編者按：本文來源李檬相對論，作者李檬，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

1944年，歐洲前線戰(zhàn)事出現(xiàn)了嚴重激化，英軍統(tǒng)帥蒙哥馬利發(fā)現(xiàn)自己這邊的傷亡加速上升，特別焦慮。

怎么才能減少傷亡呢？

部下建議，因為德軍火力太猛，飛過來的炸彈密不透風，只要壓制住對方火力，就能減小傷亡。

不久，美國援助的大量重型武器相繼投入戰(zhàn)場，德軍火力被壓制住了，可是英軍的傷亡狀況沒有任何緩解。

部下再次建議，因為德軍太過頑強，持久的高頻率交火，所以傷亡降不下來。后來，英國美國空軍重點打擊德軍補給線，消耗對方的戰(zhàn)爭潛力?？墒?，英軍重大傷亡的狀況仍在持續(xù)。

后來，一個戰(zhàn)地護士建議蒙哥馬利，只要及時給受傷士兵輸血，很多傷亡就可以避免。

丘吉爾立刻動員后方的英國民眾獻血，快速送往前線，然后建議將美國援助的部分彈藥，改成了食品、藥品棉布。效果很快顯現(xiàn)，哪怕激戰(zhàn)不斷加劇，英軍的陣亡情況相比之前大大緩解。

嚴酷、混亂的戰(zhàn)局當中始終有一個清晰的判斷——有效做一兩次輸血，可能遠比火力彈藥更有價值。

一個公司的流動血液就是銷售現(xiàn)金流，注意是銷售現(xiàn)金流（貸款或者吸引新的投資也能帶來現(xiàn)金流，但這是有極限的）。

銷售的本質(zhì)不是把貨賣出去，而是把錢收回來。

美國證監(jiān)會（SEC）數(shù)據(jù)顯示，每4家破產(chǎn)的美國公司中，有3家是盈利的，只有1家是虧損的。

是的，你沒有聽錯，盈利的公司也會破產(chǎn)，而且概率很大。

2008年金融危機期間，美國一些看上去經(jīng)營得還不錯的公司，陸續(xù)向聯(lián)邦法院申請《破產(chǎn)法》第11章的破產(chǎn)保護。不過從利潤表上看，這些公司一直在盈利，產(chǎn)品質(zhì)量也不錯，客戶也沒丟失。

我聽一個資深互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者說過：“你以為互聯(lián)網(wǎng)公司之間的競爭，是拼AI（人工智能）技術(shù)，拼用戶體驗，拼商業(yè)模式？拼的都是資金鏈。甚至，就是掐準對方資金鏈的弱點猛攻?！?/p>

你自己創(chuàng)業(yè)過，就會明白世界上的利潤有兩種：一種是賬本上的利潤，一種是銀行戶頭上的利潤。

3/4的盈利公司都可能破產(chǎn)，就是因為賬本上的利潤很多，銀行戶頭上的利潤很少，東西賣出去很快，錢收回來特別慢。

其實，這是普遍現(xiàn)象，全球都是如此。

因為有競爭、東西不好賣，賣家往往會允許買家“賒賬”，允許買家在購買產(chǎn)品30天、90天甚至180天之后再付賬。

新加坡的國家信用等級、商業(yè)信用環(huán)境指數(shù)，至少能排進世界前5。但新加坡企業(yè)的已達90天應(yīng)收賬款，尚且有40%以上無法如期收回。

一個很有意思的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一家公司的銷售部門每天想得更多的，是績效增長問題，但是CEO更多擔心的，卻是企業(yè)生死問題——就是多快將錢收回來的問題。

所以，銷售的第一核心環(huán)節(jié)是收賬，第二才是賣東西。

為什么銷售把錢收回來那么困難？

根本上講，這是議價權(quán)問題。

互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的議價權(quán)之爭，更多是平臺與供應(yīng)商之爭。平臺往往處于強勢地位，但隨著區(qū)塊鏈技術(shù)的迭代應(yīng)用，傳統(tǒng)的格局可能被打破。

基于這一認知， 議價權(quán)之爭可以分為三層境界：

01、賺了賬期，就是賺錢

現(xiàn)今有一個電商平臺崛起很快，用戶規(guī)模連續(xù)幾年都是100%-300%的增長，APP上賣的東西不可思議的便宜，幾乎就是國內(nèi)的最低零售價了。

外界以為這是平臺補貼，但是補貼幾萬用戶可以，補貼千萬甚至過億的用戶，就沒這么簡單了。很多電商平臺，主要不是賣東西賺錢，而是“賺賬期的錢”。舉個例子：

有電商平臺進貨5億元的雀巢產(chǎn)品，15天賣完，消費者大多是貨到付款，是0賬期的。

但供應(yīng)商（雀巢公司）與電商平臺商定的賬期是60天（可能更久），就等于供應(yīng)商的5億元貨款有45天趴在電商平臺的賬戶上，電商平臺可以將這些錢進行投資，用錢生錢。

如果現(xiàn)金流管得好，即使賣貨是賠錢的，但投資賺錢，利滾利、錢生錢，也能實現(xiàn)整體賺錢，甚至賺更多。

電商平臺“賺賬期的錢”主要是三個步驟：

第一步

補貼用戶，做大用戶規(guī)模和銷售流水；

第二步

平臺的用戶規(guī)模特別大，而且增長迅速，平臺就有了更強的議價能力，跟供應(yīng)商談判時，更多壓低價格、拉長賬期；

第三步

低價產(chǎn)品吸引更多用戶進來，平臺銷售流水大增，加上賬期拉長，有更多現(xiàn)金流水趴在賬上，投資賺的錢更多了。

多年以前，沃爾瑪（WalMart）、好市多(Costco)就有50%以上的利潤源于（資金鏈流水）投資賺的錢，京東商城也早已規(guī)劃提升投資收入的比例。

這個層次上的議價權(quán)之爭，供應(yīng)商大敗。

02、零賬期，讓顧客盡快把錢花光

基金經(jīng)理在評價上市公司的時候，特別喜歡那些有很多預(yù)付款的上市公司，這種公司鳳毛麟角，處于食物鏈最頂層。

比如，貴州茅臺是真正的強勢品牌（也是A股市場的第一藍籌股，長跑冠軍），因為茅臺產(chǎn)品不僅是0賬期，而且要向茅臺訂貨，得先交錢，支付一大筆預(yù)付款。

這是供應(yīng)商層面的一次罕見勝利。

在職業(yè)投資機構(gòu)看來，更多預(yù)付款，是一個公司強勁現(xiàn)金流的顯著標志。

有實力收預(yù)付款的公司，都是銷售完成之前，錢已入賬。

你要是做過銷售，就能深深體會0賬期的好處。要賬的成本是很高的，有時為了一筆欠款要出差跑好幾次，把要賬的人力、差旅、時間成本算上，消耗在回款環(huán)節(jié)上的費用，甚至可能吃掉大部分利潤。

有人做過一個經(jīng)驗性的統(tǒng)計，國內(nèi)回款難度最高的三個行業(yè)分別是咨詢、廣告和汽車。

這里，我以汽車行業(yè)為例：

一筆錢要進入造車行業(yè)，至少要經(jīng)過6個環(huán)節(jié)才有回款：前3個環(huán)節(jié)是找專業(yè)人士設(shè)計產(chǎn)品、制造樣車、投入量產(chǎn)（這往往要大量貸款，汽車公司普遍負債率高），后3個環(huán)節(jié)是進入流通渠道、進入4S店、接觸消費者（歐美汽車公司都還有專門的汽車金融部門給消費者貸款）。

造車行業(yè)這個“投錢—回款”的鏈條太長了，幾乎是一個現(xiàn)金流黑洞。而埃隆·馬斯克造車的最大成就，就是捅破了這個現(xiàn)金流黑洞。

用“網(wǎng)紅”的方式造車，是顛覆傳統(tǒng)的，這里面有3個關(guān)鍵點：

1、埃隆·馬斯克自己就是網(wǎng)紅，自帶IP和流量，不僅廣告費省了，還能發(fā)動“眾籌經(jīng)濟”收預(yù)付款。車還沒造出來，用戶就開始付錢了，在美國，這個用戶定金特斯拉Model 3只要1000美元（在中國是10000人民幣），特斯拉 Model S眾籌款是5000美元。

2、馬斯克在研發(fā)和制造電動汽車時，真正的高明之處不是簡單讓顧客掏預(yù)付款，而是開放了用戶參與設(shè)計的可能性，并且讓用戶能夠分享到一些投資的收益。

3、用戶有很大的選擇權(quán)，自己配置自己的汽車，對于用戶喜歡的選項，特斯拉會在第二個版本中將它們變成標配，從特斯拉Model S上市后的六七年里，它的版本迭代就是這樣進行的。

這個層次上的議價權(quán)之爭，網(wǎng)紅產(chǎn)品往往有很多顛覆傳統(tǒng)的地方。

03、誰來制定規(guī)則

議價權(quán)之爭的最高層次，是誰來制定規(guī)則。

近期，有人專門研究了“美國的網(wǎng)紅產(chǎn)業(yè)是怎么輸給中國的”，或者干脆就是“美國的網(wǎng)紅產(chǎn)業(yè)是怎么垮掉的”。

核心原因就一個，平臺太過強勢，完全主導(dǎo)了收錢付賬的規(guī)則，壓垮了自媒體人（或者內(nèi)容供應(yīng)者）。

美國盛產(chǎn)網(wǎng)紅最多的平臺是視頻網(wǎng)站Youtube，原先Youtube要獲得更多好的內(nèi)容，就需要一些網(wǎng)紅或者KOL（意見領(lǐng)袖）發(fā)聲，聚攏流量。

可是現(xiàn)今，像優(yōu)酷，YouTube，內(nèi)容的消費者早已變成了生產(chǎn)者、供應(yīng)者，幾乎是全民生產(chǎn)內(nèi)容，而Youtube平臺專門開發(fā)了AI程序，精準、快速篩選出好的內(nèi)容。

2018年，YouTube做了一個非常要命的調(diào)整。原來要從YouTube的廣告上分成，只需要達到視頻有1萬次觀看就可以了。調(diào)整之后，現(xiàn)在的要求是，要想分成必須有超過1000個粉絲，并且在過去12個月內(nèi)有4000小時的總觀看時長才行。

以前，美國的自媒體人（或者生產(chǎn)內(nèi)容的公司）要賺到錢，主要障礙是賬期太長，現(xiàn)今則是收入和現(xiàn)金流完全捏在YouTube平臺手里，隨時可能青黃不接。

歐美國家的很多腰部及以下KOL，因為難以達到Y(jié)ouTube的門檻而沒有收入，幾乎是白給YouTube打工了。

相比之下，中國的自媒體人和KOL處境要好得多。

國內(nèi)光是視頻平臺就有愛奇藝、優(yōu)酷、騰訊、B站等等，短視頻平臺還有抖音、快手、微視。就連微博和今日頭條，也都在全力做視頻內(nèi)容的分發(fā)。

變現(xiàn)方面，中國的自媒體人和KOL也不必受制于平臺。像網(wǎng)紅直播帶貨，還有阿里熱捧的“文娛+電商”模式等等，變現(xiàn)方式多種多樣。

這個層次上的議價權(quán)之爭，中國自媒體人（內(nèi)容供應(yīng)者）幾乎贏得了世界上最好的生存環(huán)境。

04、結(jié)語

能多快將錢收回來，是銷售的核心關(guān)鍵，這取決于你的議價權(quán)有多強。硅谷著名投資人彼得·蒂爾就說過：“成熟的商業(yè)經(jīng)營，很大程度上，就是在經(jīng)營你的話語權(quán)、議價權(quán)和制定規(guī)則的能力?！?/p>

至于如何盡快將錢收回來，如果你不能與客戶形成對等的關(guān)系，也沒有別的更好辦法。這不是信用問題，是交易規(guī)則誰說了算的問題。這當中要有策略突破和戰(zhàn)略突破。

1、策略突破

有投資人評價很多中國公司，就是沒有話語權(quán)、議價權(quán)。

因為這些公司一單一單地銷售，消費頻次低。中國公司大多如此，就是死磕大客戶，因為大客戶的利潤高啊，但代價是，你不斷喪失話語權(quán)、議價權(quán)，賬期、交易規(guī)則都是對方說了算，資金鏈就會非常不穩(wěn)定。

資本市場對那些特別依賴少數(shù)幾個大客戶的上市公司，一貫是保持警惕的。

盡管你的收入、利潤有了，但現(xiàn)金流變得脆弱，就是活兒干了，錢不能很快收回來。這背后潛伏了各種隱患。

相反，有些利潤暫時不高的上市公司，比如美團、拼多多等，因為有巨大的現(xiàn)金流，反而會有很高的估值。

這些公司上市之前，大范圍地燒錢擴張，但投資人愿意等，因為這些領(lǐng)域有大量的現(xiàn)金流，燒掉的錢早晚會賺回來。

如果你經(jīng)營的市場本身沒有太大的現(xiàn)金流，就會非常尷尬。比如有個App叫墨跡天氣，用戶量非常大，但這個市場里沒有錢，大家看天氣是剛需，但沒有人在里面花錢，所以，始終沒找到流量變現(xiàn)的方式。

策略突破的關(guān)鍵要點就兩個，一是多大程度上依賴少數(shù)幾個大客戶，決定了你的盈利品質(zhì)；二是你的利基市場（主要利潤來源）本身有多少錢，是不是流水充沛。

2、戰(zhàn)略突破

我的建議是你一個一個經(jīng)營客戶是必要的，但更重要的，是主動經(jīng)營一片收錢比較快的市場。

IMS最初主要服務(wù)那些大品牌客戶，但這些大客戶回款周期長，給公司的現(xiàn)金流造成很大壓力。

同時，我始終堅信數(shù)量眾多的中小企業(yè)具有最廣大的需求，向他們提供高性價比的社會化營銷服務(wù)、讓他們能夠賺錢活下去，是十分有意義的。打開一片新的市場，更重要是，中小企業(yè)客戶一般能更快支付賬款，這對公司的現(xiàn)金流大有好處。

美國流媒體巨頭Netflix（奈飛）也有類似經(jīng)歷。

曾經(jīng)，Netflix主要業(yè)務(wù)是租賃DVD，每一單生意你都要準備一份DVD光盤、支付一筆快遞費，這個市場是很折磨人的，因為錢都壓在這些實體環(huán)節(jié)了。

在2006-2007年期間，美國互聯(lián)網(wǎng)界發(fā)生的最大變化是，美國家庭的寬帶普及率比前幾年翻了一倍還多，Youtube也橫空出世。Netflix直接轉(zhuǎn)型做線上影視內(nèi)容輸出，收會員費，逐漸退出DVD租賃業(yè)務(wù)。堅持了6年左右，Netflix幾次徘徊在生死邊緣，但終于在2012年轉(zhuǎn)型成功，Netflix的現(xiàn)金流大部分來自于線上的會員費收入。

IMS和Netflix都是冒險打開了一片收錢比較快的新市場，成功完成轉(zhuǎn)型。

如何改善你公司的現(xiàn)金流？

根本上講，就是逐步改變你公司的現(xiàn)實處境。

經(jīng)營一家公司不比做好幾單生意，不是東西賣出去就OK了，更重要是，經(jīng)營你的話語權(quán)、議價權(quán)和制定規(guī)則的能力。

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