編者按：本文來源微信公眾號李檬相對論，作者李檬，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

我最近看到一個數(shù)據(jù)：80%的優(yōu)質(zhì)工作機會并不在招聘網(wǎng)站上發(fā)布。阿里巴巴、華為技術(shù)甚至公開宣布縮減（中止）社會招聘。

更多好的工作機會，給了公司內(nèi)部競聘，或者員工推薦熟人，這樣知根知底，減少溝通成本。boss往往更懂行業(yè)、更懂公司需求，也會有自己特殊的攬才渠道。

表面上看，這只是現(xiàn)代公司招攬人才的一種形式變換，深層次看，則是一種不同以往的思路轉(zhuǎn)變——更少的雇員，更多的事業(yè)合伙人。

這里講的事業(yè)合伙人，不同于一般雇員（填補職能空缺），不同于權(quán)益合伙（資產(chǎn)、資源互補或者股權(quán)激勵），而是做“穩(wěn)固的能力拼圖”。你對一個公司、一個組織的價值，就是拓展了他們的能力范圍，而非市場上隨便招人就可以替代。事業(yè)合伙人就是你公司的“鐵軍”。

這里，我想到西方哲學(xué)史上的一個典故：當(dāng)年，亞歷山大大帝聽聞（一位雅典圣賢）第歐根尼名氣很大，希望當(dāng)面聊一聊，或者干脆招聘進(jìn)來服務(wù)于帝國事業(yè)。

第歐根尼說了一句名言：“從雅典到馬其頓（亞歷山大大帝所在的地方）的距離，和從馬其頓到雅典的距離是一樣長的?！?/p>

意思是說，如果你們要找一個雇員，那就算了，如果要找一個事業(yè)合伙人，咱們另做商量。

不久，這位“千古一帝”帶領(lǐng)大軍進(jìn)入雅典，在大街上見到了第歐根尼。經(jīng)過一番交談以后，亞歷山大大帝由衷感慨：“如果我不做帝王，也會做第歐根尼?！?/p>

亞歷山大大帝一生征服了半個歐亞大陸，不僅是靠武力，更多是以心交心，擁有了很多忠誠可靠的事業(yè)合伙人。

雇員，只是實現(xiàn)一種設(shè)定好的職能，事業(yè)合伙人，則是拓展這個公司、這個組織的能力范圍。

也許你做的，是同樣一件事情，但作為雇員和作為事業(yè)合伙人的不同視野胸襟，決定了你和這個公司的能力增長空間。

我想具體就這一點，談?wù)剛€人看法。

01如果你是CEO，你會選擇什么樣的人

《時代周刊》在兩年前做過一個研究：互聯(lián)網(wǎng)時代如何衡量一個人的價值？《時代周刊》當(dāng)時有一個基本邏輯判斷：

工業(yè)時代，公司最有效率的做法就是“標(biāo)準(zhǔn)化、大批量”，以職能定人事，如同組裝機器一樣組織員工協(xié)作。

經(jīng)過精密分工以后，每個人都是一個很大的系統(tǒng)中的一個小零部件，你很難準(zhǔn)確判斷具體哪個人的實際價值。

只能假設(shè)你離開公司一個星期，有多少人會覺得你特別重要、不可替代。

互聯(lián)網(wǎng)時代則不同，要將公司的發(fā)展引擎安裝到每一個人身上，要靠員工自己去“低成本試錯”、探索“最小可行性產(chǎn)品”，有韌性、不怕承擔(dān)壓力，創(chuàng)造了新的市場以后，與公司形成“事業(yè)合伙人”關(guān)系。

如果你是CEO，你會選擇什么樣的人？

柳傳志將員工分成兩種：一種是過日子的人，一種是奔日子的人。

過日子的人，會舒舒服服將自己家的日子經(jīng)營好，這也是人之常情?？墒?，他們不會是公司獲得更大發(fā)展的動力引擎。

奔日子的人有更高的追求，達(dá)到一個目標(biāo)以后又奔一個新的目標(biāo)去，他們有追求，經(jīng)得起挫折、堅韌不拔，以及有很強的學(xué)習(xí)能力，這是公司發(fā)展的動力引擎，也是公司實際上的事業(yè)合伙人。

Google討厭保守的悲觀主義者，偏愛樂觀主義者。

悲觀主義者是這樣看問題的，他們很難完成任務(wù)C，因為缺少條件B，而B又缺少條件A，如此窮盡下去，可以證明任務(wù)C是無法完成的。

這一類人更多只是遵照流程做事，屬于過日子的人，但也必不可少，畢竟流程是需要維護的。

樂觀主義者是這樣看問題的，他們要完成任務(wù)C，那么需要完成條件B，為了完成B，需要完成A……于是，突破A，突破B，一步一步完成任務(wù)C——他們更多考慮的，是找破局點，很多破局點的集合，構(gòu)成了完成任務(wù)的方法論。他們會在帶動公司發(fā)展的同時成就自己，成就自己的同時給公司留下更多無形資產(chǎn)。

這個時代，潮流很快，慢一步則步步皆輸。

公司的發(fā)展引擎，需要安裝在更多人身上，否則，只會將少數(shù)人累死。

雷軍說，從1999年開始自己有整夜睡不著覺，創(chuàng)辦小米之后，他多次強調(diào)過風(fēng)口的重要，但勞模精神從未丟過。

研發(fā)、生產(chǎn)、營銷環(huán)環(huán)把關(guān)，他曾自曝吃午飯只有三分鐘時間，平均一天要開11個會。

萬門大學(xué)的創(chuàng)始人童哲曾經(jīng)忙到?jīng)]有時間去想吃什么，就連著吃了3個月的宮保雞丁。

為什么這些創(chuàng)始人這么累，時間已經(jīng)不屬于他們自己？

比如小米，不比華為幾萬人的事業(yè)合伙人規(guī)模，只有雷軍等幾位創(chuàng)始人擁有合伙人頭銜，并且，在公司內(nèi)部不提或有意弱化合伙人概念。少數(shù)幾個人，承擔(dān)起了公司發(fā)展的動力引擎，小米公司有幾萬人規(guī)模，都只是雇員而已。

02迭代快跑or厚積薄發(fā)

那么，可靠的事業(yè)合伙人從何而來？如何發(fā)掘事業(yè)合伙人的價值？

我這里提供兩個策略選擇：一是小步快跑，加速迭代；二是厚積薄發(fā)，靜水流深。

1）事業(yè)合伙人帶動公司迭代快跑

任何一家三甲醫(yī)院的核心發(fā)展引擎在誰身上？

一定是在那些醫(yī)術(shù)最好、最具聲望的醫(yī)師身上。他們的角色相當(dāng)于醫(yī)院的事業(yè)合伙人。

這些作為發(fā)展引擎的事業(yè)合伙人不是從天上掉下來的，是迭代、成長起來的。

他們的個人能力源于長期的“疊加性進(jìn)步”。

什么意思呢？

舉例來說：今天國內(nèi)三甲醫(yī)院的任何一位主任級醫(yī)生，都敢拍著胸脯說自己的醫(yī)術(shù)比50年前全世界該領(lǐng)域最好的名醫(yī)還要高。因為現(xiàn)代醫(yī)學(xué)本身是“疊加性進(jìn)步”的，過去的醫(yī)學(xué)成就都成了今天醫(yī)生們的共識。

但是，藝術(shù)、哲學(xué)、經(jīng)濟管理則缺乏“疊加性的進(jìn)步”……今天沒有藝術(shù)家敢說自己超過米開朗基羅，沒有音樂家敢說自己超過貝多芬，沒有管理學(xué)家敢說自己超過德魯克，沒有經(jīng)濟學(xué)家敢說自己超過凱恩斯……

商業(yè)領(lǐng)域也是如此。

2018年上市的電商公司拼多多，就像突然冒出來的一個公司，三年成為中國三大電商平臺之一。

可是拼多多創(chuàng)始人黃崢強調(diào)，拼多多其實是迭代出來的，牢固的事業(yè)合伙人是迭代的核心。

看似拼多多崛起的速度很快，其實，拼多多的核心團隊已經(jīng)在一起工作10年了，相互間是牢固的事業(yè)合伙人。

拼多多是一個不停迭代的東西，盡管前端（APP頁面）看起來特別簡單，好像很好模仿，設(shè)計師多忙活幾天就能出來。

但是，后端的運營、匹配的技術(shù)以及（用戶）增長的節(jié)奏，都是一點一點摸索出來的。

如何繞過踩過的坑、如何避免吃過的虧，很多是“水下功夫”，要很多志同道合的人、很多時間付出很大代價，外界是看不見的。

“真正這些水下的功夫在支撐著這個東西往前走?！?/p>

仔細(xì)想想，一個很大的電商網(wǎng)站，幾百個核心的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，持續(xù)的迭代、進(jìn)化保證了不錯的用戶體驗。這些核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理者們，如果只是雇員，隨時的人來人往，即使有很多改進(jìn)和迭代，也不能沉淀下來。

正如Amazon的創(chuàng)始人貝索斯所言：“如果沒有那些（好幾百人）跟了公司20多年的老伙計，促成Amazon效率和體驗的那些因素，根本沉淀不下來?！?/p>

20年前，Amazon還是一家“非正常公司”，完全不賺錢，那時就能緊跟貝索斯，不拋棄、不放棄的老人，是事實上的事業(yè)合伙人。

2）厚積薄發(fā)，事業(yè)合伙人的沉靜角色

外界總是對京瓷創(chuàng)始人稻盛和夫有關(guān)“阿米巴管理”的案例津津樂道。

具體而言，就是將組織完全敲碎，激活個人潛能，每一個小團隊、小工作單元，都是一個阿米巴。

不過，外界很少關(guān)注京瓷的核心武器是事業(yè)合伙人。

你很難想象，京瓷的主要技術(shù)人員可以50年忠于一家公司、用心一兩個產(chǎn)品，這種“厚積薄發(fā)、靜水流深的強大耐力”，才是京瓷的核心競爭力。

舉例來說，世界上只有京瓷才能提供的特殊零部件中，有一種能夠耐100萬伏高壓的絕緣瓶，只從表面看上去，是絕對難以模仿的高技術(shù)的結(jié)晶，然而，這個產(chǎn)品的開發(fā)竟然耗時11年之久。

不少用于集成電路制造的特殊陶瓷材料，是同一群人專注研發(fā)30以上的結(jié)果。

做技術(shù)研發(fā)，時間是繞不過去的一道檻。

一說到誕生了新技術(shù)，人們往往會覺得明天就可以成為生意，因此，有關(guān)企業(yè)的股票便開始上漲。

但事實上，一項新技術(shù)要產(chǎn)生出經(jīng)濟成果，需要經(jīng)歷相當(dāng)長時間的考驗。

一般認(rèn)為，新技術(shù)從研究到成熟是一個階段，從成熟到應(yīng)用是第二階段。第二階段的時間是10-15年。換句話說，如果現(xiàn)在想應(yīng)用一項新技術(shù)，它必須在10年之前就已經(jīng)成熟了，否則不能應(yīng)用。

為何新技術(shù)一定要經(jīng)歷漫長的時間考驗？要使未知的領(lǐng)域進(jìn)入實用化，需要去開發(fā)無數(shù)的周邊關(guān)聯(lián)技術(shù)。研究深化下去，就會頻繁產(chǎn)生出許多難以想象的問題。如果不把這些問題一個個認(rèn)真地解決好，技術(shù)研發(fā)就無法向前推進(jìn)。

如果沒有一批牢靠的事業(yè)合伙人，一批“鐵軍”，這些核心技術(shù)能力是熬不到商業(yè)化的。

而稻盛和夫從來沒有告訴過你，京瓷崛起的真正秘密是一批厚積薄發(fā)的事業(yè)合伙人，沉靜研發(fā)一兩種產(chǎn)品幾十年，一出來就是世界第一、世界唯一，這個商業(yè)回報自然也是非同尋常的。這種極端戰(zhàn)法，一般公司根本學(xué)不會。

03小結(jié)

湖畔大學(xué)曾對“未來的職業(yè)生存”做過研究，做出了兩種方向性預(yù)測：

一、未來很多領(lǐng)域，公司這種組織形式將會消失，很多人會以任務(wù)（而非公司）為中心進(jìn)行工作。任務(wù)在，需要什么樣的人，就聚齊；任務(wù)結(jié)束，這個戰(zhàn)隊就散掉；然后，再來下一個任務(wù)。現(xiàn)在很多創(chuàng)投項目、游戲項目，就是這樣做的。

二、求職是“入伙式”的，而非簡單的雇傭。這是一個劇烈變動、普遍創(chuàng)新的時代，你一開始就不要指望成為哪個機器上的零件，而是要成為一個公司的合伙人——成為公司現(xiàn)有能力的補充者。

湖畔大學(xué)教務(wù)長曾鳴講過一句話：未來公司里有兩種人，一種人是可有可無的人，隨便在市場上就可以招到，可以替換；還有一種是合伙人，他的能力是公司不可或缺的。

換句話說，未來，要么你不用進(jìn)入任何公司，也能完成各種工作，成為靈活存儲技能的U盤；要么，就是“入伙式”任職，而不是只做公司中的一個零部件。

你必須做出選擇，越早看清形勢，越不會陷入被動。

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