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編輯：風(fēng)間海色

來源：BBC StoryWorks、華為心聲社區(qū)

11月22日，華為心聲社區(qū)放出了與BBC StoryWorks合作拍攝的系列紀(jì)錄短片《華為是誰》第二集：孤注一擲。

創(chuàng)業(yè)邦充電欄目此前為大家推薦過這一系列的第一集內(nèi)容：《BBC拍《華為是誰》紀(jì)錄片：曝光大量珍貴影像，因?yàn)闊o路可走，所以不想不成功會(huì)怎么樣》

在第一集聚焦任正非個(gè)人創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷之后，系列第二集內(nèi)容將視角轉(zhuǎn)向了上世紀(jì)90年代起步時(shí)期的華為，解讀了作為一家長時(shí)間內(nèi)目標(biāo)都是“活下去”的企業(yè)，孤注一擲的華為究竟做對(duì)了什么，才能在歷史的洪流中屹立不倒。

前IBM供應(yīng)鏈咨詢專家Joseph Smith回憶華為天價(jià)聘請(qǐng)IBM進(jìn)行管理培訓(xùn)

第二集內(nèi)容有三個(gè)要點(diǎn)：

• 華為因市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局，確立了走向農(nóng)村，進(jìn)行市場(chǎng)定制化的戰(zhàn)略；

• 華為為了走向國際，學(xué)習(xí)先進(jìn)管理理念，花費(fèi)巨額咨詢費(fèi)向IBM“取經(jīng)”，得以實(shí)現(xiàn)自身管理變革的經(jīng)歷；

• 華為受益于上述二者，最終實(shí)現(xiàn)原始資本積累，走向海外拓展的開端。

在本集紀(jì)錄片中，華為戰(zhàn)略研究院院長徐文偉介紹，在剛剛起步進(jìn)入通信行業(yè)的時(shí)候，華為面臨的市場(chǎng)環(huán)境并不樂觀：當(dāng)時(shí)幾乎所有的城市市場(chǎng)，都已經(jīng)被國際上著名的通信公司所占領(lǐng)了。

在市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局的壓力之下，華為找到了他們眼中唯一利基市場(chǎng)：農(nóng)村。但農(nóng)村的條件比較惡劣，華為為此進(jìn)行了大量個(gè)性化和客戶化的開發(fā)創(chuàng)新，同時(shí)秉持著客戶至上的精神，在基層獲得了客戶的認(rèn)可。

新加坡國立大學(xué)商學(xué)院教授David De Cremer

談起華為當(dāng)時(shí)在農(nóng)村為客戶付出的服務(wù)，甚至感到有些不可思議

除了走向農(nóng)村，華為還想走向海外。

關(guān)于華為天價(jià)聘請(qǐng)IBM進(jìn)行管理咨詢的故事，已經(jīng)流傳相當(dāng)廣泛，在這次的紀(jì)錄片中，前IBM供應(yīng)鏈咨詢專家Joseph Smith出鏡回憶了當(dāng)時(shí)的情形：

但事實(shí)上，IBM當(dāng)時(shí)想錯(cuò)了。這或許恰恰就是將華為和其他企業(yè)區(qū)分開來的一場(chǎng)變革——Joseph Smith自述，后來他們發(fā)現(xiàn)自己實(shí)在大錯(cuò)特錯(cuò)，即便在一個(gè)改革開放的中國，想要向西方學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的，事實(shí)上也只有華為而已。

但引進(jìn)IBM管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行體系改革，在華為內(nèi)部也并不是沒有阻力的。當(dāng)時(shí)有相當(dāng)多員工和管理層并不希望讓國外的公司介入到企業(yè)內(nèi)部，但任正非堅(jiān)持華為需要一個(gè)科學(xué)高效的系統(tǒng)架構(gòu)，需要進(jìn)行體系變革，引進(jìn)曾經(jīng)不具備的知識(shí)。

1997年12月份，IBM將IPD流程（Integrated Product Development，一套可以將研發(fā)、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)等等結(jié)合成一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行開發(fā)的流程管理系統(tǒng)）介紹給了華為，任正非當(dāng)即拍板，引進(jìn)了這套系統(tǒng)。

任正非在講到這一段歷史時(shí)笑著說：那個(gè)時(shí)候IBM一個(gè)小時(shí)的咨詢費(fèi)是680美金，而他作為華為的創(chuàng)始人，一個(gè)月的工資也就只有5000來塊錢。

“為了明天，我們必須要承認(rèn)人家的價(jià)值。”

華為當(dāng)時(shí)推行IPD工作流程的文件

這些經(jīng)歷，奠定了華為與眾不同的基礎(chǔ)，自上而下地形成了華為獨(dú)一無二的思維模式和企業(yè)文化。

但在2000年前后，經(jīng)過十年左右的發(fā)展，華為出現(xiàn)了歷史上最大的一場(chǎng)危機(jī)，也迎來了或許是他們最大的一場(chǎng)機(jī)遇。

在對(duì)無線電網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)研發(fā)的選擇上，華為出現(xiàn)了判斷失誤。任正非堅(jiān)持進(jìn)行研發(fā)他們認(rèn)為更加先進(jìn)、更加有發(fā)展前景的架構(gòu)，卻最終和國家標(biāo)準(zhǔn)失之交臂，幾乎錯(cuò)失了中國移動(dòng)通信整個(gè)3G時(shí)代。任正非個(gè)人因此陷入了巨大的精神痛苦，幾乎度日如年，患上了重度抑郁。他曾經(jīng)提到，直到2006年，他才真正拋棄自殺的念頭。

這段時(shí)間被任正非認(rèn)為是華為的至暗時(shí)刻，在最近一年密集的采訪中，無數(shù)媒體問及任正非目前華為的狀況，任正非多次表示：曾經(jīng)我們有過更難的時(shí)刻，實(shí)體清單并不是華為面對(duì)的最糟糕的狀況。

但福禍相依，或許就連那時(shí)的任正非都沒有想到，這場(chǎng)巨大的危機(jī)，同樣是一場(chǎng)巨大的機(jī)遇——

2000年，華為在中國市場(chǎng)發(fā)展受阻，轉(zhuǎn)向海外拓展，奠定了華為在海外市場(chǎng)的地位。在任正非所認(rèn)定的，更加先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)道路上一路研發(fā)下去的華為，多年后成為了5G的絕對(duì)領(lǐng)軍者。

短片的最后，前沃達(dá)豐集團(tuán)首席技術(shù)官Steve Pusey說：任正非有著極其堅(jiān)定不移的決心，而他帶領(lǐng)的這家公司似乎每天都認(rèn)為自己隨時(shí)會(huì)失敗，因此近乎饑渴地追求著不斷創(chuàng)新，以圖存活下來。

時(shí)代和行業(yè)的發(fā)展機(jī)遇，造就了華為成長的天時(shí)地利，客戶和伙伴的寬容信任，給與了華為服務(wù)客戶的機(jī)會(huì)。第二集《孤注一擲》講述了華為在中國市場(chǎng)的定制化，為走向國際化經(jīng)歷的管理變革以及海外市場(chǎng)拓展的開端。

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