編者按：本文轉(zhuǎn)自億歐網(wǎng)，作者王鵬，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

7月24日，菲律賓快餐連鎖店巨頭快樂蜂（Jollibee）以3.5億美元收購美國咖啡品牌香啡繽（The Coffee Bean & Tea Leaf） 80%股份。這也是快樂蜂迄今為止最大一筆收購。

快樂蜂在菲律賓本土擁有1150家分店，在海外15個(gè)地區(qū)擁有234家分店，是菲律賓最大的餐飲集團(tuán)，全球第24大快餐連鎖店（根據(jù)分店數(shù)排名，且排名包括咖啡連鎖店）。近三年，快樂蜂頻頻收購海外品牌，擴(kuò)張海外市場，包括美國的Smashburger、Rick Bayless，中國的永和大王、春水堂、宏?duì)钤家褜倏鞓贩淦煜??？鞓贩湟患径蓉?cái)報(bào)顯示，快樂蜂總計(jì)擁有快樂蜂、超群、格林威治、紅絲帶等4543家門店。

快樂蜂作為一家菲律賓本土企業(yè)，如何從零開始一步一步做成當(dāng)?shù)刈畲蟮目鐕惋嫾瘓F(tuán)？這或許還要從1975年的兩家冰激凌店說起。

從0到1、快樂蜂更懂本地人味蕾

快樂蜂創(chuàng)始人陳覺中，祖籍福建晉江，1975年，他決定向父親借20萬比索（約3萬人民幣），在菲律賓Cubao和Quiapo開設(shè)2家Magnolia冰激凌店，這也是華人跨國食品公司快樂蜂的崛起。

1978年，菲律賓遇到經(jīng)濟(jì)蕭條，陳覺中發(fā)現(xiàn)，相比于冰激凌，人們更喜歡購買漢堡、三明治和雞肉這類更符合“剛需”的高熱量食物，他決定將產(chǎn)品重心轉(zhuǎn)移到漢堡和雞肉上，快樂蜂從而成功轉(zhuǎn)型為快餐品牌。

開始做炸雞和漢堡的快樂蜂，將西式快餐巨頭麥當(dāng)勞作為競爭對(duì)手。上世紀(jì)80年代，麥當(dāng)勞也開始了自己的海外擴(kuò)張。出人意料的是，麥當(dāng)勞打入菲律賓市場時(shí)，本土品牌快樂蜂仍不落下風(fēng)，守住了自己的市場份額。

快樂蜂的制勝策略何在？口味或是關(guān)鍵因素。作為本土企業(yè)，快樂蜂一個(gè)天然優(yōu)勢(shì)就是比洋巨頭更熟悉本國人的味蕾。菲律賓人口味偏甜，于是快樂蜂因地制宜，推出了更甜的面條、菲律賓米粉、蜜制牛排飯和各式各樣的芒果制品等。而在價(jià)格方面，快樂蜂在與麥當(dāng)勞餐品定位差不多的情況下，價(jià)格更便宜，所以麥當(dāng)勞在口味和價(jià)格上都并不占優(yōu)。

到了上世紀(jì)90年代，快樂蜂已有400多家連鎖店，而麥當(dāng)勞在菲律賓僅有200多家。對(duì)于媒體提出快樂蜂在菲律賓打敗麥當(dāng)勞的說法，陳覺中表示，“不是打敗了麥當(dāng)勞，而是從沒有被它戰(zhàn)勝過，”這在全球市場均屬少見。

1993年，快樂蜂在菲律賓上市，前三個(gè)月股價(jià)上漲135%。

從1到100，快樂蜂的國際化擴(kuò)張之路

上市之后，已經(jīng)在菲律賓站穩(wěn)腳的快樂蜂開始窺探海外市場，從而尋找更大的營收增長點(diǎn)。在陳覺中看來， 擴(kuò)大海外業(yè)務(wù)，對(duì)快樂蜂的繼續(xù)成長至關(guān)重要。

快樂蜂的出海戰(zhàn)略分兩種，一是將自有品牌“快樂蜂”門店發(fā)展到更多的海外國家，二是收購國外知名餐飲品牌，以此快速占據(jù)海外市場。

對(duì)于自營門店，快樂蜂會(huì)選擇一些特定國家進(jìn)行海外擴(kuò)張，比如美國，中東地區(qū)的沙特阿拉伯、科威特和阿拉伯聯(lián)合酋長國等，這些地區(qū)都是菲律賓僑民比較聚集的地方，快樂蜂更熟悉這些人群的口味。當(dāng)然，如果只把出海目標(biāo)鎖定在海外的菲律賓僑民，快樂蜂的市場則十分有限。麥當(dāng)勞敗于口味本地化，如果快樂蜂自己沒做好海外市場的本地化，同樣也難站穩(wěn)腳跟?？鞓贩湫枰Ａ糇约嚎谖兜耐瑫r(shí)，為當(dāng)?shù)貛砀m宜的快餐食品。

以越南為例，快樂蜂有118個(gè)店面，超過一半都是本地客源，為此，快樂蜂除了提供招牌食物意大利面、漢堡之外，還研發(fā)了符合當(dāng)?shù)乜谖兜睦弊与u；而在文萊，快樂蜂則為當(dāng)?shù)仡櫩蛶砹薾asi lemak（椰漿飯，一種常見的汶萊美食）。

從100到1000，“打敗對(duì)手最好的方式就是收購它”

除了自營門店出海之外，快樂蜂另一大國際化擴(kuò)張策略就是收購。

1994年，快樂蜂收購了菲律賓品牌格林威治披薩，1995年獲得了法國法式快餐大磨坊（Delifrance）特許經(jīng)營權(quán)，2000年收購了菲律賓最大的中式快餐連鎖店超群（Chowking）。

快樂蜂的收購其實(shí)都有很強(qiáng)的品牌聯(lián)動(dòng)性，如快樂蜂本身對(duì)標(biāo)的是傳統(tǒng)西式快餐（如肯德基、麥當(dāng)勞），針對(duì)有小孩的家庭消費(fèi)群；而格林威治披薩對(duì)標(biāo)的則是必勝客，針對(duì)青少年，超群針對(duì)工薪族，大磨坊針對(duì)高薪階層?？鞓贩涞钠放茟?zhàn)略可以覆蓋多層級(jí)人群，從而最大化獲客。

2004年，快樂蜂又看上了中國品牌，嘗試用收購來撬開中國市場。當(dāng)時(shí)快樂蜂以2250萬美元收購知名快餐連鎖企業(yè)永和大王，后來又收購了宏?duì)钤团_(tái)灣的茶飲品牌春水堂。收購后，快樂蜂仍保持這些品牌的獨(dú)立運(yùn)營，通過“先收購再整合”的路徑進(jìn)行融合，最后呈現(xiàn)一種消費(fèi)者能夠接受的風(fēng)格。

其實(shí)在此之前，快樂蜂就有嘗試用直營門店打開中國市場，但過程并不順利。上世紀(jì)90年代后期，快樂蜂在廈門開了一家分店。當(dāng)時(shí)，快樂蜂主打菲律賓美食，油炸食物偏多，且口味偏甜，這并不符合中國人飲食習(xí)慣；其次，當(dāng)時(shí)麥當(dāng)勞等洋快餐也已經(jīng)在國內(nèi)站穩(wěn)腳跟，快樂蜂的食品定價(jià)和品牌知名度并沒有壓倒性優(yōu)勢(shì)，再加上當(dāng)時(shí)快樂蜂選擇以加盟店形式入華，經(jīng)營與管理方面都不如直營店，所以不久就關(guān)店了。

從1000到4500，收購不一定是最優(yōu)解

快樂蜂作為國際化品牌，最大的海外市場還是美國。目前，快樂蜂在美國有37家自營門店。除了直營店出海，快樂蜂還收購了許多美國本土餐飲企業(yè)，來擴(kuò)張海外市場。

2018年，快樂蜂收購了美國快餐連鎖品牌Smashburger和墨西哥餐廳Rick Bayless。不過這些收購好像并沒有給快樂蜂帶來期望的新鮮活力，至少財(cái)報(bào)上的數(shù)字并不好看。

2019 Q1財(cái)報(bào)顯示，快樂蜂全球總銷售額54.28億比索（約合1.07億美元），同比增長18.1%?？鞓贩銺1總營收17億比索（約合0.33億美元），同比下滑10.2%。中國區(qū)由于匯率波動(dòng)和外賣沖擊，銷售額下滑6.2%。

財(cái)報(bào)指出，被收購的Smashburger在美表現(xiàn)不佳和菲律賓本土消費(fèi)疲軟是造成營收下滑的主要原因。

不過，在收購Smashburger后，快樂蜂海外業(yè)務(wù)銷售額增長48.6%，尤其是美國地區(qū)銷售額增長207.4%。而如果排除掉Smashburger，快樂蜂海外業(yè)務(wù)銷售額只增長9.7%，但本季度營收可以扭虧為盈增長到9.1%。

所以，盡管收購Smashburger讓快樂蜂營收下滑，但也確確實(shí)實(shí)達(dá)到了擴(kuò)張海外市場的目的。

早在2015年，Smashburger報(bào)告稱其凈虧損達(dá)2000萬美元，轉(zhuǎn)年凈虧損增至2900萬美元，截至2018年底，Smashburger只有不到0.5%的美國市場份額。無論從營收能力到市場規(guī)模，成立12年的Smashburger都不能算是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

或許對(duì)于快樂蜂來說，抄底一些非優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)本身就是一筆資本買賣。

快樂蜂在國內(nèi)市場的兩個(gè)大品牌分別是永和大王和宏?duì)钤?，截?016年，永和大王在全國擁有300多家門店，而宏?duì)钤诒本┲挥袔资议T店，二者之間如此大的差異或與團(tuán)隊(duì)及市場因素有關(guān)，但其背后的原因可能并不簡單。

中國商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)連鎖經(jīng)營委員會(huì)秘書長崔霖認(rèn)為，這只是快樂蜂戰(zhàn)略變現(xiàn)的體現(xiàn)，收購后沒有起色或者達(dá)不到預(yù)期收益的就是不良項(xiàng)目，就要看好時(shí)機(jī)出手。“快樂蜂實(shí)際上是在做資本運(yùn)作，已經(jīng)不是在專注做餐飲了。對(duì)于永和大王和宏?duì)钤?，快樂蜂完全有可能在恰?dāng)?shù)臅r(shí)候賣掉其中一個(gè)，甚至全部賣掉?！?/p>

2016年，快樂蜂就以9000萬元出售了當(dāng)年買入的三品王55%餐飲股份，而這個(gè)價(jià)格是當(dāng)年買入時(shí)的三倍，快樂蜂從中凈賺6000萬元。對(duì)此，快樂蜂表示，出售三品王的主要原因是為了集中精力發(fā)展永和大王。

目前來看，Smashburger還沒有淪落到被脫手的境地，快樂蜂首席財(cái)務(wù)官Ysmael Baysa在財(cái)報(bào)中表示，會(huì)將Smashburger打造成“更強(qiáng)大的業(yè)務(wù)”來保證銷售和利潤增長率。

有了Smashburger的“前車之鑒”，快樂蜂此次收購?fù)瑸榉莾?yōu)質(zhì)資產(chǎn)的香啡繽，并未得到股東以及資本市場看好，也是情有可原。菲律賓證券行AP證券分析師Rachelle Cruz表示：“這項(xiàng)收購是否能提高集團(tuán)的每股盈利，市場抱有懷疑。去年香啡繽的虧損額度相當(dāng)于Jollibee凈利的12％。Smashburger也還未對(duì)集團(tuán)盈利做出積極貢獻(xiàn)，而這項(xiàng)收購在未來兩三年可能會(huì)導(dǎo)致每股盈利下滑。”

此次收購香啡繽，快樂蜂除了以1億美元收購香啡繽80％股份外，還需花費(fèi)2.5億美元償還其部分債務(wù)。消息出爐后，快樂蜂股價(jià)一度下跌8％，是2016年至今為止最大跌幅。

近三年來，盡管快樂蜂收購海外品牌動(dòng)作頻頻，但其最大的市場還是菲律賓本土。財(cái)報(bào)顯示，得益于新開店鋪增長7.8%，2019 Q1菲律賓銷售額同比增長11.1%，占全球銷售額的73%。同時(shí)，菲律賓的同店銷售增長率1.7%，全球同店銷售增長率1.9%，快樂蜂負(fù)責(zé)人Baysa對(duì)此表示：“上半年的同店銷售增長不如去年。”

“我們期待第三和第四季度的銷售和利潤會(huì)回升，因?yàn)榉坡少e本土消費(fèi)者受到2018年高通脹的不利影響后會(huì)逐漸恢復(fù)購買力，”Baysa認(rèn)為。

從1975年的兩家激凌店發(fā)展到全球超4000家門店，快樂蜂的成長史對(duì)于出海餐企來說，有很高的學(xué)習(xí)價(jià)值?？鞓贩湓缙诟鶕?jù)本地人口味，將西式快餐本地化，打敗了麥當(dāng)勞，從而逐漸坐上本土餐飲的龍頭寶座。上市后，快樂蜂又開始高歌猛進(jìn)，通過自營出海與收購擴(kuò)張海外市場，取得了一定成績。

餐企出海，從快樂蜂身上我們能學(xué)到什么？

但不得不說，作為一家成立40余年，且從上世紀(jì)90年代就開始做出海嘗試的餐企來說，快樂蜂的國際化并不算成功。畢竟從市場份額來看，快樂蜂近7成的營收都來自菲律賓本土，這讓它更像一家以菲律賓為主陣地，并想方設(shè)法向外輻射的“本土企業(yè)”。

擺在快樂蜂面前的問題也同樣嚴(yán)峻，雖然收購可以短時(shí)間快速提升海外份額，但收購非優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)帶來的巨額支出也讓快樂蜂2019一季度營收嚴(yán)重下滑。收購來的這些品牌如何能迅速“回本”，或許是快樂蜂目前急需要解決的問題。

而且，如果一家企業(yè)暫時(shí)看不到收購業(yè)務(wù)有明顯起色，最需要做的也是唯一能做的就是鞏固好自身原有業(yè)務(wù)。2019 Q1財(cái)報(bào)顯示，快樂蜂將再開500家本品牌直營新店，其中一半位于菲律賓，一半位于海外，越南是快樂蜂的有力增長點(diǎn)，將開設(shè)120家門店，其次是北美，將開設(shè)40家新店。因地制宜，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)地發(fā)展好已有業(yè)務(wù)，或是接下來快樂蜂需要考慮的重點(diǎn)。畢竟有些時(shí)候，打鐵還需自身硬。

收購對(duì)于餐企出海來說，并不一定是最優(yōu)解，不預(yù)估好收購品牌與發(fā)展自身業(yè)務(wù)的鍥合度，而只把收購當(dāng)成低買高賣的資本游戲，十有八九會(huì)得不償失。

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