編者按：本文來源深響，作者馬小軍，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

天下武功，唯快不破。

瑞幸恐怕也是這條“武功秘訣”的信徒：今年4月才上線的小鹿茶，不到半年就正式拆分成獨(dú)立品牌了。

9月3日，瑞幸召開媒體溝通會(huì)，宣布旗下子品牌“小鹿茶”獨(dú)立運(yùn)營，同時(shí)推出新零售運(yùn)營合伙人模式，面向全國招募運(yùn)營合伙人。

——說白了，就是瑞幸將小鹿茶這條茶飲產(chǎn)品線單獨(dú)拆分了出來，還從先前的直營模式一步跨越到了加盟模式。

這與當(dāng)初瑞幸將小鹿茶作為一條產(chǎn)品線經(jīng)營可是完全不同維度的事情。而且，從各個(gè)角度來看，這樣的選擇對瑞幸來說都是巨大的挑戰(zhàn)：瑞幸不但選擇了一個(gè)在所有人眼中都已經(jīng)高度飽和的市場，還在其中選擇了向來備受質(zhì)疑的加盟模式。

那么，上市的時(shí)候還在談“咖啡宣言”的瑞幸，為什么轉(zhuǎn)頭就做了茶飲？先前堅(jiān)持自營的瑞幸，為什么到了小鹿茶就開始做加盟？一路不被看好卻又一路狂奔的瑞幸，這次又要帶著小鹿茶奔向何方？

「瑞幸拆分小鹿茶做加盟，合理嗎？」

瑞幸的這一步棋，在大多數(shù)人眼中都是很難理解的。

畢竟早先瑞幸還是那個(gè)挑戰(zhàn)星巴克的國產(chǎn)咖啡連鎖新巨頭，轉(zhuǎn)眼卻手持“加盟小鹿茶”殺進(jìn)了早就殺成了紅海的茶飲市場——這很難不讓人認(rèn)為是在自毀長城。

尤其是，之前在瑞幸快速擴(kuò)張的過程中，我們已經(jīng)看到了高度集中化的直營模式所具備的優(yōu)勢。

在品控、整體調(diào)度等方面，直營模式的優(yōu)勢毋庸置疑。同時(shí)，直營的執(zhí)行落地效率，在早期建立品牌的過程中，優(yōu)勢也是相當(dāng)明顯的。去年瑞幸一波高飽和度TVC橫掃寫字樓，在當(dāng)時(shí)快速占領(lǐng)用戶心智的過程中，如果門店密度沒能快速跟上，店內(nèi)交付不能快速標(biāo)準(zhǔn)化、匹配用戶預(yù)期，效果必然是要大打折扣的。

而且，當(dāng)時(shí)的瑞幸，在信息化和數(shù)據(jù)化的方面對飲品市場來說完全是新物種：只能在線上下單，而且要以先下個(gè)APP這么重的方式才能進(jìn)行消費(fèi)。在瑞幸之前，連在美國信息化程度已經(jīng)很高的星巴克都沒敢在中國推這種模式。

而要能把這樣的新產(chǎn)品形態(tài)、消費(fèi)模式快速推開，就必須自營：只有高度集中化的管理模式，才能保證標(biāo)準(zhǔn)化流程的快速復(fù)制。同時(shí)，瑞幸的這套新產(chǎn)品形態(tài)，也必須以高度控制的體系，才能跟上迭代速度，打好數(shù)據(jù)化和自動(dòng)化的底層基礎(chǔ)，建立起快速鋪開的方法論和數(shù)據(jù)體系。

所以可以說，瑞幸過去三年在自營的方式上，是吃到過甜頭。那這一轉(zhuǎn)頭到了小鹿茶，卻又開始做加盟，難不成還是在蹭連鎖化升級(jí)概念的熱度嗎？

答案肯定不是。從瑞幸的官方說法里面，我們倒是捕捉到了一些線索。

瑞幸在官方稿件里寫道：“小鹿茶系列產(chǎn)品自今年4月上線以來受到消費(fèi)者廣泛歡迎，增長迅猛，銷售情況遠(yuǎn)超公司預(yù)期……公司將在繼續(xù)保持咖啡業(yè)務(wù)高增長的同時(shí)，將新式茶飲作為另一重要抓手，進(jìn)一步開拓市場的廣度和深度。”

瑞幸為什么要以如此快的速度，快速推市場的“廣度和深度”？本質(zhì)上還是為了搶占市場，提高自身的市占率。

相較于傳統(tǒng)商家，瑞幸的核心競爭力在于通過自己的APP獲得了大量用戶消費(fèi)行為數(shù)據(jù)的積累，也是在這些數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，瑞幸才能分析用戶行為、優(yōu)化自身運(yùn)營效率——沒有市占率、沒有數(shù)據(jù)，后續(xù)的分析都是無本之木。

瑞幸目前的市場滲透情況，圖片來自瑞幸Q2財(cái)報(bào)展示

所以說，瑞幸進(jìn)一步自我優(yōu)化的前提，就是以更快的速度獲得更高的市占率，這就要求瑞幸能夠保持高增速，迅速打開更多市場。

在前期，瑞幸通過在咖啡市場上的差異化打法，首先通過一二線的商務(wù)白領(lǐng)人群樹立了品牌、打開了市場。但接下來，瑞幸所面對的是一個(gè)更為分散、更為廣闊的大眾市場。對于這個(gè)市場來說，瑞幸需要一個(gè)大眾接受度更高的品類，以及更符合低線城市市場現(xiàn)實(shí)的運(yùn)營方式。

咖啡在國內(nèi)還是有一定消費(fèi)門檻的——尤其是在三四線城市，生活節(jié)奏更慢、更休閑。在這種情況下，已經(jīng)非常成熟的茶飲優(yōu)勢就明顯得多了。

市場反饋也驗(yàn)證了這種判斷。瑞幸咖啡首席運(yùn)營官劉劍在發(fā)布會(huì)上透露，小鹿茶今年5月10日在全國28個(gè)城市上市，上市之后銷售情況遠(yuǎn)超預(yù)期。這樣的情況下，小鹿茶就可以幫助瑞幸進(jìn)行更大量級(jí)的品牌曝光，以及增加用戶粘性。

從用戶心智上來說，獨(dú)立拆分小鹿茶也是一個(gè)符合品牌規(guī)則的選擇。在用戶認(rèn)知中，做咖啡的瑞幸已經(jīng)是一個(gè)相對較為商務(wù)、面向白領(lǐng)階層的品牌了。那么當(dāng)要做一個(gè)更為休閑的市場，以及更為休閑的品類時(shí)，主品牌瑞幸需要保持它的調(diào)性，拆分出來的小鹿茶則更能符合市場的需求。

除了面向C端市場以外，小鹿茶在ToB市場也能形成瑞幸咖啡主品牌的補(bǔ)充。瑞幸在去年11月就開放了企業(yè)API接口，對于中國更廣大的市場來說，咖啡服務(wù)的主要是商務(wù)會(huì)議、會(huì)晤類的場景，但茶飲則可以吃下企業(yè)下午茶、員工福利、禮品及客戶招待等等更廣闊的場景。這對瑞幸來說，都將是不小的增量。

小鹿茶的市場定位也正是如此：“為新一代消費(fèi)者提供高品質(zhì)、高性價(jià)比、高便利性的時(shí)尚新式茶飲。”兩個(gè)品牌選擇的代言人也能顯示出這種差異性：瑞幸的代言人是湯唯、張震等符合商務(wù)人群偏好的選擇，而小鹿茶的代言人則是劉昊然、肖戰(zhàn)等受眾群體更為年輕的新星。

瑞幸打的算盤顯然是希望利用這兩個(gè)品牌形成既有差異，又有聯(lián)動(dòng)，可以互相導(dǎo)流的市場協(xié)助策略。

而小鹿茶做加盟，恐怕也是考慮到低線市場的特性，以及目前瑞幸迫切提高市占率需求而做出的選擇——做直營的話，到市場環(huán)境有更強(qiáng)的區(qū)域性特征、更加非標(biāo)的低線市場，團(tuán)隊(duì)的市場認(rèn)知成本可就要比一二線市場要高出不少了。在這種情況下，想要保持增速，加盟顯然是比自營更為明智的選擇。

而且，三年后的瑞幸也有了做加盟的本錢。

有品牌是做加盟模式的一個(gè)大前提。三年前的瑞幸做加盟模式的難度，顯然是要比今天的小鹿茶做加盟高上很多倍的。沒有任何一個(gè)加盟商，會(huì)選擇一個(gè)毫無市場認(rèn)知度的品牌。當(dāng)年瑞幸鋪天蓋地的宣傳，實(shí)際上給今天第二階段的增長打下了很好的基礎(chǔ)。

另一方面，瑞幸在直營階段積累下來的技術(shù)底層和SOP開發(fā)的方法論，也在小鹿茶加盟的模式上派上了用場。從小鹿茶4個(gè)月上線就能獨(dú)立拆分可以看出來，這套方法論無疑是可以快速遷移、復(fù)用到其他品類上的，需要的只是更多的實(shí)踐和數(shù)據(jù)去做校驗(yàn)、修正。

除此之外，不要忘了，瑞幸的團(tuán)隊(duì)并不是沒有加盟管理經(jīng)驗(yàn)的“菜鳥”。神州租車早在2013年就開始做加盟，而從神州出來的瑞幸團(tuán)隊(duì)，顯然也是帶著加盟管理的經(jīng)驗(yàn)有備而來的。

拆分子品牌做一塊更成熟肥沃的市場，利用加盟模式解決團(tuán)隊(duì)下沉過程中的市場認(rèn)知成本，同時(shí)基于自營中積累的方法論做遷移復(fù)用——瑞幸在小鹿茶拆分自營這件事上，恐怕比很多人想得都更清楚。

「小鹿茶獨(dú)立之后如何保證品質(zhì)？」

相較而言，瑞幸拆分小鹿茶的邏輯并不難理解。業(yè)界對于小鹿茶的質(zhì)疑，更多的還是在于加盟模式上。

傳統(tǒng)的加盟模式也確實(shí)存在著大量問題。

最本質(zhì)的矛盾就是，傳統(tǒng)加盟模式由于管理手段有限，無法對加盟商形成有效品控；同時(shí)，品牌方往往希望通過收取一次性加盟費(fèi)保證收益，這就導(dǎo)致了雙方激勵(lì)目標(biāo)不匹配，品牌商后期掌控能力差、投入低，加盟商風(fēng)險(xiǎn)大、收益低，合作往往不能長久。

這些問題小鹿茶顯然也并不是沒有考慮過的，在當(dāng)天的發(fā)布會(huì)上官方也給出了一些解決方案。

1、首先來看品控：

在品控的問題上，小鹿茶的思路很技術(shù)，試圖通過自動(dòng)化手段解決產(chǎn)品生產(chǎn)過程中SOP的問題。

第一個(gè)關(guān)鍵操作就是生產(chǎn)設(shè)備的物聯(lián)網(wǎng)化。和瑞幸之前的操作一樣，小鹿茶計(jì)劃通過在咖啡機(jī)、開水機(jī)凈水器等設(shè)備上安裝物聯(lián)網(wǎng)模塊，將出杯主要數(shù)據(jù)上傳到系統(tǒng)中心，同時(shí)對設(shè)備進(jìn)行遠(yuǎn)程控制，以此保證整體的出品質(zhì)量。這就與以往茶飲加盟連鎖品牌繁瑣的SOP手冊完全不是一碼事了。

瑞幸采用的設(shè)備自動(dòng)化程度很高，對操作者本人的要求較低

同時(shí)，在這樣的操作下，小鹿茶作為品牌方，可以實(shí)現(xiàn)對門店運(yùn)營的遠(yuǎn)程監(jiān)控，并且能夠細(xì)化到每杯茶飲的出品質(zhì)量上，而非像傳統(tǒng)手段一樣依賴人工手段控制食品風(fēng)險(xiǎn)。

另外，也因?yàn)檫M(jìn)銷存都已經(jīng)數(shù)字化了，小鹿茶官方從大后臺(tái)就能直接基于存貨和保質(zhì)期，自動(dòng)訂貨、自動(dòng)補(bǔ)貨，從而降低加盟商的控制成本，確保食品安全。

而在人員操作規(guī)范方面上，和瑞幸一樣，小鹿茶也計(jì)劃將門店制作過程全程直播，以此規(guī)范門店履單。這部分除了操作過程直接會(huì)通過APP直播給用戶，讓終端消費(fèi)者掌握監(jiān)督權(quán)以外，也會(huì)通過圖像識(shí)別技術(shù)，抓取和識(shí)別典型門店違規(guī)動(dòng)作，輔助進(jìn)行人工判別和篩選，對加盟店形成監(jiān)督威懾。

這樣技術(shù)化手段的品控方式雖說看起來簡單粗暴，但倒也相當(dāng)符合今天整體的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)趨勢——以自動(dòng)化、數(shù)字化手段代替繁瑣的人工，反而有可能打磨出更為穩(wěn)定可靠的品控體系。

2、其次，來看品牌山寨的問題：

同樣通過技術(shù)手段，也可以避免“李鬼變李逵”，“端幸變?nèi)鹦摇钡膯栴}。

針對這個(gè)問題小鹿茶給出的解決方案也非常簡單粗暴：和瑞幸一樣，小鹿茶也是全部通過APP進(jìn)行線上結(jié)算、門店線上管理。這對山寨店來說，即便他們復(fù)制得了門頭，也復(fù)制不了APP，“李鬼”就無法以此分享“李逵”的品牌紅利。

可以說，這也是瑞幸早期以重運(yùn)營方式、推自己的APP所積累下來的紅利：人貨場、進(jìn)銷存，從品牌到支付再到用戶運(yùn)營，都掌控在了自己的手里，才能夠?qū)崿F(xiàn)了品牌的排他性。

3、再來看看加盟存活率的問題：

茶飲加盟之所以被人所詬病，很大的原因就是在于加盟商很多時(shí)候從品牌方處得不到太多的支持，同時(shí)還承擔(dān)了店面裝修、建設(shè)運(yùn)營、當(dāng)?shù)厥袌鐾茝V、加盟費(fèi)等等一系列的成本與風(fēng)險(xiǎn)，乃至于原材料的大批量采購都經(jīng)常成了品牌給加盟商的坑。

在這些問題上，瑞幸上市融來的錢，這時(shí)候就成了“搶市場”的底氣了。

根據(jù)官方公布的條款，小鹿茶采取的是零加盟費(fèi)的模式。與小鹿茶合作的“新零售合伙人”將承擔(dān)門店選址和裝修、產(chǎn)品制作及交付，小鹿茶則負(fù)責(zé)品牌營銷、供應(yīng)鏈管理、數(shù)字化運(yùn)營系統(tǒng)開發(fā)迭代等。此外，小鹿茶也將繼續(xù)瑞幸咖啡的“新用戶首杯免費(fèi)”優(yōu)惠策略，但這筆補(bǔ)貼成本并不會(huì)被嫁接到加盟商身上，而是將由小鹿茶官方承擔(dān)。

零加盟費(fèi)、官方承擔(dān)市場營銷費(fèi)用這樣的條款，在不少人眼中還是頗具吸引力的。小鹿茶也確實(shí)可以通過這樣的一些手段，降低加盟商所承擔(dān)的成本，與加盟商實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，以此提升加盟商后續(xù)的存活率，來保證合作的長期存續(xù)。

至于所產(chǎn)生的費(fèi)用投入，也只能說許下這些條款的瑞幸怎是一個(gè)“壕”字了得。

不過，雖然戰(zhàn)略目的明確，也對可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)給出了一些應(yīng)對方案，小鹿茶仍然面臨著諸多挑戰(zhàn)。

其一，目前瑞幸所設(shè)想的主品牌與小鹿茶之間的優(yōu)勢互補(bǔ)，是否真的能實(shí)現(xiàn)，還要打個(gè)問號(hào)。

雖然兩個(gè)APP互通，瑞幸店內(nèi)也會(huì)有小鹿茶產(chǎn)品出售，但瑞幸的品牌定位更為商務(wù)，與小鹿茶所面向的人群不完全重合。這就意味著，瑞幸的品牌優(yōu)勢要導(dǎo)給更為休閑、年輕的小鹿茶，還是需要不小的市場投入。而且，這部分成本小鹿茶實(shí)際上又都背在自己而不是合伙人身上，未來可以想象在不短的一段時(shí)間內(nèi)，還會(huì)是不小的一筆成本開支。

其次，小鹿茶無論模式再先進(jìn)，也不能保證每一家加盟店都是100%成功的。茶飲市場的競爭到2019年的今天可以說早就是一片紅海了，正如瑞幸也有基于實(shí)際銷售業(yè)績閉店調(diào)整的情況，小鹿茶也還是會(huì)有優(yōu)勝劣汰的過程的。那在這個(gè)過程中，無論是合伙人的預(yù)期管理，還是輿論的挑戰(zhàn)，對于已經(jīng)是一家上市公司的瑞幸來說，都需要格外謹(jǐn)慎。

總的來說，瑞幸做小鹿茶的邏輯與先前賣咖啡是一脈相承的：繼續(xù)高舉高打、快速鋪開，先打響品牌、搶占用戶心智，提高自己的市占率，再做長期用戶留存、運(yùn)營、促活、轉(zhuǎn)化的工作。

拆分小鹿茶、做加盟顯然也是在保證主品牌調(diào)性的同時(shí)，繼續(xù)追求高市占率的平衡之法。瑞幸官方在發(fā)布會(huì)現(xiàn)場還提到了，即便是瑞幸的主品牌，未來“在一些個(gè)別的區(qū)域比如說像機(jī)場、火車站或者一些其他的地標(biāo)性質(zhì)的場景里面，如果說我們自己現(xiàn)在還沒有門店能夠進(jìn)去的話，也可以考慮采用新零售合伙人的模式”——這個(gè)發(fā)聲也充分說明這個(gè)階段，搶占市場才是瑞幸的第一要?jiǎng)?wù)。

未來小鹿茶想要真正幫助瑞幸進(jìn)一步吃下市場，還是得先克服茶飲加盟模式下既有的挑戰(zhàn)和問題?，F(xiàn)階段，小鹿茶已經(jīng)基于技術(shù)和自身的品牌能力，對加盟模式最核心的問題給出了策略和回應(yīng)，但小鹿茶和瑞幸所面對的畢竟是不同的市場、不同的模式，先前瑞幸快速擴(kuò)張的戰(zhàn)績能否在小鹿茶上重演，仍然取決于小鹿茶團(tuán)隊(duì)接下來的執(zhí)行力——而這恐怕也是一場相當(dāng)考驗(yàn)人的持久戰(zhàn)。

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