編者按：本文來源創(chuàng)業(yè)邦專欄商業(yè)評論，作者：田巧云。

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去年，盒馬總裁侯毅提出要加大自有品牌建設(shè)的小目標(biāo)。今年10月20日，這個小目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)。

盒馬全國標(biāo)品采購總經(jīng)理趙家鈺披露，“盒馬牌”商品銷售占比已超10%，SKU已達近千個。

根據(jù)招商零售數(shù)據(jù)顯示，2017年中國自有品牌市占率僅為1%。而在北美，這個數(shù)字是18%，歐洲則為30%~40%。中國的鄰居日本，自有品牌市占率更是高達50%。

今年，奧樂齊（ALDI）和開市客（Costco）先后落戶中國，前者自有品牌比例達90%以上（在中國約為70%），后者進入大陸后的首店自有產(chǎn)品占比約為10%。

而更早進入中國市場的沃爾瑪（Walmart）自有品牌占比已高達30%，但仍在去年掀起了一場以歐美成熟市場為標(biāo)桿的“自有品牌運動”。

根據(jù)營銷及銷售公司Acosta的數(shù)據(jù)顯示，53%的消費者會根據(jù)自有品牌的偏好決定去哪個超市購物。“去年，我們觀察發(fā)現(xiàn)，中國的零售業(yè)將進入自有品牌2.0時代?！鄙虾Ｊ衅放剖跈?quán)經(jīng)營企業(yè)協(xié)會自有品牌專業(yè)委員會主任王建軍指出。

那么，零售商談?wù)撟杂衅放?，到底是在談?wù)撌裁矗坎煌闶凵?，自有品牌的開發(fā)邏輯有什么不同？自有品牌對零供關(guān)系有怎樣的影響……在正式邁入自有品牌新時代之前，本文帶你了解屬于自有品牌的秘密。

秘密一：跨越經(jīng)濟周期的商品力

1913年，在德國魯爾工業(yè)區(qū)埃森市，有一間僅35平米的雜貨鋪，專營食品。二戰(zhàn)結(jié)束之后，雜貨鋪老板的兩個兒子阿爾布雷然特兄弟回到家鄉(xiāng)，于1946年重新開了一家100平米的店鋪，自此，世界上多了一個叫ALDI的零售商。

由于嚴(yán)控經(jīng)營品類及堅持低價高質(zhì)的原則，ALDI快速發(fā)展，吸引了大批忠實的擁躉。目前，已成為德國最大的連鎖超市。在全球，ALDI的門店總數(shù)已經(jīng)超過1萬家。

在德國，ALDI有“窮人超市”之稱。雖然到了國內(nèi)，ALDI被指已中產(chǎn)化，但不影響它高性價比的形象，而這種高性價比，依靠的是零售商對商品成本的控制。

“二戰(zhàn)之后，當(dāng)時社會的整體消費水平非常低，零售商為了降低品牌商品附加的一些成本，只好跳過中間商，從工廠直接拿貨，于是，就有了自有品牌這種模式?！蓖踅ㄜ娫谡劦綒W洲零售商自有品牌的誕生背景時說。

再看看Costco，它的創(chuàng)立比ALDI晚了近30年。應(yīng)該說，1983年Costco誕生之時，既是美國中產(chǎn)階級發(fā)展的黃金時代，也是美國零售企業(yè)群雄并起的年代，早早就進入中國的山姆會員店也創(chuàng)辦于這一時期。

Costco將自身定位為倉儲量販店，在運營上以收取會員費的形式，向會員提供低價優(yōu)質(zhì)的商品。一開始它將目標(biāo)群體鎖定中小企業(yè)，可惜不成功。

幸好當(dāng)時美國經(jīng)濟環(huán)境不錯，消費需求也很旺盛，加上美國家庭成員普遍數(shù)量較多，Costco轉(zhuǎn)型服務(wù)美國家庭的戰(zhàn)略取得了成功。

怎么能讓會員把會費“賺”回去？Costco想到的是給會員提供極致性價比的商品，但有時候大牌經(jīng)銷商并不愿意降低售價。于是，Costco推出自有品牌科克蘭（Kirkland Signature），涵蓋食品、服裝、生活用品、電池等多個品類。

有數(shù)據(jù)顯示，目前Costco總銷售額中，Kirkland占比近三分之一。業(yè)內(nèi)人士預(yù)估，Kirkland若獨立上市，估值將達百億以上。

與ALDI和Costco經(jīng)歷了較長的歷史周期不同，2016年開出第一家門店的盒馬誕生在中國的新消費主義時代。這一時期消費者的需求更加多元化及個性化，商品力因此也變得更為重要，因此盒馬自誕生之日就著手打造自有品牌。

短短3年，盒馬的自有商品銷售占比達到了10%，SKU也在1000個左右。對于自有品牌未來會增長到什么比例，趙家玨說：“盒馬自有商品是為滿足消費者的需求而開發(fā)，不會為了追逐一個比例而無限擴充自有商品的品類和數(shù)量?！?/p>

Costco的門徒、名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富曾不止一次說過，零售的本質(zhì)就是要為消費者提供優(yōu)質(zhì)低價的商品。顯然，無論處于怎樣的經(jīng)濟周期，零售商們打造自有品牌，其實都是圍繞消費者打造自己的商品力。

秘密二：自有品牌是怎樣煉成的

ALDI十分謹(jǐn)慎，不僅嚴(yán)控開店速度，也嚴(yán)控店鋪面積。早在2017年，他就借天貓平臺試水中國市場，但直到今年，才在上海開出兩家門店，每個門店只有15個商品類別，1300個左右的SKU，且70%左右為自營。這種謹(jǐn)慎，能確保它的經(jīng)營風(fēng)險降至最低。

門店里，ALDI的自有商品一般會擺放在更加顯眼的位置。仔細來看，它的自有商品可以分成兩類，一種是自有品牌，一種是委托定制。

從價格來看，也可細分為兩類，一類是真正的低價商品，比如花生油、葵花籽油等，其售價往往遠低于其他品牌，可收獲一些對品牌不敏感人群的口碑。

另一類則是高性價比商品，比如零食、洗發(fā)水、護發(fā)素、沐浴露等。這類產(chǎn)品很特別，品質(zhì)也足夠好，雖然價格并不是最便宜，但因為高品質(zhì)，很容易讓那些對生活有一定要求的消費者產(chǎn)生復(fù)購，進而增加對品牌的粘性。

和ALDI不太一樣，Costco的店鋪面積大很多。但Costco同樣嚴(yán)格控制SKU，數(shù)量在3700左右，每種商品只有1~2款可選。此外，商品大多采用較大的包裝，以增加相對價值。

Costco的自有商品一般會選擇爆款進行開發(fā)。因為掌握大量數(shù)據(jù)，Costco可以根據(jù)商品動銷情況，以及商品能否產(chǎn)生高粘性的復(fù)購率進行選品。

相比國外超市在自有品牌打造手法上的純熟，國內(nèi)零售商在這方面不僅起步晚，而且發(fā)展也很慢。

“一些企業(yè)看別人都在做，所以（跟風(fēng)）自己也要做；一些企業(yè)覺得經(jīng)營成本太高，希望通過自有品牌提升毛利；還有一些是希望通過自有品牌，形成差異化經(jīng)營，以及提升品牌形象，等等?！蓖踅ㄜ娬J(rèn)為，國內(nèi)外零售商在自有品牌的打造上，因為出發(fā)點不同，所以打法和成果也各異。

1995年，家樂福進入中國。當(dāng)時，家樂福已開發(fā)了將近2000款自有品牌商品，包括雜貨、生鮮、家電、紡織等。只是家樂福的自有商品并沒能幫助它建立起核心競爭力，反而在去年敗走中國。

但無疑，家樂福對自有品牌的重視，給了國內(nèi)零售商不少啟示。

2005年開始，國內(nèi)零售業(yè)的優(yōu)等生天虹開始開發(fā)自有品牌，以“健康、高品質(zhì)、高性價”方向，開發(fā)出食品品牌“天優(yōu)”，日用品品牌“菲爾芙”，生鮮熟食品牌“天口味”，高端品牌“奧百思”共4個系列的自有品牌。

目前，天虹的自有品牌商品數(shù)在1400個左右，銷售占比7%左右。2018年，銷售規(guī)模達3.5億元，今年有望實現(xiàn)銷售翻倍。

可以看到，大多數(shù)零售商更傾向于結(jié)合自身客群的定位以及供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，在自身發(fā)展到某一階段后再推出極具性價比的自有品牌商品，有零售商信譽背書的自有品牌，才能真正稱作品牌，并產(chǎn)生品牌效應(yīng)。

不過也有異類。

比如零售新物種的盒馬，2016年在上海金橋開出第一家店之時，就推出了第一款自有品牌商品——盒馬牌五常大米。

賣了幾個月后盒馬發(fā)現(xiàn)，1斤裝的銷量是10斤裝的3倍。如今，這款大米增加了2.5kg、0.5kg甚至300g單瓶等多種包裝。數(shù)據(jù)顯示，25~35歲的用戶已成為瓶裝米的主力消費者。

“用戶對于小包裝商品的需求上升背后，是對新鮮和品質(zhì)的追求在提高。所以我們開始了新的探索?！?盒馬標(biāo)品采銷部自有品牌負(fù)責(zé)人陳慧芳說。

現(xiàn)在，盒馬已經(jīng)建立起一支龐大的買手隊伍，明確以“鮮”為出發(fā)點，圍繞人們的餐桌將飲食場景進行延伸，并構(gòu)建出多層次的自有品牌體系，基本涵蓋日常型、改善型和極致型三種消費需求。

“日常型包括聚焦人們一日三餐的日日鮮、盒馬工坊、盒馬藍標(biāo)等產(chǎn)品；改善型則能滿足高品質(zhì)人群的消費需求，主打進口食材的帝皇鮮和盒馬金標(biāo)商品；極致型則是引進全球稀缺商品的盒馬黑標(biāo)，如黑虎蝦?！标惢鄯冀榻B。

秘密三：零供關(guān)系的回歸與重構(gòu)

在零售業(yè)態(tài)當(dāng)中，必須要關(guān)注的是零供關(guān)系。簡單來說，就是指零售商和供應(yīng)商的關(guān)系。

傳統(tǒng)的零供關(guān)系，就是供應(yīng)商將自己的商品放到零售商的渠道進行銷售，最大的特點在于彼此間是談判式的博弈，雙方都希望通過這種博弈，降低己方的風(fēng)險，讓自身獲取最大利潤。

以Costco為例，當(dāng)它認(rèn)為某品牌的商品價格不夠便宜時，通常會采取兩種做法，一是讓該商品下架，二是委托該供應(yīng)商生產(chǎn)Costco自有品牌商品，參與競爭，以保持自身對于消費者的吸引力。因為采購量大且采用買斷制，Costco的議價能力極強。

Costco自有品牌的上架，意味著供應(yīng)商不僅要面對同行的競爭，還要面臨Costco自有品牌的競爭。這時，會倒逼供應(yīng)商降低成本，以重新獲得競爭力。這個過程，實際上是Costco和供應(yīng)商和解的過程。

在盒馬看來，當(dāng)自有品牌出現(xiàn)以后，新零供關(guān)系還是零供雙方的一次回歸與重構(gòu)?！靶铝愎╆P(guān)系就是大家回歸自己的本位，供應(yīng)商做好商品的研發(fā)、生產(chǎn)，做好商品的品質(zhì)；零售商做好消費者服務(wù)、渠道建設(shè)?！痹谌ツ甑囊淮喂_演講中，侯毅提出這樣的觀點。

這實際上要求零供雙方從意識上將原先的談判關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骱凸糙A的關(guān)系。在這種背景下，自有品牌就不止是零售商的自有品牌，更是零售商和供應(yīng)商共創(chuàng)的品牌。

舉個例子，盒馬想推出一款大米，以滿足用戶對口感和鮮度的要求。按照傳統(tǒng)的零供關(guān)系，必然是對外招標(biāo)，競標(biāo)成功的品牌進駐盒馬銷售，能否賣出去、賣得好不好都與盒馬無關(guān)。

在新零供關(guān)系之下，盒馬是這樣做的：盒馬買手先鎖定在國際上獲過獎，又深受上海市民喜愛的崇明東灘區(qū)域的南粳46號大米。

為了保證“鮮度”，買手們通過多輪測試確認(rèn)，收割后的大米必須要存儲在15℃左右的冷庫，脫殼后要在8小時內(nèi)完成灌裝密封，并在24小時上架盒馬，每瓶米只賣45天。

為了服務(wù)“懶人”，盒馬還推出瓶裝免淘洗的五常稻花香米。根據(jù)瓶身刻度提示選擇水米配比，十分便捷。以往的大米都是袋裝，從來沒有人試過用瓶子裝米。于是，盒馬與供應(yīng)商聯(lián)手開發(fā)出一條灌裝米的生產(chǎn)線，解決了這個問題。

可以看出，在消費升級的背景下，單靠某一方就想將供應(yīng)鏈優(yōu)化到極致，幾乎不可能，必須要借助雙方的高度協(xié)調(diào)?！拔覀冞x擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)，主要看他是否愿意跟著盒馬做大量的投入和配合?！壁w家玨在談到會選擇哪些供應(yīng)商合作時如此說。

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