社畜、佛系、反佛系、福報(bào)、職場(chǎng)保命……最近兩年，關(guān)于工作的熱詞不斷涌現(xiàn)。員工和老板的關(guān)系也變得微妙起來，一邊吐槽自黑，一邊黯然神傷，誰都怕對(duì)方先提“分手”。
前段時(shí)間這張圖刷屏了，很多管理者如夢(mèng)初醒：原來現(xiàn)在年輕人難管到這個(gè)程度了，因?yàn)樗麄儾粷M意的原因你根本想象不到。而且現(xiàn)實(shí)是，不管老板怎么努力，用多貼近年輕人的方式接觸他們、管理他們，年輕人還是覺得“老板根本不懂我”。
其實(shí)這背后是代際變化帶來的自我意識(shí)和自我價(jià)值的不斷升級(jí)。面對(duì)越來越年輕的員工們，幾個(gè)赤裸裸的問題就擺在眼前，老板們必須得做出判斷：
是招可能不服管的優(yōu)秀人才，還是招好管的員工？
強(qiáng)化規(guī)則還是放權(quán)，放到什么程度？
激勵(lì)和管理，KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）還是OKR（目標(biāo)管理）？
如何營(yíng)造最能激發(fā)熱情和效率的工作環(huán)境？
要回答這些問題，還需要回歸人性，回到管理最根本。
一、當(dāng)談?wù)摴芾恚覀冊(cè)谡務(wù)撌裁矗?/strong>
當(dāng)我們談?wù)摴芾頃r(shí)，都是圍繞人的。
中國(guó)改革開放很長(zhǎng)一段時(shí)間，其實(shí)是靠外企的管理和人才“外溢”，獲得了現(xiàn)代管理的啟蒙。而后MBA、高校管理學(xué)科興起，各類管理書籍井噴。
從通用電器公司總裁杰克·韋爾奇的“管得少，就是管得好”，到日本經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助“企業(yè)最大的資產(chǎn)是人”，從KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）到現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)公司普遍流行的OKR（目標(biāo)管理），管理的理論和實(shí)踐的探索者們，其實(shí)都受到一位管理大師的影響，德魯克。
他不僅開創(chuàng)了管理學(xué)科，被稱為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，而且他的目標(biāo)管理思想，歷經(jīng)幾十年直接影響了OKR（目標(biāo)管理）管理方法的產(chǎn)生。
大師的思想何以經(jīng)久不衰，給我們啟發(fā)？
德魯克自稱，從寫第一本書開始，他所寫的一切無不強(qiáng)調(diào)“人的多變、多元，以及獨(dú)特之處”。
他認(rèn)為，管理是一種實(shí)踐，管理面對(duì)的是一個(gè)社會(huì)、一個(gè)人性的世界，而管理的目的就是要激發(fā)人性的善意，釋放人本身的潛能，創(chuàng)造價(jià)值。
管理方法論千變?nèi)f化，管理對(duì)象從X世代、Y世代到Z世代。長(zhǎng)江后浪推前浪，但潮水背后有更深刻的規(guī)律。萬變不離其宗的，就是人性。
注：
X世代是指1950年代后期和1960年代之間出生的世代。
Y世代是指被公認(rèn)為美國(guó)人在20世紀(jì)的最后一個(gè)世代，在這個(gè)世代誕生成長(zhǎng)，進(jìn)入青年期后，2000年就過了。
Z世代是指在1990年代中葉至2000年后出生的人。
對(duì)人性和商業(yè)的深刻洞察，是德魯克始終給我們以啟發(fā)的原因。
二、無招勝有招：
激發(fā)年輕人自己的潛力和善意
年輕人到底怎么管？有時(shí)，激發(fā)他們自己內(nèi)心的向上力量，反而能達(dá)到無招勝有招的境界。
從實(shí)際操作層面來看，這其實(shí)涉及了管理中人才招聘、權(quán)利管理、目標(biāo)管理和福利四個(gè)方面，背后需要一整套相同邏輯的體系支撐，才能駕馭和激發(fā)年輕人的最大可能性。
接下來我們就結(jié)合德魯克的思想體系和最新的實(shí)踐案例，來進(jìn)行梳理和剖析。
1.好管的員工千篇一律，優(yōu)秀的人才各有各的奇葩
擁有著佛系、喪、燃、創(chuàng)業(yè)、斜杠、小確幸、多元、開放等等標(biāo)簽的90后，正在成為職場(chǎng)主力。
在雞湯、毒雞湯和反雞湯，洗腦、反洗腦的“運(yùn)動(dòng)”中成長(zhǎng)，90后就是一個(gè)矛盾共同體，也成了管理者眼中的老大難。
這些“老大難”不會(huì)輕易改變自己。深諳人性的德魯克在《管理》一書中也早就提出：“別試著改變自己，因?yàn)檫@是不可能成功的?！?。
他在梳理通用電氣、二戰(zhàn)中將領(lǐng)的例子后總結(jié)道，每個(gè)人自有其學(xué)習(xí)方法，重要的是找到并堅(jiān)持自己的路，即便是“野路子”。
這種理念，正與年輕人們更加自我、更加“敢”的個(gè)性不謀而合。
好管的人都千篇一律，優(yōu)秀的人卻各有各的奇葩。
中國(guó)式好學(xué)生的聽話乖巧，正在發(fā)生改變。而這群敢想、敢拼、敢為的年輕人就像“野馬”，正在重新定義人才。
他們更愿意向大神找虐，愿意自我實(shí)現(xiàn)、自我超越，而不再會(huì)為工作強(qiáng)行改變自己，磨去棱角。
是否有魄力用去用這些有棱角的人，并在“野馬”中識(shí)別出千里良駒，成為對(duì)企業(yè)新的考驗(yàn)。
比如有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的人，身上大多都有“野馬”的特質(zhì)，可以說是這群年輕人的典型代表。他們創(chuàng)建APP、做社交、開店、創(chuàng)立品牌，或者當(dāng)UP主（在視頻網(wǎng)站、論壇、ftp站點(diǎn)上傳視頻音頻文件的人），從互聯(lián)網(wǎng)到傳統(tǒng)行業(yè)都激流勇進(jìn)。
但是，對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)和大多數(shù)HR，創(chuàng)過業(yè)的人的標(biāo)簽往往是，沒定性、只有沖勁、說起風(fēng)就是雨、過于自我、很可能什么時(shí)候就跑了等等。
但當(dāng)回過頭來看，為企業(yè)創(chuàng)造出真正價(jià)值的，往往是這些所謂的“野馬”。
事實(shí)上，全球很多互聯(lián)網(wǎng)公司，都開始有意識(shí)地招徠有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的人。尤其是在創(chuàng)投圈里。
國(guó)內(nèi)的阿里、小米、美國(guó)的Google、Facebook，都在吸納海內(nèi)外創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的人才，字節(jié)跳動(dòng)還明確提出，喜歡有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的人才。
正如德魯克所言，不要過多地磨平人才，讓個(gè)體的潛力與企業(yè)的資源結(jié)合，才能發(fā)生最強(qiáng)的共振。
譬如，字節(jié)跳動(dòng)從招聘開始，就對(duì)個(gè)性化的人才，展現(xiàn)出極大包容度。
獵頭江湖有傳言：字節(jié)跳動(dòng)招人，完全不按套路出牌。市場(chǎng)上常見的JD（職位描述），往往要求多年經(jīng)驗(yàn)、管理過千萬日活產(chǎn)品，但如果按這樣的標(biāo)準(zhǔn)招聘，頭條、抖音、西瓜、火山的負(fù)責(zé)人沒有一個(gè)符合要求。
字節(jié)跳動(dòng)團(tuán)隊(duì)有不少90后產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，他們中沒有一個(gè)有過千萬日活產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，人力資源總監(jiān)是工科出身做投資的，30多歲才開始做HR。
可見在招聘環(huán)節(jié)，經(jīng)驗(yàn)、背景、標(biāo)簽其實(shí)是次要的，甚至?xí)蔀槠?。更核心的是回歸一個(gè)人的本質(zhì)是否優(yōu)秀，看這個(gè)人有沒有學(xué)習(xí)能力，和做好這件事的潛力和能力。
正所謂，聽話的人常有，優(yōu)秀卓越的人才不常有。這群人的創(chuàng)造力對(duì)于企業(yè)具有極大價(jià)值，就看企業(yè)有沒有魄力去招“野馬”，甚至給“草原”。
害怕野馬，拒絕野馬，等來的絕大部分都是二流人才。
如德魯克所說，接受人才的“多變，多元和獨(dú)特性”，給予他們自由和信任，同時(shí)也賦予他們責(zé)任。
這群極具創(chuàng)造力的90后、00后，具有巨大的潛力。他們自我，固執(zhí)，不愿意“裝”，這背后的追求，一是自我實(shí)現(xiàn)，二是價(jià)值共識(shí)，三是追求幸福，而不是世俗的“成功”。
2.放養(yǎng)式管理：放權(quán)即責(zé)任，平等即開放
《德魯克管理思想精要》一書中寫道：企業(yè)內(nèi)部實(shí)行目標(biāo)管理，不是購買一套績(jī)效管理系統(tǒng)就可以實(shí)現(xiàn)的，還需要對(duì)員工的信任和授權(quán)。放養(yǎng)和信任，是給予人才發(fā)揮的空間，也是把責(zé)權(quán)交到他們手上，激發(fā)主人翁意識(shí)。
對(duì)于野馬式的人才，給他一條韁繩，他可能會(huì)脫韁，也可能會(huì)變成一頭驢。給他一片草原，他會(huì)還你一片更加廣袤、意想不到的原野。
放養(yǎng)、放權(quán)，是因?yàn)槿说谋旧砭陀袕?qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)愿望。
在引起管理界巨大關(guān)注的《奈飛文化手冊(cè)》一書中，第一條原則就是：只招成熟的員工，給予員工“高自由度”。這兩個(gè)相輔相成的要素，幫助奈飛在創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)上，不僅做出《紙牌屋》的爆款，而且成為爆款制造機(jī)。
成熟，意味著不論年齡大小，但對(duì)自己的專業(yè)和職業(yè)發(fā)展都有自驅(qū)力，不需要一個(gè)老師在旁邊抽著小皮鞭督促。
高自由度，意味著對(duì)自己的工作和目標(biāo)，有著清晰的認(rèn)知，從而擁有極大自由去展開工作，沒有過多的條條框框。
其一，決策放權(quán)。
每個(gè)人都有內(nèi)在動(dòng)力，去實(shí)現(xiàn)自我、獲得成就感。自由和責(zé)任相輔相成。卓越和優(yōu)秀的人想要做成事情，需要公司給資源。
奈飛的《紙牌屋》首創(chuàng)一次性放出全集。這個(gè)建議就是一個(gè)基層員工提出的，被CEO直接采納，并延續(xù)至今。
員工有很大的自由決定權(quán)。奈飛充分相信員工的判斷。
比如，編劇找奈飛合作，即使他的劇本被其中一個(gè)部門拒絕，也很有可能被另一個(gè)部門采納。員工可以根據(jù)自己的判斷自行決策，包括買進(jìn)什么樣的內(nèi)容、花多少錢、投入多少時(shí)間。
當(dāng)下很火的的抖音，最初也是出自一個(gè)非常年輕的團(tuán)隊(duì)。抖音剛推出時(shí)，越資深的互聯(lián)網(wǎng)人越覺得不看好。
但公司看到了機(jī)會(huì)，放手讓他們?nèi)プ?，給他們充足的試錯(cuò)的空間。這個(gè)由一群90后、實(shí)習(xí)生、剛畢業(yè)的菜鳥、24歲的設(shè)計(jì)師拼湊起來的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，在爆發(fā)的市場(chǎng)中快速迭代，讓抖音完成了從0到1，從1到N。
可見，公司的放權(quán)和給資源，大大激發(fā)了90后人才的自驅(qū)力，追求更高的目標(biāo)，而不是按部就班、坐享其成、即時(shí)滿足。
據(jù)說，抖音日活破百萬時(shí)總裁辦送的酒，這群年輕人在飛快破千萬、破億、破兩億時(shí)，都沒來得及喝。
如果沒有與之匹配的放權(quán)，很難在企業(yè)趨于規(guī)?；碾A段，捕捉到稍縱即逝的“機(jī)遇”。
曾鳴也曾談及，2011年淘寶拆分為三家獨(dú)立公司淘寶、天貓、一淘，讓三者以競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系去往前沖，最后一年，才試出市場(chǎng)真實(shí)需要的模型。
企業(yè)的資源，只有真正與新一代卓越人才碰撞，才可能發(fā)揮最大的價(jià)值。
其二，平等溝通。
什么意思？舉一個(gè)小例子。
字節(jié)提倡不用敬語，用“你”而不是用“您”來稱呼。辦公位領(lǐng)導(dǎo)下屬坐一起，領(lǐng)導(dǎo)并不設(shè)立單獨(dú)的辦公室。
為什么？語言影響思維，您、老師，天然就把自己放低，可能就有一些想說的沒說了。
其實(shí)字節(jié)跳動(dòng)整個(gè)公司人才平均年齡只有27年，一線50%的leader都是90后，他們自己就是放養(yǎng)成長(zhǎng)起來的，當(dāng)他們成為管理者，也就依舊延續(xù)了放養(yǎng)。
處于平等自由開放的氛圍，才可能讓思想自由碰撞，讓集體的大腦“聯(lián)機(jī)”，同步同頻。
曾經(jīng)字節(jié)管理層會(huì)議專門花了1小時(shí)，討論是否有必要把頭條圈實(shí)名制，最后決定繼續(xù)匿名。因?yàn)橐坏?shí)名，就會(huì)導(dǎo)致發(fā)言者反復(fù)斟酌，流失真正想表達(dá)的情緒，造成大量信息衰減。
于是，當(dāng)時(shí)參與決策的100多名管理人員達(dá)成共識(shí)：“沒有障礙地讓信息傳遞，也是一種坦誠(chéng)。”
倡導(dǎo)實(shí)名，但為了溝通的無損耗，為每個(gè)員工保留了最大的空間進(jìn)行表達(dá)。
奈飛的公司會(huì)議上也有一個(gè)固定環(huán)節(jié)，包括三點(diǎn)：開始、停止和繼續(xù)。每個(gè)人都要向另一個(gè)人說三句實(shí)話，分別對(duì)應(yīng)：你的業(yè)務(wù)領(lǐng)域最近有什么新動(dòng)向，你應(yīng)該開始做什么；你最近哪件事做得不好，應(yīng)該立即停止；還有你最近哪方面做得好，應(yīng)該繼續(xù)保持。
奈飛還規(guī)定，任何人都可以隨時(shí)隨地向另一個(gè)人發(fā)問，包括CEO在內(nèi)。只要跟工作有關(guān)，問什么都行。
這是一種執(zhí)行得相當(dāng)徹底的溝通自由。它讓奈飛人對(duì)公司業(yè)務(wù)的一切都感興趣，都要搞清楚。
讓公司透明，一切問題無處遁形。當(dāng)然，無法適應(yīng)這種溝通模式也可以離開。
自由的目的是打破陳規(guī)，字節(jié)跳動(dòng)辦公樓各個(gè)區(qū)域貼著海報(bào)：
長(zhǎng)期來看，你只會(huì)因?yàn)槟切┠愦蚱频囊?guī)矩而被記住。
自己顛覆自己，比等著別人來做要好太多了。
這都在傳遞一種態(tài)度，卓越，是自己追求來的。世界上沒有絕對(duì)的自由，但自律能換來自由。
給人才一片草原，讓他去跑、去闖、去創(chuàng)造，才能抓到新機(jī)會(huì)。
這個(gè)時(shí)代，沒有人知道未來商業(yè)的具體形態(tài)，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。只有公司投入資源、放手讓年輕一代人才去嘗試，即使有沉沒成本，才可能更快地試出對(duì)的模式。
3.重新理解OKR：搬磚，還是建教堂？
關(guān)于目標(biāo)管理有一個(gè)經(jīng)典故事。
有人問三個(gè)建造教堂的石匠，他們?cè)诟陕?，第一個(gè)說在搬磚，混口飯吃，要養(yǎng)家糊口；一個(gè)說在做整個(gè)國(guó)家最出色的石匠工作；第三個(gè)說，他在建造一座大教堂。
劃分來說，第一個(gè)是短期目標(biāo)，眼光比較短淺沒有目標(biāo)感；第二個(gè)做到了管理自我的關(guān)鍵目標(biāo)；只有最后一個(gè)，看得到整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的藍(lán)圖。
這是組織讓目標(biāo)管理回歸每個(gè)人的終極目的：每個(gè)人都看到整個(gè)團(tuán)隊(duì)奮斗的方向和圖景，有方向、有歸屬，一往無前。
目標(biāo)管理如何落地？這里就要OKR（目標(biāo)和關(guān)鍵成果）登場(chǎng)了。其全稱為Objectives and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾創(chuàng)始人安迪·葛洛夫發(fā)明。我們?cè)谖氖拙吞峒埃琌KR發(fā)源于英特爾，廣大于谷歌，其實(shí)與德魯克的“目標(biāo)管理”非常類似。
能夠放心“放養(yǎng)”，前提是愿景一致、目標(biāo)清晰透明。
德魯克在《管理的實(shí)踐》中解釋，目標(biāo)不是一堆數(shù)據(jù)，而是“明確、簡(jiǎn)單、清晰、具體、并且可操作的愿景”。
只有愿景成為共識(shí)，才可能勁兒往一處使，每個(gè)個(gè)體的動(dòng)機(jī)，能得到最大化的激發(fā)。
早在1954年，德魯克就提出“目標(biāo)與自我控制管理”的整體理論框架。近些年的《Google OKR員工手冊(cè)》，則具體解析了組織是如何讓愿景統(tǒng)一、目標(biāo)協(xié)同。
首先，完全開放。所有谷歌員工，都擁有公司內(nèi)部幾乎所有的文檔和代碼授權(quán)。對(duì)目標(biāo)制定，有指令性和挑戰(zhàn)性的兩種類別劃分。完成度用三種不同的顏色劃分：
0.0-0.3 紅色
0.4-0.6 黃色
0.7-1.0 綠色
指令性O(shè)KR（目標(biāo)和關(guān)鍵成果）目標(biāo)分?jǐn)?shù)是1.0；而挑戰(zhàn)性目標(biāo)一定是“超越舒適區(qū)”，具有高度不確定性的，目標(biāo)是0.7分。
在國(guó)內(nèi)，字節(jié)跳動(dòng)進(jìn)一步實(shí)踐和創(chuàng)新了OKR（目標(biāo)和關(guān)鍵成果）。在目標(biāo)制定的基礎(chǔ)上，讓每個(gè)人的OKR（目標(biāo)和關(guān)鍵成果）透明化。也就是讓所有人都能看到“建造一座大教堂”的藍(lán)圖，而不只是看到自己手中的一磚一瓦。
谷歌的OKR（目標(biāo)和關(guān)鍵成果）可以實(shí)現(xiàn)跨團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)協(xié)同，幾個(gè)部門共同制定目標(biāo)。
字節(jié)跳動(dòng)能最大化地實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動(dòng)，激發(fā)自下而上的創(chuàng)造力和競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)能看到上司、同事的OKR（目標(biāo)和關(guān)鍵成果），就能自動(dòng)鎖定目標(biāo)，進(jìn)行對(duì)齊。
愿景對(duì)齊的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮能動(dòng)性，先走幾步探探路，可以靈活調(diào)整目標(biāo)，這就是“后置目標(biāo)”。在共識(shí)的基礎(chǔ)上，給予優(yōu)秀的人最大的靈活度。
像這樣，在個(gè)體的層面，實(shí)現(xiàn)第二個(gè)石匠“成為整個(gè)國(guó)家最出色石匠”的個(gè)人目標(biāo)，以及第三個(gè)石匠的“修建最偉大的教堂”的集體目標(biāo)，兩者實(shí)現(xiàn)協(xié)同。
其實(shí)，故事中三個(gè)石匠的回答正體現(xiàn)了不同層次的需求。每個(gè)人都有自我實(shí)現(xiàn)的需求，更有超越自我、實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的訴求，那么就讓每個(gè)人看到整座教堂，看到描窗戶和修屋頂?shù)耐樵谧鍪裁础６皇羌兎止んw系下，感覺自己是流水線上的一個(gè)工人，沒有自我實(shí)現(xiàn)的感覺。
就像交響樂團(tuán)中指揮與樂器演奏者之間的關(guān)系一樣，要充分發(fā)揮每個(gè)人的特定優(yōu)勢(shì)和專業(yè)知識(shí)，也要讓所有人對(duì)彼此、對(duì)整體有所體會(huì)。像這樣，才能奏出最復(fù)雜的交響樂。
在字節(jié)跳動(dòng)，對(duì)于員工無論級(jí)別都有360測(cè)評(píng)，上下級(jí)互相評(píng)定，薪酬每年進(jìn)行評(píng)定。對(duì)目標(biāo)進(jìn)行考核時(shí)，字節(jié)跳動(dòng)有兩大原則，“保證區(qū)分度”和“激勵(lì)效果優(yōu)先，兼顧公平”。這樣基于價(jià)值創(chuàng)造決定價(jià)值分配，避免了大鍋飯和平均主義。
所以，每個(gè)人都是管理者，每個(gè)人都在動(dòng)態(tài)調(diào)整自己的目標(biāo)，接收?qǐng)F(tuán)隊(duì)的反饋。
我們的時(shí)代就是時(shí)刻流動(dòng)變化的。對(duì)于員工不應(yīng)該是基于工作量的管理，要完成多少個(gè)小時(shí)的事情；而是基于目標(biāo)的管理調(diào)整，和愿景息息相通，看到更遠(yuǎn)的地方。
4.只帶腦袋去上班：極致腦力工作者的“托管計(jì)劃”
給野馬草原不僅僅是給予工作上的自由，還要有充分的基礎(chǔ)設(shè)施配備，把草原真正建好。
上班時(shí)間自由，上班不打卡，自己安排、找到節(jié)奏。讓人中午“躺”著，下午“攤”著，休息時(shí)間打著臺(tái)球、按著摩，把工作創(chuàng)造性地干了。
從工業(yè)社會(huì)進(jìn)入信息社會(huì)，社會(huì)的大分工從制造業(yè)到腦力行業(yè)，在繼續(xù)細(xì)化、深化。德魯克也在《管理思想精要》中提及，“知識(shí)工作者要想提高效能，就要在認(rèn)清自身優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，將精力放到有較高能力和技能的領(lǐng)域?！?
也就是說，要把福利和輔助做到極致，讓員工把精力都花在解決最重要的事情上。
我們看到，在寵員工這場(chǎng)“軍備競(jìng)賽”里，互聯(lián)網(wǎng)公司都在攀比著寵員工，進(jìn)公司不長(zhǎng)肉好像都不正常。
谷歌是個(gè)經(jīng)典案例。在整個(gè)公司的設(shè)計(jì)上，就像打造產(chǎn)品，考慮如何讓員工的效率最高，最大化激發(fā)交流。這細(xì)化到餐廳排隊(duì)和桌椅的設(shè)計(jì)。
在谷歌，每個(gè)人排隊(duì)的時(shí)間就在10分鐘內(nèi)，這個(gè)時(shí)長(zhǎng)恰恰是你干不了什么正事，但是正好能和身邊的同事寒暄、交流幾句的時(shí)間。時(shí)間再長(zhǎng)，可能就找不到話了。
高腦力強(qiáng)度的互聯(lián)網(wǎng)公司，發(fā)展出一套完整“員工托管計(jì)劃”，涵蓋衣食住行、全方位、一站式的福利體系。
比如在字節(jié)跳動(dòng)，一日三餐全管，給員工發(fā)每月1500的房補(bǔ)，加班打車報(bào)銷。如果你像扎克伯格一樣不挑剔，那么公司的文化衫也可以讓你周一到周五，不間斷全包干。
健身房、下午茶只是“基操”。健身房配私教，可預(yù)約的按摩房，以及桌球、飛鏢等等，讓壓力巨大的腦力工作者們，隨時(shí)可以放空。
由于全球化拓展、招人迅猛的需求，字節(jié)跳動(dòng)還發(fā)展出特色的“便民設(shè)施”。
比如一站式解決從社保到落戶各類問題的人力資源部；放在公司內(nèi)部的快照機(jī)，隨時(shí)拍簽證照片；以及小推車服務(wù)到跟前的自助下午茶；甚至喝完咖啡阿姨連杯子都幫你刷了。
強(qiáng)大的協(xié)同賦能系統(tǒng)，能在工作強(qiáng)度大的環(huán)境下，讓每個(gè)人最極致地投入工作。整個(gè)團(tuán)隊(duì)，也能最小損耗地前行。
極致的福利，才能讓員工免除后顧之憂，一往無前。
三、價(jià)值觀時(shí)代：
共識(shí)代替文化，管理回歸個(gè)體
如下圖所示，嬰兒潮的這批90后已經(jīng)成為職場(chǎng)主力，未來也將掌握管理的主導(dǎo)權(quán)。而緊隨其后的就是可能更為放飛自我的95后、00后。
但管理所要面對(duì)的新挑戰(zhàn)還不止于此。
出生率下降的趨勢(shì)，延遲退休幾乎成為必然。公司不僅要面對(duì)新興人類，而且還要面對(duì)代溝巨大的70后、80后、90后、00后一起工作，面對(duì)同時(shí)管理多代人的難題。
所以，當(dāng)代際差異成為必然現(xiàn)實(shí)，并不是對(duì)每代人形成一套不同的管理方法，而是把管理權(quán)還給每個(gè)人，自我驅(qū)動(dòng)、自我管理，那么，無為而治的理想國(guó)將成為現(xiàn)實(shí)。
《德魯克管理思想精要》已經(jīng)預(yù)見到，在知識(shí)社會(huì)中，個(gè)人角色不再受組織層級(jí)限制，每個(gè)人都可以是管理者，所有人都有必要修煉管理者的基本素養(yǎng)。這正是我們時(shí)代不可阻擋的趨勢(shì)。
我們看到傳統(tǒng)所謂的“管理者”，正在演變成每個(gè)個(gè)體自我的能力。
從美國(guó)奈飛“只招成熟人”；Google的《重新定義團(tuán)隊(duì)》，把整個(gè)公司、團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，當(dāng)成一個(gè)產(chǎn)品去打造；字節(jié)跳動(dòng)張一鳴所說“像運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品一樣運(yùn)營(yíng)公司”，讓員工有最好的體驗(yàn)；Facebook的“去層級(jí)”化，隨時(shí)親和、透明、開放；阿里首提“中臺(tái)”，為各條業(yè)務(wù)線賦能……
傳統(tǒng)的“公司文化”，正在成長(zhǎng)為平臺(tái)的一種共識(shí)，共同相似的特性，就像阿里所說的“聞氣味”。公司內(nèi)部繁復(fù)的層級(jí)正在消解，信任成為紐帶，正如張一鳴所說的“default open，default trust（默認(rèn)開放，默認(rèn)信任）”。
對(duì)90后、00后們來說，企業(yè)招聘更像是雙向選擇，他們關(guān)注“三觀“是否契合，是否能實(shí)現(xiàn)自我、獲得幸福。
對(duì)于他們的人生，別人的眼光不那么重要了，成功不再有標(biāo)準(zhǔn)答案。
未來世界正屬于這些新興人類，那么，就用放養(yǎng)，用激勵(lì)，把公司和管理“還”給年輕人們。
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