圖文來源于網(wǎng)絡

編者按：本文來源創(chuàng)業(yè)邦專欄 螳螂財經(jīng)（ID:TanglangFin），作者ihahe。

阿里的盤子依然還在極速擴張。

前幾天，美年健康發(fā)布公告稱美年健康股東合計向阿里巴巴集團、螞蟻金服集團和云鋒基金轉讓美年健康股份604，884，840股，約占美年健康總股本的16.16%。其中，阿里巴巴及其關聯(lián)方將受讓約10.82%美年健康股份，交易完成后將成為美年健康的第二大股東。

此前，阿里還參與了愛康國賓的私有化，這次將美年健康納入囊中之后，國內(nèi)兩家最大的民營體檢機構勢同水火的競爭關系將平息，而阿里要構建的“雙H（Health&Happiness）戰(zhàn)略”在醫(yī)療端補齊短板，有了新入口。

阿里系在探索健康產(chǎn)業(yè)上，一直在尋找突破口。去年10月16日，支付寶上線了“相互?！痹囁湟粋€月一分錢保大病的宣傳一個星期就俘獲了1000萬用戶。目前，參與“相互?！表椖康挠脩暨_到8000萬左右，阿里在健康領域的探索很積極也很激進。

馬云也早提出過“雙H戰(zhàn)略”，并表示最有可能誕生下一個BAT量級企業(yè)的領域就是醫(yī)療健康。但一年內(nèi)拿下兩大體檢巨頭，顯然其對數(shù)據(jù)入口的熱情遠高過醫(yī)療本身。

1、布局健康還是布局流量

要健康還是要流量，阿里也早有答案。流量是要務，健康也是基礎。

布局線下健康產(chǎn)業(yè)，一方面是長遠的策略需要，另一方面則是短期的流量需求。目前，線上流量池基本穩(wěn)固，BAT三家無法逾越雷池。同時互聯(lián)網(wǎng)流量見頂，紅利不再，繼續(xù)強推線上成本反而高企，還不如線下布局來得現(xiàn)實。這次布局美年健康，估計就是此意。

美年健康擁有數(shù)據(jù)也有流量，作為民營體檢醫(yī)療機構，自稱擁有目前中國最大的個人健康大數(shù)據(jù)臺。

注意“大數(shù)據(jù)平臺”幾個字，這可能就是吸引阿里注意力的核心資源。阿里投資向來講究互補協(xié)同，以阿里收購它的態(tài)度來看，這個大數(shù)據(jù)平臺含金量可觀。

具體表現(xiàn)在體檢人數(shù)上，截止2018年底美年健康的年體檢人數(shù)超2778萬，是國內(nèi)最大的體檢機構。在醫(yī)療實體方面，截至2018年底，美年健康已在全國布局633家專業(yè)體檢中心(含在建)，據(jù)悉，美年健康的體檢中心在2019年將達到700家，體檢服務人次3600萬。

同時，這個行業(yè)還在快速發(fā)展，根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院的報告，預計至2019年年全國健康體檢數(shù)量會超過6億人次，到2021年達到8.4億人次。屆時這個規(guī)模幾乎與互聯(lián)網(wǎng)用戶一致，也即如果全面滲透到醫(yī)療健康領域，阿里的用戶觸達率不會比騰訊低。而且這個群體的不少人是互聯(lián)網(wǎng)沒有積極觸達的，屬于互聯(lián)網(wǎng)上的暗流量。阿里對此如此積極并非沒有道理。

有趣的是，美年上市之后，采用了與互聯(lián)網(wǎng)的類似思維，用了激進的規(guī)模擴張策略——大力收購換增長，期間產(chǎn)生一些問題，導致資本屆和行業(yè)內(nèi)都對其表示懷疑，其半年內(nèi)市值跌去160億，發(fā)展勢頭有點不穩(wěn)，對于阿里的大力投入，有人認為不值。阿里此時入局美年健康也值得玩味。

這在阿里的收購歷史中也曾出現(xiàn)過。阿里選擇在微博頹勢的時候入局，并在三年內(nèi)提供了微博接近30%的收入，給淘寶引了流也救了微博。表面上看起來是阿里花錢買了流量，貌似吃虧，實則穩(wěn)住了流量源——完美雙贏。此外，阿里整合線上線下的經(jīng)驗，也讓阿里對美年的收購胸有成竹。

就在阿里積極布局線下的時候，其線上也早有呼應，阿里擁有健康入口——天貓醫(yī)藥館。與純醫(yī)療機構相比，其段位還不足，頂多算大藥房。但年度活躍用戶已達1.3億，GMV也有595億元，流量池價值超過GMV價值。

早有人說阿里的投資是取互補，相互之間業(yè)務有補益，從而形成良性循環(huán)。從這次的布局來看，所言非虛。

2、流量是阿里的痛

如果說天貓藥館是通過藥反向觸達用戶的話，釘釘則是通過醫(yī)生和醫(yī)療機構來找到用戶。

在to B端，釘釘吹響了進軍醫(yī)療領域的號角。早在2016年釘釘就與廣州越秀區(qū)政府合作社區(qū)醫(yī)療，開始了其在醫(yī)療領域的探索和開拓，但成效一般。這可能也是阿里積極布局線下醫(yī)療實體的一個驅動力。阿里切入醫(yī)療實體，對釘釘同樣利好。

在阿里今年6月18日的新一輪組織結構調整中，釘釘被并入阿里云。用意很明顯，阿里將釘釘?shù)臄?shù)據(jù)透過中臺可以與其他To B業(yè)務共享，同時也表明阿里再度充分利用釘釘運營價值的決心。

自從阿里云服務崛起，不僅服務了自己的業(yè)務，還給很多企業(yè)提供公有云服務，積累了大量的場景。目前，是利用算力來優(yōu)化自己業(yè)務的時候了。

截止2018年，釘釘進入了3000多家二級以上公立醫(yī)院，觸達30萬醫(yī)生。在國內(nèi)二級以上11565家公立醫(yī)院中，覆蓋率已經(jīng)接近26%。預期2019年，釘釘有望達到100萬醫(yī)生在線的規(guī)模。

如果把美年健康和愛康國賓當作C端入口，把釘釘切入醫(yī)療當作B端入口，阿里構筑了在健康領域的醫(yī)療服務閉環(huán)。也即聯(lián)系了醫(yī)生、醫(yī)院還有前端的體檢，加上天貓醫(yī)藥館，線上線下的醫(yī)療通道已經(jīng)打通。而且釘釘?shù)囊靶倪€不止于此，阿里聲稱，要把釘釘打造成為醫(yī)院的數(shù)字底座，這個目標也推動阿里積極尋找落地實體。

實際上這也代表某種程度的無奈。騰訊系將流量池緊緊把握之后，逼得阿里不得不從實體另想辦法。阿里曾經(jīng)在社交領域突圍，從來往到如我，阿里對社交平臺的造流量能力一直孜孜以求。最后釘釘在To B端市場突圍，算是實現(xiàn)了阿里的一個心愿。聯(lián)系到釘釘在醫(yī)療領域的積極開拓，和阿里在健康方向上的大投入，釘釘作為一個新的介質，潛力大有可挖。

螳螂財經(jīng)（TanglangFin）看到，阿里在線上流量的弱勢，反而鍛煉了阿里在線下流量匯聚的豐富經(jīng)驗。

早在共享充電寶未流行開的時候，支付寶就通過免押金地推，在推動共享充電寶的同時也飽食其中流量。到目前為止，移動支付領域，支付寶占比為53.8%，排名第一；第二名微信占比39.9%，只占支付寶的74%。此外，通過收購哈啰單車等，也拓展了其流量途徑。

阿里的流量拓展模式，讓阿里的投資范圍非常廣，根基很深。包含菜鳥網(wǎng)絡，申通物流，以至于口碑餓了么，再加上茶顏悅色甚至網(wǎng)易考拉。它們的服務可以依賴阿里，但又不完全一樣，它們與阿里的交叉很多，不交叉的部分也有。如果從流量的角度，我們就很容易理解了，阿里通過C端、B端的碎片化場景獲得更穩(wěn)固的流量池。說白了就是花錢買流量，當然其他的好處也有，不在本文討論范圍之列罷了。

3、雙H戰(zhàn)略背后是碎片化服務能力

在行業(yè)內(nèi)，對BAT三家早有定論，百度長于技術；阿里長于運營；騰訊長于產(chǎn)品。

而阿里對云的嗅覺來自于馬云對未來業(yè)務的判斷。早在2010的3月28日，BAT三大掌門人“華山論云”，最后以馬云力推，BT意阻為結局（后續(xù)它們都跟上了）。

其中主要是與阿里的服務模型有關。比如淘寶、天貓等，直接涉及最終用戶，使用場景變化多端，包含業(yè)務流程、響應速度都要積極優(yōu)化。而且其突然并發(fā)的特點，必須要有強大的冗余和彈性機制，在這個過程中阿里還發(fā)展了新的業(yè)務。

比如通過去IOE，發(fā)展了自己的數(shù)據(jù)庫OceanBase和操作系統(tǒng)飛天。其中OceanBase在可擴展性上表現(xiàn)亮眼，一舉登頂TPC-C測試榜首（也與9年前的硬件能力較低有關），沉寂9年的數(shù)據(jù)被刷新。據(jù)說這個測試很費時間也很費錢，代表IOE中“O”的甲骨文估計沒有動力更新了。

我們可以看到，在碰到新的業(yè)務模型之后，阿里就會在底層進行技術圍剿，并作為技術儲備用于服務。

目前阿里擁有飛天云操作系統(tǒng)、飛天大數(shù)據(jù)平臺、阿里巴巴雙中臺和智聯(lián)網(wǎng)AIoT，構成服務矩陣，捕捉業(yè)務的能力增強。根據(jù)Canalys報告，2019年第一季度，阿里云在中國市場份額進一步擴大至47.3%。在全球位居亞馬遜AWS和微軟的Azure之后。

實際上這是阿里業(yè)務累積之后的算力輸出，在某種程度上是互聯(lián)網(wǎng)切入行業(yè)、帶動行業(yè)的標志。騰訊一直在說產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，但基于服務，深切場景，進入行業(yè)、提高效率才是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的真正含義。

可以預計，進入醫(yī)療行業(yè)后，阿里應該還會有更近一步的動作。實際上，馬云留下的“雙H戰(zhàn)略”在Health走得比Happiness慢，而包含大文娛的Happiness構建，阿里的力度不比健康醫(yī)療領域少。早在2015年，阿里以45億美元買入優(yōu)酷；2018年初，阿里投入78億收購萬達電影的12.77%股份，在今年9月份又領投了網(wǎng)易云音樂的7億美元。

但體量上，文娛遠比不過醫(yī)療健康。只不過文娛更適合中心化的服務，而醫(yī)療服務碎片化得厲害，不要說人群差異、地域差異，就是病理差異也讓人抓狂。但總體規(guī)模和盈利能力是文娛不能比的。

而且最近文娛進入低潮期。有句話這么說的，“阿里換帥、萬達甩賣、華誼賣畫，只有迪士尼一家做的不錯！”是戲謔也是寫照，阿里文娛還沒走出虧損的泥潭。

目前，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)走過20年，過去以基建為目的的大發(fā)展作為互聯(lián)網(wǎng)的上半場過去了；要充分利用互聯(lián)網(wǎng)資源的運營方成為下半場的主題，發(fā)展新業(yè)務的重心轉變到運營互聯(lián)網(wǎng)上來。

比如騰訊用微信小程序應對服務碎片化，導致一眾廠商追隨，但它們都忽略了一個現(xiàn)實：騰訊現(xiàn)在是要用小程序消耗它用不完的流量，從而轉向運營為主。類似實體經(jīng)濟的固定資產(chǎn)資本化運作（可能比喻不準）。

同樣，阿里也避開騰訊的鋒芒，選擇針對未來的AI，這個層面又與騰訊在同一起跑線上。為了鞏固其AIoT的服務能力，阿里甚至開發(fā)了IoT的操作系統(tǒng)，同時開發(fā)IoT芯片和AI芯片，這也符合阿里一貫的體系思維。

經(jīng)過如此復雜的布局之后，阿里更像一個具有全面布局的科技公司，而不僅僅是網(wǎng)絡公司了。相比BT，阿里的技術下沉可以到芯片設計，上行可以到AI云端服務，中間有數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)做保證，似乎隨時給新的服務機會提供技術支持。

這種定位或許與馬云定下的做102年的公司目標有關。所以在面對轉折和機會的時候，阿里走得更現(xiàn)實也更接地氣。

阿里通過電商提高了社會效率，改變了人們的生活方式。螳螂財經(jīng)（TanglangFin）看到，阿里切入醫(yī)療，補足其“雙H戰(zhàn)略”，又在社會服務環(huán)節(jié)添了料。但其依然被流量卡了脖子，目前的流量還無法滿足其全面切入生活場景的需要，面對新的機會，或許阿里會改變視角，從海量的AIoT鏈接獲取流量。這至少是阿里收購美年健康的近期目標吧。

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【完】

螳螂財經(jīng)（微信ID:TanglangFin）：泛財經(jīng)新媒體，《財富生活》等多家雜志特約撰稿人。微信十萬+曝文《京東走向“四分五裂”》《“維密秀”被誰殺死了？》創(chuàng)作者；重點關注：新金融、新零售、上市公司等財經(jīng)金融等領域。

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