可能有良性健康的發(fā)展。

任何一個行業(yè)、任何一家公司想要有大發(fā)展，不能只做主營業(yè)務(wù)，因為市場容量是有限的。

11 把蛋糕做大

增長是一切企業(yè)發(fā)展的核心。當(dāng)一家公司發(fā)展到一定階段的時候，要想促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，就需要想方設(shè)法把蛋糕做大，這離不開對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行科學(xué)的布局。

在新東方，生源的改變促使業(yè)務(wù)模式發(fā)生了變革。2000 年前后，中國的中學(xué)生也開始出國了，我意識到中學(xué)業(yè)務(wù)會是一個重大市場，于是率先要求新東方成立中學(xué)業(yè)務(wù)部。新東方從以大學(xué)生為主要客戶群體，開始向其他年齡層的生源擴招。就是這樣一個想法，后來發(fā)展成了新東方一項重大的業(yè)務(wù)。

這項變革也可以歸納為一套理論“非連續(xù)性業(yè)務(wù)發(fā)展”。什么是非連續(xù)性業(yè)務(wù)發(fā)展？

就是任何一個行業(yè)、任何一家公司想要有大發(fā)展，不能只做主營業(yè)務(wù)，因為市場容量是有限的。所以，如果想要新增一個業(yè)務(wù)模式，要么改變目標(biāo)客戶、擴大業(yè)務(wù)模式，要么對業(yè)務(wù)內(nèi)容做出改變，而這與前面的業(yè)務(wù)就是不連續(xù)的。

新東方后來又推出了新的業(yè)務(wù)，例如優(yōu)能和泡泡等多學(xué)科業(yè)務(wù)，實際上等于重建了一條線，這就是業(yè)務(wù)的非連續(xù)性發(fā)展模式——只有不斷地飛躍，才能使一家公司發(fā)展壯大。如果當(dāng)初新東方堅持只做出國考試培訓(xùn)，做到今天，最多也就是幾十億元的規(guī)模，而新東方達(dá)到了如今的規(guī)模，就是因為后來業(yè)務(wù)發(fā)展模式的改變和新業(yè)務(wù)體系的出現(xiàn)。

不過，新東方在業(yè)務(wù)布局的過程中也出現(xiàn)了很多問題。比如電腦培訓(xùn)業(yè)務(wù)，就是因為當(dāng)時沒有考慮好職業(yè)培訓(xùn)在新東方未來戰(zhàn)略布局中的位置，也沒有做好充分的市場調(diào)研，最終資源和人才的投入不足，導(dǎo)致新業(yè)務(wù)的發(fā)展不到位。

除此之外，這項業(yè)務(wù)跟新東方的主營業(yè)務(wù)也沒有太大關(guān)系，目標(biāo)人群不重合，業(yè)務(wù)模型、商業(yè)模型也不同，最后形成了完全獨立發(fā)展的局面。所以，如果想做的業(yè)務(wù)和主營業(yè)務(wù)沒有太多瓜葛，在資源、產(chǎn)業(yè)鏈上又不能互用，就一定要小心謹(jǐn)慎。

化解危機，從危機中去尋找機會，也是一個企業(yè)家應(yīng)該具備的能力。

12 在危機中尋找機會

商場如戰(zhàn)場。一家公司在成長發(fā)展中難免會遇到挫折甚至是危機，因此化解危機，從危機中去尋找機會，也是一個企業(yè)家應(yīng)該具備的能力。

創(chuàng)業(yè)者缺少輸了再來的心態(tài)是不行的。不要祈求創(chuàng)業(yè)一次成功，一次成功通常做不到，做到的話也只是個小公司。所以創(chuàng)業(yè)者不用怕第一次創(chuàng)業(yè)不成功，雖然失敗過，但是后面贏得更多。

在我看來，人的思維有窮人思維和富人思維之分，創(chuàng)業(yè)者一定要有富人思維。富人思維就是遇到什么東西都看成是機遇，窮人思維就是即使碰到一個漂亮的女生來追我，都擔(dān)心她是不是看上我的錢。

在新東方的發(fā)展史上，渾水公司的攻擊可以說是最著名的危機事件。在受到攻擊后，新東方的股市大震，市值直接減少了60%。在這種危機關(guān)頭，需要企業(yè)管理者有冷靜清晰的應(yīng)對策略。當(dāng)時，我求助了馬云、柳傳志等企業(yè)家朋友，使得新東方的股價得以扭轉(zhuǎn)逆境；后又借助此次危機，給新東方骨干發(fā)放三年期權(quán)，在為公司節(jié)約成本的同時又將核心骨干留了下來。

所以，困難當(dāng)頭不亂陣腳，能夠從不同角度看待問題，積極尋找突破點，才是以不變應(yīng)萬變的好方法。商業(yè)的路徑從來沒有確定過，所以創(chuàng)業(yè)者最重要的就是帶領(lǐng)團隊在不確定中間尋找確定的路徑。

素材參考：《新東方25年，俞敏洪給所有創(chuàng)業(yè)者的10條避坑指南》、老俞閑話：《俞敏洪：創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵，技術(shù)、資本、政策、競爭》、筆記俠：《俞敏洪：把眼前做好，一切就都好了》、正和島：《俞敏洪：創(chuàng)業(yè)必須明白一件事，否則遲早要被玩死》、i黑馬：《俞敏洪：老板做人做事，4個字最重要》、混沌大學(xué)：《俞敏洪：道而無術(shù)，事業(yè)一定平庸》

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