?深響原創(chuàng) · 作者｜趙宇

核 心 要 點

? 郭士納上任之初危機重重，保持了IBM這頭企業(yè)巨象的完整是重要一步。

? IBM的另一個關(guān)鍵選擇在于從硬件生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型為了服務(wù)提供商。

? 財務(wù)止血和原則性領(lǐng)導(dǎo)分別從經(jīng)營基礎(chǔ)和公司文化兩方面重塑了IBM。

在崇尚精益創(chuàng)業(yè)、強調(diào)敏捷思維的今天，不少人潛意識中似乎存在著一條“公理”，那就是“小”就是“好的”，而“大”則與“臃腫”、“遲緩”等各類負面標簽連接在了一起。

在這種思維定勢中，小公司動作敏捷、有創(chuàng)業(yè)精神、反應(yīng)迅速以及高效率，大公司卻動作緩慢、官僚氣息濃厚、反應(yīng)遲鈍以及缺乏效率。

曾經(jīng)擔任IBM公司CEO的郭士納卻持有完全相反的想法。

他說，“我還從來沒見過有哪家小公司不愿意成長為大公司的，也從來沒有見過哪家小公司不眼紅大公司的研究和營銷預(yù)算，或者大公司銷售人員的規(guī)模以及勢力范圍的?！?/p>

郭士納，曾擔任IBM公司CEO長達9年

在郭士納看來，大，很重要。因為規(guī)模就是杠桿。深度和廣度可以容納更大的投資、更大的風險以及更長久地對未來進行投入。

“這不是大象是否能夠戰(zhàn)勝螞蟻的問題，這是一頭大象是否能夠跳舞的問題。如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開舞臺?！?/p>

而IBM公司就是這樣一頭想要起舞的大象。

成立于1911年的IBM，至今已經(jīng)是全球歷史最為悠久、實力最為雄厚的計算機企業(yè)之一。長期以來，IBM執(zhí)計算機世界之牛耳，被視為美國科技實力的象征和國家競爭力的堡壘，《經(jīng)濟學人》雜志甚至曾經(jīng)表示，“IBM的失敗總是被視為美國的失敗”。

在1965-1985年間，IBM的年收入一直以14%的增長率持續(xù)增長；毛利潤也以驚人的速度在增長——毛利潤增速可以達到60%，市場份額也驚人的突破了30%，并最終導(dǎo)致美國政府對IBM的反托拉斯（反壟斷）審查。

但到了1993年，也就是郭士納剛剛接手IBM時，這家超大型企業(yè)已經(jīng)因為機構(gòu)臃腫和孤立封閉的企業(yè)文化變得步履蹣跚，年虧損高達160億美元，正面臨著被拆分的危險，媒體將其境況描述為“一只腳已經(jīng)邁進了墳?zāi)埂薄?/p>

郭士納是技術(shù)的外行，但是他卻通過一系列戰(zhàn)略性的調(diào)整讓一家在國際經(jīng)濟舞臺上舉足輕重的計算機企業(yè)重振雄風。在郭士納為IBM掌舵的9年間，IBM的命運得以重塑，不但實現(xiàn)了持續(xù)盈利，股價也上漲了800%，再次成為全球最賺錢的公司之一。

在2003年出版的自傳《誰說大象不能跳舞？》一書中，郭士納將自己使IBM改天換地的輝煌歲月娓娓道來，書中既有只有CEO才接觸得到的第一手內(nèi)部資料——各種會議卷宗、事態(tài)行將有變的種種蛛絲馬跡、重壓之下背水一戰(zhàn)的各項決策，又有帶領(lǐng)一家巨型公司大步向前的高屋建瓴、深思熟慮的管理思想。

郭士納將他對管理、企業(yè)文化、企業(yè)規(guī)模與競爭力、企業(yè)轉(zhuǎn)型的見解寓于生動的記述當中，豐富、詳實、推心置腹，對商務(wù)人士倍加關(guān)注的“傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)變?yōu)榕c世界經(jīng)濟接軌的、務(wù)實而靈活的現(xiàn)代企業(yè)”作了精彩的詮釋，值得每一位對商業(yè)和商業(yè)史感興趣的人品讀。

本周，「深響」研讀了這本記述詳實的傳記，并將郭士納推動IBM進行一系列及時轉(zhuǎn)型，最終成功自救的故事與讀者分享。

保持IBM的完整性

1960年代，美國電腦產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)并開始快速發(fā)展。但當時的電腦還顯得比較“初級”，完全不像現(xiàn)在的一臺筆記本電腦或者智能手機的那么功能強大、簡單易用。如果有一家公司想用電腦辦公，除了購買了一臺主機之外，很可能還需要繼續(xù)購買諸如微處理器、存儲器等與系統(tǒng)相吻合的基礎(chǔ)技術(shù)產(chǎn)品、與硬件相匹配的軟件，以及系統(tǒng)安裝和維護服務(wù)等。

而在當時，所有這些都是捆綁式銷售的。這種產(chǎn)業(yè)模式由IBM創(chuàng)造，也被稱為“縱向聯(lián)合”模式。

但到了80年代中期，市場上又出現(xiàn)了一個新的電腦產(chǎn)業(yè)模式。該模式認為，“縱向聯(lián)合”的方式已經(jīng)不再是發(fā)展的出路，未來人們將逐漸不再接受這種“捆綁式銷售”。

于是，一些新興的信息技術(shù)公司開始向市場提供單一類型的產(chǎn)品。比如，當時出現(xiàn)了一些只銷售數(shù)據(jù)庫的公司，還有一些只銷售操作系統(tǒng)的公司，以及只銷售存儲設(shè)備的公司，等等。

于是忽然之間，電腦產(chǎn)業(yè)中的玩家從過去的少數(shù)幾個演變成了數(shù)百個乃至數(shù)千個，其中大部分玩家都只銷售單一的電腦產(chǎn)品。

雖然產(chǎn)業(yè)分化的趨勢在1980年代中期開始逐漸流行，但郭士納卻并不完全認可這個趨勢。在他看來，每個產(chǎn)業(yè)都有一個整合者，處于生產(chǎn)線末端的公司往往擔負著將產(chǎn)品部件轉(zhuǎn)換成價值的責任。因此他提出，為一些公司整合所有的產(chǎn)品部件并將解決方案交給客戶，一定具有極其重要的作用。

“如果說IBM有什么獨特的位置或獨特的行為能力的話，那么就是，它就應(yīng)該是那個生產(chǎn)線最后的角色”，郭士納說。

但郭士納剛接手IBM時，IBM正在因為對行業(yè)發(fā)展趨勢的錯誤認識而走向分立——IBM規(guī)模龐大，且在全球廣泛分布，但它正在變成一個一個的獨立的電腦零部件供應(yīng)商。

彼時，IBM各個分部地域分割、各自為政的局面已然非常明顯。

比如，在美國本土之外，IBM還在全球的160多個國家開展業(yè)務(wù)，且每個國家都有其獨立的體系。在實際工作中，其他IBM員工要進入另一國家區(qū)經(jīng)理“管轄”的區(qū)域，必須獲得對方的同意。僅在歐洲，IBM就有142個不同的財務(wù)體系，有關(guān)客戶的資料無法在全公司范圍內(nèi)溝通。IBM的員工首先屬于各地分部，然后才屬于IBM。

此外，IBM對外的品牌展示也陷入了一片混亂。由于當時的公司分立趨勢，幾乎IBM每個分部都設(shè)立了自己的廣告部，并分別聘用不同的廣告代理機構(gòu)。1993年，IBM一共有70多家廣告代理機構(gòu)，每個機構(gòu)都是獨立的，其間沒有任何協(xié)調(diào)機制。在同一份業(yè)內(nèi)貿(mào)易雜志里，甚至會出現(xiàn)18種不同版本的IBM廣告，而這些廣告的設(shè)計、用詞甚至標識都各不相同。

看到這種現(xiàn)象的郭士納深感變革的必要性。于是，他出于“IBM所擁有的獨特的競爭優(yōu)勢，就是為客戶整合所有的電腦產(chǎn)品零件的能力”的信念，做出了他自己認為在擔任IBM的CEO期間，甚至是他整個職業(yè)生涯期間最重要的一項決策——保持IBM的完整性。

1995年，郭士納頂住來自下層的壓力，以客戶為基礎(chǔ)將IBM劃分成了12個集團，具體包括11個行業(yè)集團（分別面向銀行、政府、保險等行業(yè)的客戶）和1個涵蓋中小企業(yè)的集團。郭士納在公司層面為這12個集團分配了財務(wù)會計人員，并宣布該集團將全權(quán)負責所有的預(yù)算和人事安排。

另外，郭士納還將IBM所有分散獨立的廣告部門——不僅是在美國國內(nèi)的，還有遍布全世界的IBM廣告部門都進行了整合，統(tǒng)一聘用一個廣告代理機構(gòu)來代理IBM的廣告業(yè)務(wù)。這樣的做法也向公司員工和外界傳達了一條重要的信息，那就是：IBM是全球的，而且IBM將堅決團結(jié)在一起，成為一個世界級的集成者。

從生產(chǎn)硬件轉(zhuǎn)為提供服務(wù)

除了明確了IBM作為行業(yè)集成者的定位以外，郭士納為IBM作出的另一個重要戰(zhàn)略決策，則是明確了IBM從生產(chǎn)硬件轉(zhuǎn)為提供服務(wù)的業(yè)務(wù)方向。

90年代初期的互聯(lián)網(wǎng)革命，成就了眾多成功的企業(yè)，比如像戴爾公司和康柏公司這樣的個人電腦制造商。幾乎控制了Windows臺式操作系統(tǒng)的微軟公司，和幾乎控制了微處理器的英特爾公司，則被合稱為“Wintel兩強霸權(quán)”。受其影響，惠普、UNISYS等公司都紛紛選擇追隨微軟和英特爾，模仿其商業(yè)模式。

微軟和英特爾一度被稱為“Wintel兩強霸權(quán)”

但郭士納卻敏銳地注意到了新的行業(yè)發(fā)展動向。他在與客戶的交流過程中發(fā)現(xiàn)，客戶對于那些要求他們將不同供應(yīng)商的各種零件產(chǎn)品組裝起來的行業(yè)機構(gòu)——比如當時的微軟和英特爾——表現(xiàn)得越來越不耐煩。

因此，郭士納在90年代中期得出了幾個判斷。

• 第一，在未來10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案——即能夠?qū)⒏鞣N供應(yīng)商所提供的電腦零部件進行整合的技術(shù)方案，以及能將技術(shù)整合到一個流程中的公司。

• 第二，將出現(xiàn)一種網(wǎng)絡(luò)化的計算模式（大致相當于今天的云計算），這種計算模式將代替1994年出現(xiàn)的個人電腦主宰世界的局面。

• 第三，芯片速度、軟件版本、專有系統(tǒng)以及其他類似的東西都會消亡，未來信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)也將變成以服務(wù)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)，而不是以技術(shù)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)。

帶著以上三個判斷，郭士納進一步明確了公司未來發(fā)展的重點方向：服務(wù)業(yè)務(wù)將成為IBM的一個巨大的年收入增長引擎。

郭士納認為，如果顧客將來需要一個集成者來幫助他們設(shè)想、設(shè)計和建立一個終極的解決方案，那么扮演集成者角色的公司就將對整個技術(shù)決策發(fā)揮極其重要的影響作用，從主機、設(shè)備到硬件和軟件的選擇來說，都是這樣。所以郭士納提出，IBM將會構(gòu)建業(yè)內(nèi)最大的服務(wù)業(yè)務(wù)，而且要構(gòu)建業(yè)內(nèi)最有影響力的服務(wù)業(yè)務(wù)。

一言以蔽之，“IBM應(yīng)當承擔起在各方面為客戶提供信息技術(shù)服務(wù)的任務(wù)——服務(wù)的范圍包括：建構(gòu)系統(tǒng)、確定設(shè)備、實地管理電腦以及讓電腦為客戶服務(wù)?！?/p>

為了達到更好的服務(wù)客戶的目標，IBM不僅成立了“全球服務(wù)部”、重新打造了自己的軟件業(yè)務(wù)體系、主動承擔起虧損或遭遇挫折的風險，還改變了公司內(nèi)部人員的某些行為慣性。比如，在有必要的情況下，IBM甚至可以向客戶推薦使用微軟公司、惠普公司、太陽微系統(tǒng)公司以及其他競爭對手的產(chǎn)品。

由于在當時并沒有一個操作系統(tǒng)可以將用戶、設(shè)備、交易處理以及應(yīng)用程序等結(jié)合起來，IBM就決定為客戶提供一種“中間件”，它可以“跨平臺”工作，能夠與所有主要電腦系統(tǒng)生產(chǎn)商的產(chǎn)品系統(tǒng)相兼容。這與今天互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所追求的中臺思維不謀而合。

郭士納為了讓IBM有能力提供這種整合服務(wù)，發(fā)起了一場針對公司所有關(guān)鍵性軟件的規(guī)模巨大且持續(xù)數(shù)年的代碼重寫運動。

以上的諸多舉措意味著，IBM在90年代推動了一場以整體解決方案為中心，而不是以分散服務(wù)為中心的行業(yè)重構(gòu)。

令人欣慰的是，這樣的變革成效斐然。1992年，IBM的服務(wù)業(yè)務(wù)還只是一個價值74億美元的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（不包括主機）。到了2001年，IBM服務(wù)業(yè)務(wù)的價值就上升到了300億美元，而且其員工總數(shù)也大約占到IBM總員工人數(shù)的一半左右。

財務(wù)止血

郭士納在IBM期間，還有一個突出貢獻，就是為IBM解決了當時的財務(wù)危機。

在郭士納就任IBM公司CEO之時，公司的年收入增長緩慢——公司主要依靠主機業(yè)務(wù)賺取利潤，但主機業(yè)務(wù)的銷售量卻一直在下滑。與此同時，因為IBM不得不降低主機的價格以獲得市場競爭力，公司的毛利潤也在飛速下滑。

面對這樣的市場情況，唯一能盡快使IBM的財務(wù)狀況穩(wěn)定下來的辦法就是，確保開支以高于毛利潤下滑的速度下降。為此，郭士納開始大規(guī)模削減IBM的開支。

作為CEO，郭士納首先做出了兩項財務(wù)決策：第一，將分給股東的年底分紅減去多半：從每股2.16美元下調(diào)到每股1美元；第二，裁員3.5萬人，從而將開支削減到89億美元。雖然這兩項決策都帶來了陣痛，但郭士納坦陳，“為了生存，我們別無選擇”。

除了這兩項解決當時最急切問題的財務(wù)決策之外，郭士納還通過推動IBM的業(yè)務(wù)和管理流程再造，讓IBM實現(xiàn)了節(jié)流造血。比如：

• 通過指出并改正一些明顯的浪費現(xiàn)象，IBM在1993年就削減了28億美元開支；

• 通過將155個數(shù)據(jù)中心削減為16個，并把31個固定的內(nèi)部交流網(wǎng)絡(luò)削減為1個，IBM從信息技術(shù)系統(tǒng)中節(jié)約了20億美元；

• 在郭士納的主導(dǎo)下，IBM還出售了8000畝沒有得到開發(fā)的土地，以及一些公司不需要的一級不動產(chǎn)，也為處于危難中的IBM提供了寶貴的資金支持。

作為業(yè)務(wù)和管理流程再造的結(jié)果，到2001年，IBM的硬件開發(fā)時間從4年下降到了16個月，產(chǎn)品交付及時率從1995年的30%提高到2001年的95%，采購運輸成本下降了8000萬美元，還消除了6億美元的壞賬，減少了2.7億美元的銷售成本，以及將近150億美元的材料成本。

一系列的財務(wù)止血和業(yè)務(wù)及管理流程再造，讓IBM這頭大象逐漸走在了“瘦身強體”的道路上。

文化重塑

所有重要的戰(zhàn)略，都需要健康的企業(yè)文化做支撐，才能保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

在接手IBM時，郭士納已經(jīng)沉浮商海二十多年，在麥肯錫、美國運通、RJR納貝斯克等公司均有任職經(jīng)驗。他經(jīng)過觀察發(fā)現(xiàn)，成功的組織機構(gòu)幾乎總是會建立這樣的一種文化氛圍，即該組織文化能夠強化使組織更加強大的那些因素的作用。

于是在1993年9月，郭士納起草了8個原則，以掛號信的形式郵寄給了IBM遍布全球的所有員工——他認為這8個原則將成為IBM新文化的核心支柱。

這8個原則分別是：

市場是一切行動的原動力：一家公司的成功首先來自于成功的客戶服務(wù)領(lǐng)域，而不是其他地方。因此IBM必須將關(guān)注點放在為客戶服務(wù)上，并在這一過程中擊敗自己的競爭對手。

IBM本質(zhì)上是一家追求品質(zhì)的高科技公司：科技將一直是IBM的最大優(yōu)勢所在，IBM所有成員所需要做的最重要的事情，就是努力將知識轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，以滿足客戶的需求。

最重要的成功標準是客戶滿意和實現(xiàn)股東價值：最好的衡量成功的標準，是提高股東的價值。此外，如果一家公司不能讓自己的客戶滿意，那么它就不會是一個在財務(wù)或者其他任何方面獲得成功的公司。

盡量減少官僚習氣，永遠關(guān)注生產(chǎn)力：最具創(chuàng)新精神的公司，都會不斷開拓業(yè)務(wù)邊界、接受創(chuàng)新、敢于承擔風險并追求成長。IBM必須更為敏捷地采取行動、更有效地工作以及更明智地進行開支。

絕不忽視戰(zhàn)略性遠景規(guī)劃：要想獲得事業(yè)的成功，就必須有方向感和使命感。因為這兩者可以讓人在做任何事情的時候，都知道什么是最適合你的以及哪些是最重要的。

思想和行動要有一種緊迫感：郭士納將其稱為“建設(shè)性的不耐煩”。在互聯(lián)網(wǎng)時代的IT行業(yè)，速度往往比洞見更有用，因此制定規(guī)劃或戰(zhàn)略不應(yīng)該延誤立即采取行動的時機。

杰出和有獻身精神的員工將無所不能：為了終結(jié)官僚制和窩里斗，IBM表示公司珍視和鼓勵團隊合作精神，特別是將關(guān)注點放在為客戶提供價值的團隊合作精神。

關(guān)注所有員工和社區(qū)的需要：IBM希望員工有個人發(fā)展的資源和空間，同時也希望公司業(yè)務(wù)得以開展的社區(qū)能因IBM的出現(xiàn)而越來越好。

帶著這些原則，IBM逐漸打造出了一種注重績效的公司文化、一個強有力的營銷網(wǎng)絡(luò)，以及一個精干的領(lǐng)導(dǎo)班子。經(jīng)過數(shù)年卓有成效的工作，以及對既定戰(zhàn)略的堅定落實，IBM的企業(yè)品牌得到重塑。

在2003年郭士納離開公司的時候，IBM已經(jīng)成為IT服務(wù)、硬件、企業(yè)軟件（不包括個人電腦）以及定制設(shè)計和高性能電腦芯片行業(yè)中的老大。IBM的員工人數(shù)大約增加了10萬人，在股票一拆二的同時，股價也增值了800%。包括在創(chuàng)新方面，IBM也迎來了一個新的黃金時期——它在這9年間獲得的美國專利位居同業(yè)榜首。

IBM這頭巨象終于開始跳起舞來，甚至重現(xiàn)了其在鼎盛時期的輝煌，而郭士納個人的領(lǐng)導(dǎo)魅力也得到了IBM公司內(nèi)部以及外界的認可。

在郭士納帶領(lǐng)IBM這頭大象跳舞的歷程中，他所作出的不少決策都與當時的行業(yè)風潮相悖，卻更符合IBM自身的競爭優(yōu)勢與后來市場所檢驗出來的客戶需求走向。能夠選擇不跟隨，也是一個杰出管理者最重要的特質(zhì)之一。

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