編者按：本文來源DoNews，作者于浩，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

在過去的一周時間里，美國傳奇零售商Costco經(jīng)歷了中國消費環(huán)境的冰火兩重天。

官宣登陸中國的消息還未過去多久，Costco便于8月27日在中國上海開放首店，且在幾天的時間內(nèi)交出了一張幾乎滿分的首秀答卷：開店首日停車排隊三小時，下午被迫關(guān)門限流，補充增加第二天2000人的限流通知。曾幾何時，清晨超市排隊還是大爺大媽搶雞蛋青菜的綁定行為，如今時過境遷，傳統(tǒng)大賣場模式的零售份額被電商快速蠶食，而Costco正是在多數(shù)用戶消費習慣切換到線上的情境下，重現(xiàn)了推動極端客戶凌晨2點半前來排隊的盛況。

中國首店的引爆給了資本市場極強的利好信號。截止8月29日，亦即開店之后的第三日，Costco股價漲幅超過5%，總市值逼近1300億美元。在眾多諸如亞馬遜、樂購、家樂福等零售外企紛紛被迫放棄中國市場的喑黯籠罩下，Costco給跨國零售企業(yè)重新樹立了發(fā)展榜樣。

不過中國互聯(lián)網(wǎng)圈的故事怎么可能有反轉(zhuǎn)劇情的缺席呢?開業(yè)不到一周，退卡會員排起的長隊，跟之前搶貨時的瘋狂形成了鮮明對比。有關(guān)這個被寄予可以在新零售戰(zhàn)場一戰(zhàn)的舶來品，早已經(jīng)有漫天飛舞的分析文章慷慨陳詞，或看好或貶低，殊不知早在故事開始，答案便早已經(jīng)注定。Costco透明到不怕你抄襲的經(jīng)營之道是其立身之本，但面對中國早已經(jīng)被電商無孔不入的零售環(huán)境，外來的新和尚能不能念好經(jīng)，或許需要更長的時間來證明。

零售傳奇Costco的運營之道

Costco的經(jīng)營方法論已經(jīng)被媒體文章分析到底兒掉了。但傳奇之所以為傳奇，在于即便所有的人都知道Costco是怎么成功的之后，仍然很難復刻其模式精髓。一直被模仿，從未被超越的Costco也因而吸納了眾多中國企業(yè)家擁躉，其中不乏像雷軍、王興以及董明珠等具有社會影響力的人物。久聞其名未得一見可能是中國廣大翹首以待用戶的真實寫照。所以Costco這位“外教”登陸中國伊始，便感受到了洶涌的消費者狂熱。

Costco的運營之道核心，可以簡要概括為：精選SKU嚴控數(shù)量，大宗銷售防止負毛利，高門檻會員準入資格篩選核心用戶，優(yōu)渥待遇鎖定員工進而保障高質(zhì)服務(wù)。這一套方法論簡單到如同武俠世界里的長拳打坐，卻未有Costco一家將其練入化境。但就會員制這一項設(shè)置來說，國內(nèi)外不乏像亞馬遜Prime、京東Plus及淘寶88VIP等學徒們，但沒有任何一家可以把會員續(xù)費率做到Costco的90%之高。其中京東Plus曾官宣會員續(xù)費率為80%，拋開數(shù)據(jù)真實性不談，京東Plus藉由網(wǎng)絡(luò)屬性可以鋪設(shè)諸多如免郵等核心權(quán)益，而Costco的會員費為純粹的準入門檻，僅從模式上便可凸顯Costco的經(jīng)營力自信。

企業(yè)營收的大體量是良性循環(huán)的基礎(chǔ)，一旦商業(yè)模式跑通，各個環(huán)節(jié)上的體驗都可以做到趕超業(yè)內(nèi)平均水平，比如Costco在員工待遇上的優(yōu)渥。Costco員工的時薪是美國同類型職位中幾乎最高的22美元，并且在股票獎勵、醫(yī)療保險及假期制度上都到了足夠的福利，此處對標一下中國標桿類服務(wù)型企業(yè)海底撈的諸多員工政策設(shè)置。正是在這樣的重磅福利下，Costco可以做到一年期以上員工的留存率高達94%。事成先聚人，Costco能夠給讓渡給員工足夠的福利空間，跟其自身的良性發(fā)展自然不無關(guān)系。

這里有另一個可以側(cè)面證明Costco營收能力的數(shù)據(jù)。根據(jù)市場公開數(shù)據(jù)，Costco在美國的門店數(shù)量僅有沃爾瑪?shù)?%，但其門店總營收占到了沃爾瑪?shù)?0%。雖然兩者的毛利率上的倍數(shù)差額一定程度上可以平衡利潤效率，但顯然Costco在門店坪效一環(huán)上是遠遠甩開沃爾瑪?shù)摹?/p>

回歸零售的本質(zhì)

任何事物和現(xiàn)象都不能超脫本源性的邏輯，這也是自然界的根本規(guī)律。對于零售來講，狹義上有著一百多年歷史的零售業(yè)，從誕生之初到現(xiàn)在都離不開選品、價格和服務(wù)的三板斧。新零售的思維邏輯切換到了以人為切入點重構(gòu)零售閉環(huán)，然而本質(zhì)上講圍繞人所建立的一切體驗外環(huán)要素，仍然是零售的最重中之重。

上海的Costco店幾乎平移了美國本土的選品策略。Costco的門店平均保持3800個活躍SKU，而美國同等規(guī)模的超市則平均保有5萬個，這是Costco的招牌設(shè)置，也是節(jié)省消費者甄選商品時間的中介服務(wù)自信力的體現(xiàn)。不過我們很難揣測Costco是否認真研讀過中國消費者尤其是90后00后消費者的購物偏好，品牌導向性已經(jīng)在新一代消費人群的不斷淡化，因而Costco長期運營中一定會暴露SKU強控制的弊端。消費者選擇Costco的選品，本質(zhì)上是將商品遴選自由權(quán)讓渡給了平臺方，從這個意義上講，可以把Costco的非充值會員費理解為商品選擇服務(wù)費，是用Costco的品牌背書換來的強信任。這里的隱憂是，中國的消費者市場已經(jīng)被淘寶京東等綜合類電商培養(yǎng)起了“逛”的習慣，克制化的選品很有可能激發(fā)的不是用戶的主動信任，而是對于自由選擇權(quán)喪失的覺醒。前有網(wǎng)易嚴選嚴控SKU數(shù)量而后不得不在營收壓力下擴充選品的前車之鑒。

再來看看零售的第二關(guān)鍵要素——價格。Costco的商品更低價似乎是無數(shù)擁躉心中的共識，不過與開店期的價格屠夫相對的是，當前三天過去進入平穩(wěn)化運營之后，隨著客流量放緩，很多商品都有了明顯的漲價，比如53.9元兩瓶裝的味全牛奶，在開業(yè)期的售價是32.9元。與此同時，引流的爆款商品如飛天茅臺、水井坊井臺瓶等，也都掛上了售罄的告示牌。誠然，開業(yè)期的火熱不過是供應商配合炒作而釋放的超低價，細水長流做起生意來之后，Costco很難在中國成熟的商品供應商網(wǎng)絡(luò)里建立價格優(yōu)勢。

而在第三要素——服務(wù)上，中國的首家Costco還未展露端倪。你不能將熱潮過后的排隊退貨退卡當做是服務(wù)劣質(zhì)的表征。考慮到Costco管理制度的平移完善性，我們可以拿美國本土的制度做一下對標。在美國Costco，除了電腦、數(shù)碼相機和投影儀等一些電子產(chǎn)品需要在購買后90天內(nèi)進行退換外，其它商品沒有退貨期限。即，不需要提供購物收據(jù)，沒時間限制，無理由退換。可以想象，這一制度在中國會遭受怎樣的暴風洗禮……

在商品運營及營銷層面上的能力，Costco已然完成了完美自證。中國首秀的人滿為患為熱衷傳播的互聯(lián)網(wǎng)提供了絕好的話題種子，這也方向給Costco品牌的傳播帶來巨大利益。而對于商品盤活的套路設(shè)計，Costco顯然比在中國吃香已久的宜家更懂得抓住消費者的非理性神經(jīng)，諸如37.9元的烤雞，919元的五糧液以及25.9元30枚的草雞蛋都是效率極高的流量抓手。電商世界摸爬滾打出的“高頻帶低頻，爆款帶長尾”的方法論，在線下零售環(huán)境中具有同樣的威力。

盛名之下，其實隱憂

說到隱憂，我得引用網(wǎng)上報道的關(guān)于Costco的一個怪現(xiàn)象。據(jù)現(xiàn)場人士不完全統(tǒng)計，開店期人潮中大爺大媽的比例極高。顯然，Costco顯然不希望主要運營這一群體，所以期望預設(shè)跟實際到訪的客戶群之間，就出現(xiàn)了對標的錯位。Costco的核心用戶群，有錢有閑的中產(chǎn)階級，在美國和中國完全是不同的生活節(jié)奏，顯然Costco對于中國苦逼式中產(chǎn)和新中產(chǎn)們，還沒有足夠的消費洞察。

聊到Costco前景的話，不得不提一下其在中國的主要同形態(tài)競對——山姆會員店。在中國有著23年發(fā)展史的山姆會員店，如今的累積會員數(shù)為220萬左右。而Costco僅用前三天的時間，就完成了10萬會員之眾的斬獲。增速成績固然可喜，但其中體現(xiàn)出Costco孤傲的一點是，在水土不服殺死無數(shù)企業(yè)的前車之鑒下，Costco目前在中國的運營模式上幾乎沒有透露出任何本地化改革的味道。相比之下，山姆會員店已經(jīng)從中國本土新零售企業(yè)這兒學會了“前置倉+即時配送”的新玩法，另外更是綜合了諸如試吃試用、1小時配送、店內(nèi)娛樂空間等各種服務(wù)形態(tài)。或許Costco唯一勝出山姆會員店的一點是，其苛刻到極致的讓利消費者的售后服務(wù)，但是這一服務(wù)在面對中國消費者群體心理時會不會折戟，還是一個留待時間檢驗的商榷點。

不過，相比于學習者山姆會員店的競爭壓力，中國無所不能的電商平臺或許會變成Costco更強大的殺手。如今回歸平靜的Costco，已經(jīng)表現(xiàn)出了跟電商平臺競爭時的價格疲態(tài)，初始階段Costco無法沿襲美國用銷量反向鉗制供應商報價的模式，而在這一點上早已經(jīng)深耕國內(nèi)供應鏈多時的國內(nèi)電商平臺顯然拿捏著更多的話語權(quán)，所以我們才會看到，當飛天茅臺等遠低于市場價的產(chǎn)品被黃?？焖贀舸\薄的庫存后，商品平均低價不凸顯的窘態(tài)遍成為了排隊退卡的伏筆了。

近幾年的中國零售圈從不缺熱鬧，而物美價廉是平臺可以給予消費者的最大善意。我們相信Costco能憑借三板斧的透明策略馳騁美國零售界多年，自有其獨到的駕馭法門。當國內(nèi)的零售新老玩家們慢慢從激進走向冷靜，波詭云譎攪合風云變幻之際，傳統(tǒng)和新潮在做著最友好的對話，如此的土壤，給了Costco最大的容錯機會。未來可期，希望中國零售界能夠真的沉淀下一個吃得開的跨國巨頭吧。

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